焦煦惠

（莫納什大學(xué) 教育學(xué)院， 澳大利亞 墨爾本）

組織行為學(xué)是一門系統(tǒng)研究個體或群體在組織內(nèi)表現(xiàn)出的行為和態(tài)度的學(xué)問。組織行為學(xué)的研究對象是行為和態(tài)度[1]2，但并非包括所有的行為和態(tài)度。研究證明：生產(chǎn)、曠工、離職、組織公民身份等行為是員工績效的重要決定因素。組織行為學(xué)的研究目標(biāo)是解釋、預(yù)測和控制人類行為[1]5。何謂解釋？從管理學(xué)的角度來看，我們探究一個人或一組人為什么要做某事，這可能是最不重要的。因為它發(fā)生在事實之后，有點“馬后炮”的嫌疑。但是，我們要理解一種現(xiàn)象，就必須首先嘗試對其進行解釋。然后，我們可以利用這種理解來確定原因。例如，如果許多有才能的員工要辭職，我們無疑想知道為什么，以便確定是否可以避免這種情況。顯然，員工辭職的原因有很多，但如果辭職率高的解釋是薪水不足或工作乏味，管理人員通常會采取措施來糾正這種情況。何謂預(yù)測？預(yù)測的目標(biāo)集中在未來事件上。它試圖確定操作將會產(chǎn)生什么結(jié)果。例如，一家小工廠的經(jīng)理需要預(yù)測評估員工對安裝新機器人設(shè)備的反應(yīng)。基于對組織行為學(xué)的了解，管理者就可以針對預(yù)測到的反應(yīng)采取相應(yīng)的變更干預(yù)措施。充分用好組織行為學(xué)，管理者可以預(yù)期哪種方法會產(chǎn)生最低程度的員工抵制，進而科學(xué)決策。何謂控制？使用組織行為學(xué)知識來控制個體行為，是最有爭議的目標(biāo)之一。為什么控制會引起爭議？因為我們大多數(shù)人生活在個人自由受保護的社會。如果管理層試圖讓員工以某種方式行事，在控制對象可能不知道他們的行為受到操縱時，一般被認為是不道德的、令人討厭的。事實證明，組織行為學(xué)提供了方便人們控制的技術(shù)。這些技術(shù)是否應(yīng)在組織中使用已成為一個道德問題。但是，應(yīng)該意識到，控制目標(biāo)經(jīng)常被管理者視為組織行為學(xué)對工作績效的最有價值的貢獻。

一、新時代組織行為學(xué)研究領(lǐng)域之一：勞動力多樣化的挑戰(zhàn)

目前，各類組織面臨的最重要和最廣泛的挑戰(zhàn)之一就是適應(yīng)不同的人，也就是，勞動力多樣性。勞動力多樣性意味著組織在性別、種族及其有關(guān)方面正變得越來越多樣化，例如，婦女、外國人、肢體殘障人員、同性戀者和老年人等。勞動力多樣性不僅在我國存在，加拿大、澳大利亞、南非、日本和歐洲以及美國，亦是如此。目前，美國46%的勞動力是女性，少數(shù)民族和移民占23%。加拿大和澳大利亞的管理人員必須適應(yīng)大量涌入的亞洲工人，“新”南非的特點是黑人擔(dān)任重要的技術(shù)和管理工作。而在日本，長期局限于低薪臨時工作的婦女，現(xiàn)在正擔(dān)任管理職務(wù)。歐盟的建立，為整個西歐的大部分地區(qū)打開了邊界，在德國、葡萄牙、意大利和法國等國家/地區(qū)開展業(yè)務(wù)的組織中，勞動力的多樣性正成為組織面臨的一個亟待解決的課題[2]。組織需要通過解決不同的生活方式、家庭需求和工作方式，使自己更適應(yīng)不同的人群。組織行為學(xué)要求經(jīng)理們承認勞動力多樣性的事實，不歧視員工差異，以確保員工留任率和提高生產(chǎn)力。否則，如果管理不當(dāng)，則有可能出現(xiàn)更高的離職率、更困難的溝通和更多的人際沖突。

二、新時代組織行為學(xué)研究領(lǐng)域之二：應(yīng)對全球化的挑戰(zhàn)

