張宇

最近很多朋友看到今麥郎無論是面品還是飲品，在整體市場份額萎縮的情況下依然保持高速增長的狀態(tài)，咨詢我本質(zhì)原因是什么。

的確，“四合一”起到了至關(guān)重要的作用，于是很多學(xué)者就開始研究今麥郎的“四合一”，很多企業(yè)安排管理人員學(xué)習(xí)今麥郎的“四合一”，甚至出重金挖今麥郎的中高層管理人員來協(xié)助自己的企業(yè)落地“四合一”。但結(jié)果大都不太理想，本質(zhì)原因是有三個(gè)邏輯沒有搞清楚，今天我就今麥郎的“四合一”模式和大家做個(gè)簡單的分享。

第一個(gè)核心邏輯：人效邏輯

“四合一”的核心不僅僅是單一的營銷手段，而是人力資源體系和營銷體系的綜合體，銷售總監(jiān)慣性的單一用傳統(tǒng)的4P和4C來研究分析“四合一”，就容易走到誤區(qū)。目前中國的宏觀經(jīng)濟(jì)體系決定了傳統(tǒng)快消品的走勢必然是向存量要增量，大魚吃小魚、快魚吃慢魚。

最省錢、最高效的辦法就是通過一套體系來不斷提高從業(yè)人員的激情和意愿。舉個(gè)例子：一件方便面給終端便宜5毛錢，波瀾不驚，不會(huì)有大的銷量沖擊，但是給業(yè)務(wù)員增加提成，銷量可能會(huì)增加20%以上。

通過有效激勵(lì)來提高人效是“四合一”的核心邏輯之一。在這一點(diǎn)今麥郎是行業(yè)中把人用到極致的企業(yè)。

先來看看人力資源6板塊：1.規(guī)劃；2.招聘；3.培訓(xùn)；4.績效；5.薪酬；6.勞動(dòng)關(guān)系。接下來看看“四合一”的組成：1.人；2.車輛；3.終端機(jī)；4.區(qū)域承包。一一對應(yīng)之后會(huì)發(fā)現(xiàn)：

1.人是小工：規(guī)劃、招聘和培訓(xùn)就是對小工工作思想的灌輸和駕馭。

2.車輛是小工出油費(fèi)或者小工自己的車輛：高效率、低能耗的運(yùn)輸代表（線路規(guī)劃自己會(huì)優(yōu)化）。

3.終端機(jī)是績效和薪酬，也就是人效提升的核心，企業(yè)將市場基礎(chǔ)工作和銷售基礎(chǔ)工作打碎分解為每一個(gè)步驟，量化考核，業(yè)務(wù)人員干一點(diǎn)賺一點(diǎn)，積少成多，提成日日發(fā)，彼此收入透明化。

4.區(qū)域承包是勞動(dòng)關(guān)系的確立和利潤五五開，就是解決分配權(quán)的問題，分配權(quán)越下沉，基層業(yè)務(wù)人員的主人翁感越強(qiáng)，工作激情越高，效率也越高，企業(yè)的競爭力就越強(qiáng)。

最終“四合一”帶來的利潤增長來源：小工激情下的增量和各個(gè)環(huán)節(jié)高效運(yùn)作節(jié)省下的費(fèi)用。

總結(jié)一下，實(shí)際上中國的快消品商圈還處于不斷的摸索和創(chuàng)新階段，尤其在經(jīng)銷商層面和經(jīng)銷商小工層面，傳統(tǒng)的經(jīng)營模式是以包代管，即經(jīng)銷商獲取了某一區(qū)域的代理權(quán)，安排自己的團(tuán)隊(duì)完成銷售服務(wù)工作。

那么兩個(gè)層面的問題就產(chǎn)生了，一是經(jīng)銷商思維：我不是品牌商，產(chǎn)品不是我的，合作的長久性沒有保障性承諾，我的目的是盡快利用產(chǎn)品賺錢，盡快利用我的團(tuán)隊(duì)賺錢。這一思維導(dǎo)致經(jīng)銷商老板自己的人效提不上來。

二是經(jīng)銷商小工思維：市場不是我的，產(chǎn)品不是我的，只有工資是我的，今天待遇好我給這個(gè)經(jīng)銷商老板打工，明天那個(gè)經(jīng)銷商老板待遇好我換一家打工。這一思維也是經(jīng)銷商小工人效提不上來的主要原因。

趨利避害是人的本性，是無法改變的，但是今麥郎的“四合一”卻揚(yáng)長避短，順應(yīng)了人性，把市場還給小工，把產(chǎn)品還給經(jīng)銷商，把經(jīng)銷權(quán)建立在經(jīng)銷商和其小工一起奮斗的事業(yè)上。流自己的汗，吃自己的飯，自己的事情自己干，從根本上做到了順應(yīng)人性，提高人效的目的。

