●郭思雨 張 爽

近年來，員工離職已經(jīng)成為一個普遍的社會現(xiàn)象。2018年前程無憂公布的《人力資源白皮書》顯示，國內(nèi)員工整體離職率為20.9%，雖然較前一年降低了0.7%，但依然處于高流動狀態(tài)。而中智咨詢發(fā)布的《2018全行業(yè)整體薪酬調(diào)研成果報告》顯示：從不同行業(yè)來看，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的離職率依然高居不下，僅2018年上半年就已達(dá)到19.6%，位列所有行業(yè)第一；從不同企業(yè)性質(zhì)方面看，民營企業(yè)的離職率最高。從2016—2018年，短短三年時間，我國平均員工離職率達(dá)到20.9%，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)員工離職率更是上升到36%，企業(yè)員工尤其是核心技術(shù)員工離職率日益攀升。

互聯(lián)網(wǎng)科技行業(yè)的特點就是由其生命周期短、行業(yè)競爭性大以及員工自身因素所導(dǎo)致的企業(yè)員工的流動性普遍較高。對于企業(yè)而言，過高的員工離職率和過于頻繁的員工離職對企業(yè)的危害也是極大的，不僅會帶來高昂的人力資源重置成本，還不利于企業(yè)凝聚力的形成。因此，互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)對員工進行離職風(fēng)險管理以降低員工離職率就變得尤為重要。

本文以A公司離職員工為研究對象，通過問卷調(diào)查和訪談法了解企業(yè)員工離職現(xiàn)狀，全面分析影響員工離職的因素，提出減少員工離職的具體措施。

一、離職相關(guān)概念及理論模型

（一）離職相關(guān)概念

1.離職定義。關(guān)于離職的定義通常分為廣義和狹義兩類。廣義的離職概念是由Price（1977）提出的，他將員工的流入、流出乃至在公司內(nèi)部的晉升、降級和調(diào)崗都納入離職的范圍。狹義定義是指以Mobley為代表的觀點：“員工離職是員工結(jié)束從組織中獲取物質(zhì)利益并終止與其組織成員關(guān)系的過程?！?/p>

2.離職分類。國內(nèi)學(xué)者李向民、任宇石（2007）將員工離職類型分為主動離職和被動離職兩大類。主動離職是指由于員工個人原因自愿地提出離職申請，如深造、跳槽等；被動離職是指員工個人的非自愿離職，如解雇、裁員或試用期不合格等。本文研究的是A公司內(nèi)的所有員工的離職情況，既包括員工的主動離職，又涵蓋員工的被動離職。

3.離職率定義。企業(yè)通常會用離職率來衡量企業(yè)內(nèi)部人員流動情況。通過對離職率的研究，可以了解企業(yè)對員工的吸引點和員工對企業(yè)的滿意情況。過高的離職率會導(dǎo)致企業(yè)的凝聚力下降，人力資源直接成本和間接成本增加、組織效率下降。事實上，企業(yè)可以通過適當(dāng)?shù)碾x職率來保持一定的員工流動，利用優(yōu)勝劣汰的人才競爭制度，保持企業(yè)自身的活力和創(chuàng)新意識。

其計算公式：離職率=離職人數(shù)/（離職人數(shù)+期末數(shù)）×100% （公式1）

4.互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)定義。時至今日，我國仍然沒有對互聯(lián)網(wǎng)公司的統(tǒng)一定義。學(xué)者方登科（2019）針對互聯(lián)網(wǎng)公司的定義進行深入研究，并總結(jié)出四種主流定義。

第一，基于企業(yè)生產(chǎn)要素的角度來看，將一切以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)作為公司生產(chǎn)要素的公司都稱作互聯(lián)網(wǎng)公司，包括為用戶提供網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的公司。

第二，從公司從事的服務(wù)或商品內(nèi)容角度將持有工業(yè)和信息化部下發(fā)的增值電信業(yè)務(wù)經(jīng)營許可證的公司都稱為互聯(lián)網(wǎng)公司。這種定義基本上涵蓋了所有類型的互聯(lián)網(wǎng)公司。

第三，根據(jù)公司的銷售渠道來看，若公司的主要收入均來源于互聯(lián)網(wǎng)，那么這類公司就可以稱為互聯(lián)網(wǎng)公司。但是學(xué)者認(rèn)為這種分類并不嚴(yán)謹(jǐn)，僅僅是企業(yè)的自我定義。

第四，是企業(yè)的經(jīng)營理念角度。若公司是基于互聯(lián)網(wǎng)思維來經(jīng)營的就可定義為互聯(lián)網(wǎng)公司。

本文所研究的A公司就是符合于第二種定義下的互聯(lián)網(wǎng)公司，其主要從事為用戶在線上提供出游和計劃參考的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司。

（二）離職影響因素理論模型

1.國外五大主流離職模型。國外的離職研究始于20世紀(jì)初期，從研究勞動力市場等宏觀角度的經(jīng)濟學(xué)研究，發(fā)展為以工作滿意度、心理契約等心理學(xué)研究的早期發(fā)展歷程。隨著研究的不斷深入，衍生出了最為大眾普遍接受的幾大離職模型，分別是March 和 Simon（1958）構(gòu)建的 March 模型、Price（1977）員工離職的模型、Mobley模型（1977）與 Mobley中介鏈模型（1979）、Steers和Mowday（1981）模型和Price-Mueller（2000）模型。