管理不再受國界束縛。麥當(dāng)勞收入最高的五家餐廳中有四家位于中國香港。普倫蒂斯·霍爾（Prentice Hall）是美國最大的大學(xué)教科書賣家，歸英國一家公司所有。?？松梨冢‥xxonMobil）是一家所謂的美國公司，其近75%的收入來自美國以外的銷售。通用汽車公司在巴西設(shè)廠生產(chǎn)汽車。擁有沃爾沃（Volvo）的福特（Ford）在瑞典和美國之間調(diào)配高管。這些例子說明，世界已成為一個全球化的地球村。反過來，管理者必須具備與來自不同文化背景的人合作的能力。全球化至少以兩種方式影響經(jīng)理的人際技能。

首先，如果你是一名經(jīng)理，那么你會越來越有可能在國外任職。你可能會被轉(zhuǎn)移到雇主在其他國家的營業(yè)部門或子公司。到達那里后，你將需要管理一支勞動力，這些勞動力的需求、抱負和態(tài)度可能與你母國大不相同。其次，即使在你自己的國家/地區(qū)，你也會發(fā)現(xiàn)自己與不同文化下出生和成長的老板、同事和員工一起工作。例如，激勵你的因素可能不會激勵他們，或者你的溝通方式可能是直接而開放的，但他們可能會覺得這種方式不舒服且具有威脅性。為了與這些人有效合作，你需要了解他們的文化和該文化對他們的影響以及如何根據(jù)他們的差異來調(diào)整你的管理風(fēng)格。這就是組織行為學(xué)需要經(jīng)理人們掌握的方法與技能。

三、新時代組織行為學(xué)研究領(lǐng)域之三：處理“臨時性”的挑戰(zhàn)

管理的特點是長期穩(wěn)定，偶爾會因短期變更而中斷。今天的管理將被更準(zhǔn)確地描述為長期的持續(xù)變化，偶爾會因短暫的穩(wěn)定而中斷。當(dāng)前，大多數(shù)經(jīng)理和員工所面對的世界是永久的“臨時性”之一[3]。工人執(zhí)行的實際工作處于永久變化狀態(tài)。因此，工人需要不斷更新其知識和技能，以執(zhí)行新的工作要求。例如，卡特彼勒、福特和美鋁等公司的生產(chǎn)員工現(xiàn)在需要知道如何操作計算機化生產(chǎn)設(shè)備，與幾十年前的職位描述大相徑庭。項目部也越來越多。過去，員工被分配到特定部門，而該分配是相對固定的。每天與同一個人一起工作時，存在相當(dāng)大的安全性。這種可預(yù)測性已由臨時項目部，即由來自不同部門的成員組成，并且其成員一直在被變化的團隊取代，并且越來越多地采用員工輪換，來填補不斷變化的工作任務(wù)。最后，組織本身處于不斷變化的狀態(tài)。他們不斷重組各個部門，出售業(yè)績不佳的業(yè)務(wù)，縮減業(yè)務(wù)規(guī)模，并用臨時工代替長期員工。當(dāng)今的經(jīng)理和員工必須學(xué)會應(yīng)付臨時性。他們必須學(xué)會靈活、自發(fā)和不可預(yù)測地生活。組織行為學(xué)研究可以為如何應(yīng)對不斷變化的工作世界，如何克服對變化的抵制，以及如何最好地創(chuàng)建在變化中蓬勃發(fā)展的組織文化，提供一系列重要見解。

四、新時代組織行為學(xué)研究領(lǐng)域之四：平衡員工工作、生活沖突的挑戰(zhàn)