第二個(gè)核心邏輯：網(wǎng)點(diǎn)和服務(wù)

很多營銷人員陷入邏輯怪圈，首先擔(dān)心的不是有效合作網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量，而是從動(dòng)銷的角度出發(fā)，萬一鋪下去的貨不動(dòng)銷這么辦，讓經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)人員戴著手銬和腳鐐工作。

“四合一”恰恰首先解決的就是網(wǎng)點(diǎn)和服務(wù)問題。

1.網(wǎng)點(diǎn)目標(biāo)的推算、分解、跟進(jìn)

很多企業(yè)規(guī)劃年度任務(wù)預(yù)算的時(shí)候規(guī)劃的都是銷售目標(biāo)。粗放的企業(yè)規(guī)劃到某一個(gè)縣城的某一個(gè)經(jīng)銷商明年的年度任務(wù)是多少金額、多少箱；稍微細(xì)致的企業(yè)會(huì)規(guī)劃到每個(gè)月、每個(gè)季度的銷量目標(biāo)；再細(xì)致一些會(huì)規(guī)劃到任務(wù)由哪些品項(xiàng)或者哪些渠道完成。但實(shí)際上，規(guī)劃是規(guī)劃，落地執(zhí)行的時(shí)候經(jīng)銷商眉毛胡子一把抓，努力搞總銷售額，完成自己的指標(biāo)。

今麥郎不這樣干，我參與過幾次今麥郎的年度預(yù)算，銷售任務(wù)的分解規(guī)劃重要性明顯低于銷售網(wǎng)點(diǎn)目標(biāo)規(guī)劃的重要性。

以一個(gè)地級市場為例，具體步驟如下：

a.將一個(gè)地級市區(qū)域充分劃分到地級市有幾個(gè)區(qū)？有幾個(gè)縣城？有幾個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)？有幾個(gè)自然村？同時(shí)將地級市的人口數(shù)量按照最小單位進(jìn)行一一對應(yīng)，由市場強(qiáng)弱，根據(jù)200～400人一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行測算，規(guī)劃年度網(wǎng)點(diǎn)任務(wù)和車輛配置要求。

b.根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量和地理因素將一個(gè)縣級城市劃分為幾個(gè)片區(qū)（區(qū)域承包）。

c.將網(wǎng)點(diǎn)目標(biāo)追蹤落實(shí)到每個(gè)片區(qū)的承包者上，落實(shí)到每個(gè)月（月度總結(jié)）、每一天上（晨會(huì)跟進(jìn)）。在網(wǎng)點(diǎn)目標(biāo)的后期跟進(jìn)上今麥郎從不手軟，重獎(jiǎng)重罰（開發(fā)一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)今麥郎拿出20元做獎(jiǎng)勵(lì)），公司內(nèi)部銷售團(tuán)隊(duì)和經(jīng)銷商都是考核對象。

對于銷售團(tuán)隊(duì)而言，完成銷售指標(biāo)沒有完成網(wǎng)點(diǎn)目標(biāo)的收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于完成網(wǎng)點(diǎn)目標(biāo)沒有完成銷售指標(biāo)的人員收入，考核決定公司的方向。

對于經(jīng)銷商而言，未完成網(wǎng)點(diǎn)目標(biāo)的賬扣處罰也非常嚴(yán)重，網(wǎng)點(diǎn)達(dá)標(biāo)不是考核達(dá)成率，而是實(shí)實(shí)在在的網(wǎng)點(diǎn)個(gè)數(shù)。

2.量變引起質(zhì)變

有一個(gè)銷售常識：貨賣堆山，一個(gè)小販開著貨車在社區(qū)門口賣梨，這個(gè)車上裝一車?yán)婧脱b小半車?yán)?，社區(qū)居民購買梨的總量是不一樣的，尤其是最后幾個(gè)，即使沒有什么毛病也根本賣不出去。

再深挖一點(diǎn)，這個(gè)社區(qū)有2輛這樣的賣梨貨車，東一輛、西一輛，那么社區(qū)居民購買梨的總量，絕對大于一輛車賣梨總量的2倍。市場就像這個(gè)社區(qū)，貨車就好比是網(wǎng)點(diǎn)。

例如：一個(gè)市場鋪了100個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)月銷量是10件，如果一個(gè)市場鋪貨1000個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)月銷量還是10件嗎？答案肯定不是，最少15件，這就是貨賣堆山，量變引起質(zhì)變，此時(shí)今麥郎的產(chǎn)品力和動(dòng)銷力無形之中得到增強(qiáng)。

今麥郎“四合一”的整體力量恰恰在潛移默化地改變市場格局。業(yè)務(wù)員在終端店做的所有作業(yè)內(nèi)容將全部進(jìn)行分解，并量化到每一個(gè)動(dòng)作，整齊劃一地打造出成千上萬個(gè)“賣梨貨車”，最終銷量就會(huì)呈現(xiàn)幾何式大暴增。

