郭盛

很長一段時間以來，在我眼里，華為都是一家看不懂的企業(yè)。

第一次和華為的“親密”接觸，源于21年前一次失敗的投標。作為麥肯錫的一員，我參與了華為管理咨詢項目的競標。彼時的麥肯錫在中國已經(jīng)如日中天，算得上是管理咨詢界的“教父”。盡管如此，我們?nèi)匀粯O度重視，匯集了很多國際合伙人，熬了好多個通宵，寫出了一本厚厚的標書。說實話，我們很少在某個項目開始之前就做如此巨大的投入，尤其是面對當(dāng)時規(guī)模只有幾十億元的一家企業(yè)。但未曾想到的是，我們最后卻輸給了跨界“打劫”的IBM公司。

后來的事情大家都知道了，正是在IBM的幫助下，華為完成了一次質(zhì)的飛躍。我那時很迷惑，為什么華為不選擇我們這類世界頂級的專業(yè)咨詢公司，而是找了一家IT類的咨詢企業(yè)？華為的管理視角到底是什么呢？

之后，我又接觸了很多華為的同學(xué)，他們既讓我驚喜，也讓我迷惑。我們曾經(jīng)招聘來一位前華為人，他是以我助理的身份入職的。本來以為這位“理科生”能帶給我們很多業(yè)務(wù)流程的套路，結(jié)果我卻發(fā)現(xiàn)，我們最大的收獲竟是企業(yè)組織的核心管理哲學(xué)，包括很多閃爍著華為智慧的金句，例如，“我們呼喚雷鋒，但絕不讓雷鋒吃虧”“金無足赤，人無完人，優(yōu)點突出的人缺點也同樣突出”。這改變了我對華為是一家“硬”企業(yè)的認知，并隱約感覺到，華為真正偉大的是“軟”實力，是對組織和人性的深刻洞察和理解。

但是我依然存疑，華為的高管基本上都是理工科背景，只講哲學(xué)道理肯定不管用，任正非先生是如何讓他們從骨子里由“硬”變“軟”的呢？

上個月，我終于找到了深度探秘的機會。我在湖畔大學(xué)搶到了吳老師的課，關(guān)掉手機，踏踏實實地聽了兩天。說實話，這兩天可以說是我2019年最痛苦的兩天。對照華為的做法，我們的很多動作都錯得離譜。吳老師的課讓我如芒在背，每一分鐘都坐立不安，但同時又“酣暢淋漓”——知道自己哪里錯了，就知道自己該如何去改變！作為企業(yè)的最高管理者，一定要看遠的地方，做難的事情，找正確的人?！暗匦囊Α睍饔糜谒腥?，會不斷把我們向下拉，讓我們淹沒于塵土中。華為的管理機制雖然很難，卻可以讓我們有活下去的資格和勇氣。

在我接觸的中國企業(yè)中，人才管理是一個老大難問題。正如吳老師在本書后記中所講的：“無論是正在崛起的新生代企業(yè)，還是轉(zhuǎn)型之中的傳統(tǒng)企業(yè)，在人的管理上都是良策不多，能力有限?！眳抢蠋熡謱⑷瞬殴芾韱栴}引發(fā)的后果簡單歸納為“六不”：“引不進、選不準、用不好、長不快、調(diào)不動、送不走。人的問題無法解決，企業(yè)的長期發(fā)展也就無從談起”。

現(xiàn)在看來，華為并不神秘，吳老師以他的親身經(jīng)歷和感悟，為我們揭開了華為組織能力建設(shè)的面紗。這本書的內(nèi)容涵蓋了華為團隊建設(shè)和人才管理的核心要點。書中的很多方法，是創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家和管理者都可以借鑒的。哪怕你只看懂書中的一小部分，只要你實踐到底，都會讓你的企業(yè)大有不同。