20 世紀(jì)六七十年代，員工周一至周五有規(guī)律地在固定場所每天工作八小時或九小時。工作場所和時間是既定的。但是，當(dāng)今，已非以前。員工越來越抱怨，工作時間與非工作時間之間界限變得模糊，造成了個人沖突和壓力。之所以如此，許多因素使然。首先，建立全球組織就意味著他們的世界永不眠。例如，在任何時間和任何一天，數(shù)千名戴姆勒·克萊斯勒員工都在某個地方工作。需要在不同時區(qū)，與同事或客戶進行協(xié)商，這意味著全球公司的許多員工每天24 小時處于“待命狀態(tài)”。其次，通信技術(shù)使員工可以在家中、在汽車中或在大溪地的海灘上進行工作。這使許多從事技術(shù)和專業(yè)工作的人可以隨時隨地進行工作。第三，組織要求員工增加工作時間。例如，在1977－1997年間，平均每周工作時間從43小時增加到47 小時；每周工作50 小時或以上的人數(shù)從24%躍升至37%。最后，只有一個人養(yǎng)家糊口的家庭減少了。今天的已婚員工通常是雙職工夫婦的一部分。這使得已婚員工越來越難以找到時間，履行對家庭、配偶、孩子、父母和朋友的承諾。

員工越來越認識到，工作正在擠壓個人生活，他們對此并不滿意[4]。例如，最近的研究表明，員工希望獲得能夠使他們在工作時間表中具有靈活性的工作，以便他們能夠更好地處理工作、生活沖突。多數(shù)大學(xué)生說，在個人生活和工作之間取得平衡是主要的職業(yè)目標(biāo)。他們想要“生活”和工作。無法幫助員工實現(xiàn)工作、生活平衡的組織會發(fā)現(xiàn)，越來越難以吸引和留住最有能力、最積極的員工。組織行為學(xué)研究可以指導(dǎo)經(jīng)理設(shè)計工作場所和工作，幫助員工應(yīng)對工作、生活沖突。

五、新時代組織行為學(xué)研究領(lǐng)域之五：應(yīng)對員工忠誠度下降的挑戰(zhàn)

公司員工過去曾經(jīng)相信，雇主會通過工作保障、慷慨的福利和穩(wěn)定的加薪來獎勵他們的忠誠和良好的工作。但是，從1980年代中期開始，為了應(yīng)對全球競爭、不友好的收購、杠桿收購等，公司開始放棄有關(guān)工作安全資歷和薪酬的傳統(tǒng)政策。他們試圖通過關(guān)閉工廠，將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到成本較低的國家，出售或關(guān)閉利潤不高的企業(yè)，用臨時工替代長期雇員以及替換基于績效的薪酬系統(tǒng)來變得“精打細算”。值得注意的是，這不僅是北美發(fā)達地區(qū)的現(xiàn)象，歐洲公司也這樣做。例如，英國大銀行巴克萊（Barclays）最近將員工人數(shù)削減了20%。還有一些德國公司已經(jīng)裁員，其中包括電子工程集團西門子，僅在一年內(nèi)就裁掉了3 000 多個工作崗位；鋼鐵制造商克虜伯-霍斯克（Krupp-Hoesch）將管理階層從五個級別削減到三個級別。我國大型公司集團也是如此。這些變化導(dǎo)致員工忠誠度急劇下降。員工認為雇主對他們的承諾不那么多，因此，員工的反應(yīng)是對公司的承諾也不必那么多。組織行為學(xué)面臨的挑戰(zhàn)就是，經(jīng)理人員必須設(shè)計出各種方法，以激勵那些對雇主忠誠度降低的工人，同時保持其組織的全球競爭力。

六、新時代組織行為學(xué)研究領(lǐng)域之六：提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)率

提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)率是新時代組織行為學(xué)研究領(lǐng)域之一。越來越多的經(jīng)理正在面臨類似挑戰(zhàn)。他們必須提高組織的生產(chǎn)力以及所提供產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。為了提高質(zhì)量和生產(chǎn)率，他們正在實施要求大量員工參與的計劃，例如，質(zhì)量管理和流程再造計劃。質(zhì)量管理是通過不斷改進所有組織過程來不斷實現(xiàn)客戶滿意度所驅(qū)動的。質(zhì)量管理對組織行為有影響，因為它要求員工重新考慮他們所做的事情，并更多地參與工作場所決策。

在瞬息萬變的時代，有時有必要從“如果我們從頭開始，如何在這里做事”的角度來提高質(zhì)量和生產(chǎn)率。從本質(zhì)上講，這就是流程再造的方法。它要求管理者重新考慮如何進行工作以及他們的組織結(jié)構(gòu)。如今的經(jīng)理們明白，提高質(zhì)量和生產(chǎn)率的任何努力的成功，都必須包括員工。這些員工不僅將是進行變更的主要力量，而且將越來越積極地參與計劃變更。組織行為學(xué)可以提供重要見解，可以幫助管理人員應(yīng)對這些變化。