3.車輛、網(wǎng)點(diǎn)和服務(wù)

沒有車輛就沒有網(wǎng)點(diǎn)，沒有網(wǎng)點(diǎn)就沒有銷量。掌控網(wǎng)點(diǎn)就能讓銷量落地，規(guī)律性的拜訪就可以實(shí)現(xiàn)銷量的持續(xù)穩(wěn)定，通過幫助經(jīng)銷商提高對網(wǎng)點(diǎn)的掌控能力，從而實(shí)現(xiàn)銷量的穩(wěn)定性增長。

總結(jié)一下，中國近90%的經(jīng)銷商沒有自主市場規(guī)劃能力。大部分經(jīng)銷商在按照品牌商的思路和要求做市場。那么問題來了，品牌商就像經(jīng)銷商的領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)只下達(dá)年度、月度、分品項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)，卻沒有教經(jīng)銷商怎么去完成，這樣的領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)嗎？

從某種意義上講，今麥郎的網(wǎng)點(diǎn)過程項(xiàng)考核確實(shí)做到了任務(wù)指標(biāo)的過程幫扶，也是完成銷量指標(biāo)的方法，那些主動(dòng)接受和被動(dòng)接受的經(jīng)銷商，堅(jiān)持下來的都獲利滿滿。

第三個(gè)邏輯：終端系統(tǒng)的數(shù)字化營銷及橋梁紐帶作用

如果把人、車輛、片區(qū)承包比作一顆顆珍珠的話，終端系統(tǒng)就是串珍珠項(xiàng)鏈的那一根線，這根線不但要結(jié)實(shí)，還要有效和高效，它起著承上啟下、上通下達(dá)的作用。

簡單來講終端系統(tǒng)的作用有以下幾點(diǎn)：將渠道和終端場景數(shù)據(jù)化；網(wǎng)點(diǎn)可視化；費(fèi)用管理透明化；溝通管理實(shí)時(shí)互動(dòng)化；經(jīng)銷商管理移動(dòng)化、庫存管理一體化。

再具體一點(diǎn)終端系統(tǒng)可以有效做到以下幾點(diǎn)：

1.讓經(jīng)銷商明白自己的使命，如何通過數(shù)據(jù)橋梁實(shí)現(xiàn)雙方的高效配合，如何利用終端系統(tǒng)控制每一個(gè)終端店各SKU動(dòng)銷情況，服務(wù)廠商的進(jìn)銷存，做到有計(jì)劃地生產(chǎn)、有計(jì)劃地發(fā)貨、高效配送提高資金周轉(zhuǎn)率和降低產(chǎn)品臨期風(fēng)險(xiǎn)等。

2.業(yè)務(wù)員的市場工作包括銷售基礎(chǔ)工作和市場基礎(chǔ)工作兩塊。只有基礎(chǔ)工作扎實(shí)，市場銷量才會(huì)穩(wěn)健提升，學(xué)會(huì)利用終端系統(tǒng)將這兩項(xiàng)基本工作碎片化、步驟化，通過有效激勵(lì)的方式實(shí)現(xiàn)不間斷地跟蹤和檢核。最終達(dá)到人員工作可量化追蹤，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)可視化修正，一店一策略。

3.教會(huì)經(jīng)銷商通過終端系統(tǒng)宏觀地看待市場，數(shù)據(jù)化分析每一位員工各個(gè)品項(xiàng)的銷量和利潤產(chǎn)出，監(jiān)控到每一個(gè)售點(diǎn)的執(zhí)行情況，做到團(tuán)隊(duì)溝通工作實(shí)時(shí)互動(dòng)化。

4.根據(jù)市場實(shí)際發(fā)展趨勢，利用終端系統(tǒng)針對終端店進(jìn)行門店管理、售價(jià)管理、單店投入產(chǎn)出管理等，提高產(chǎn)品終端勢能。

5.利用終端系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析將經(jīng)銷商自己的市場進(jìn)行綜合銷量等級劃分、SKU等級劃分、重點(diǎn)渠道等級劃分等，將市場板塊化，根據(jù)板塊化基礎(chǔ)決定市場的有效作業(yè)。

6.通過終端系統(tǒng)監(jiān)控銷售經(jīng)理、主管、業(yè)務(wù)標(biāo)兵等對業(yè)務(wù)能力較弱人員實(shí)施幫扶的過程，可視化、可量化地做到發(fā)揮每一個(gè)人的特長優(yōu)勢，揚(yáng)長避短，把合適的人放到合適的位置上。

總之，“四合一”的核心是高人效取代了低人效、高效率取代了低效率、高能效取代了低能效、上下互通取代了單向溝通。