七、新時代組織行為學(xué)研究領(lǐng)域之七：如何賦權(quán)員工

當(dāng)前，許多組織中，經(jīng)理和工人/員工的角色之間存在模糊。決策被推到了運營水平，使工人/員工可以自由選擇時間表和程序，并解決與工作有關(guān)的問題。幾十年前，鼓勵管理人員讓其員工參與工作相關(guān)的決策?，F(xiàn)在，管理人員正在通過允許員工完全控制自己的工作而走得更遠。越來越多的組織正在使用自我管理的團隊，這些團隊的工人/員工在很大程度上沒有老板/經(jīng)理。這是怎么回事？ 經(jīng)理們正在采取賦予員工權(quán)力的激勵方法[5]。他們讓員工負責(zé)他們的工作。因此，管理人員必須學(xué)會放棄控制，員工必須學(xué)會對工作負責(zé)并做出適當(dāng)?shù)臎Q定。組織行為學(xué)就是要研究授權(quán)如何改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、權(quán)力關(guān)系、工作方式以及組織結(jié)構(gòu)。

八、新時代組織行為學(xué)研究領(lǐng)域之八：激勵組織創(chuàng)新與變革

當(dāng)今成功的組織必須促進創(chuàng)新，并掌握變革的藝術(shù)，否則，它們將成為倒閉的“備胎”。勝利將歸功于保持靈活性，不斷提高質(zhì)量，并通過不斷提供創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，打敗市場競爭者的組織。多米諾（Domino）單槍匹馬地摧毀了成千上萬個小型比薩店，他們的經(jīng)理們認為，他們可以繼續(xù)做多年來的工作。Amazon.com 正在關(guān)閉許多獨立的書店，因為這證明可以從Internet 網(wǎng)站成功銷售書籍。福克斯電視臺已經(jīng)通過創(chuàng)新性節(jié)目（包括《辛普森一家》《 X 檔案》和MAD TV）成功地從更大的網(wǎng)絡(luò)競爭對手手中奪走了大部分25 歲以下的觀眾。組織的員工可以成為創(chuàng)新和變革的動力，也可以成為主要的絆腳石[6]。管理人員面臨的挑戰(zhàn)是激發(fā)員工的創(chuàng)造力和對變革的包容性。組織行為學(xué)就是要提供許多想法和技術(shù)，來幫助實現(xiàn)這些目標(biāo)。

九、新時代組織行為學(xué)研究領(lǐng)域之九：改善道德行為

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，組織成員越來越多地發(fā)現(xiàn)面臨道德困境[7]。例如，如果發(fā)現(xiàn)公司中發(fā)生非法活動，他們是否應(yīng)該“吹口哨”？他們是否可以對自己喜歡的員工進行夸張的績效評估？如果有助于職業(yè)發(fā)展，他們是否允許自己在組織中不道德行為的存在？目前，尚未明確定義什么構(gòu)成良好的道德行為。而且，近年來，區(qū)分是非的界限變得更加模糊。員工看到周圍的人在從事不道德的行為，例如，高管使用內(nèi)幕信息謀取個人財務(wù)收益；一名優(yōu)秀教練口頭虐待他的運動員等。他們聽到這些人被抓到時，會給出諸如“每個人都這樣做”的借口。那么，經(jīng)理等管理層如何應(yīng)對？這是新時代組織行為學(xué)要研究的領(lǐng)域。他們可以編寫和分發(fā)道德守則，指導(dǎo)員工度過道德困境；提供研討會、講習(xí)班和類似的培訓(xùn)計劃，試圖改善道德行為；為揭露內(nèi)部不道德行為的員工建立保護機制等。如今的經(jīng)理們需要營造一種道德上健康的氛圍。組織行為學(xué)就是要探討管理人員可以采取哪些行動來營造道德上健康的氛圍，并幫助員工解決道德上模棱兩可的情況。