March和Simon（1958）模型是理想狀態(tài)下的純理論模型，并不適合實際應(yīng)用；Price（1977）模型雖然同時兼顧了個人層面和企業(yè)層面，但是該模型要求所有員工擁有相同的價值觀，這并不實際；Mobley模型（1977）與Mobley中介鏈模型（1979）加入了中介變量來盡量全面地發(fā)掘員工離職的影響因素；Steers和Mowday（1981）模型在研究影響離職因素的同時分析其作用關(guān)系，并且提出變量的順序隨個體變化而變化；Price-Mueller（2000）模型則是更為全面且成熟，對員工的心理變化具有很好的預(yù)測功能。對比以上內(nèi)容，本文將選用最后一個模型來構(gòu)建A公司的離職影響因素模型。

2.員工離職的影響因素。通過對現(xiàn)有相關(guān)文獻(xiàn)的梳理發(fā)現(xiàn)，學(xué)者們將影響員工離職的因素主要分為三個方面：個人、組織和外部環(huán)境因素。本文將A公司的個體離職因素設(shè)置為由于員工個人行為而主動提出的離職，主要包括：員工的身心素質(zhì)、個人能力、與同事關(guān)系、個人職業(yè)規(guī)劃和其他。將A公司的組織離職因素設(shè)置為由于組織層面問題導(dǎo)致員工離職，主要包括：組織內(nèi)部的工作團隊和企業(yè)環(huán)境。將A公司的外部環(huán)境離職因素設(shè)置為由社會層面問題導(dǎo)致員工離職，主要體現(xiàn)為外界勞動力市場可供選擇的工作機會。

（三）A公司員工離職影響因素理論模型的構(gòu)建

本文基于上述Price-Mueller（2000）的模型和影響員工離職的因素，從個人層面、組織層面和社會層面三大方面內(nèi)的8個變量構(gòu)建適用于本研究的模型圖，如圖1所示：

圖1 A公司員工離職影響因素模型圖

二、A公司離職現(xiàn)狀及離職影響因素

（一）公司簡介及組織架構(gòu)

A公司是新型自由行的服務(wù)平臺，為用戶提供旅游社交和旅游大數(shù)據(jù)，其商業(yè)模式也是如此。A公司現(xiàn)有員工1900余人，自成立以來，不斷面臨著各種挑戰(zhàn)，這其中有組織內(nèi)部管理帶來的挑戰(zhàn)，也受外界勞動力市場帶來的影響。隨著互聯(lián)網(wǎng)+的到來，公司的核心競爭力已經(jīng)從對產(chǎn)品和市場競爭，轉(zhuǎn)向為優(yōu)秀員工的競爭。

A公司實行扁平化管理制度，由TPC部門直接分管公司內(nèi)部各個部門。

（二）調(diào)查問卷的設(shè)計及信效度分析

1.問卷設(shè)計。根據(jù)本文建立的模型設(shè)計了以下調(diào)查問卷：本篇論文的問卷設(shè)計分為三部分。第一部分是A公司離職員工的基本情況，包括姓名、部門、職位、性別、年齡、學(xué)歷、司齡、婚姻狀況、離職類型和薪資范圍。第二部分是問卷的主體部分，從員工個體層面、公司內(nèi)部組織層面和外部社會層面三個層面調(diào)查影響員工離職的具體因素。個體層面包括：員工的身心素質(zhì)、個人能力、與同事關(guān)系、個人職業(yè)規(guī)劃和其他；組織層面包括：工作團隊、公司環(huán)境；社會層面主要是調(diào)查外部勞動力市場。此部分采用李克特量表統(tǒng)計分析法，“完全不符合”為1分，“基本不符合”為2分，“部分符合”為3分，“基本符合”為4分，“完全符合”為5分，且題目均為正向問題。第三部分為開放題，調(diào)查一些問卷以外的其他影響員工離職的原因。

2.問卷信度和效度分析。本文采用最常用的克隆巴赫信度系數(shù)對問卷整體進行內(nèi)在信度分析和檢驗。本問卷中25道自變量選擇題的克隆巴赫a系數(shù)整體為0.912，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了0.7，證明本問卷內(nèi)在一致性非常好，量表信度極高。

本文采用KMO檢驗和巴特利特球形檢驗問卷的結(jié)構(gòu)效度。本問卷量表整體KMO遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過0.6，甚至達(dá)到0.917；P值均為0.00，小于0.01。量表通過了KMO和巴特利特雙重檢驗，證明本問卷結(jié)構(gòu)設(shè)計合理，各變量之間顯著相關(guān)，效度結(jié)構(gòu)較好，可以進行后續(xù)的因子分析。其次，在對問卷開展主成分分析時，除25題和29題之外，所有題目的因子載荷均大于0.5。

綜上所述，本量表所有題目與選項設(shè)置合理，不存在無關(guān)問題項目，無需修改問卷。本研究所應(yīng)用的調(diào)查問卷在結(jié)構(gòu)和內(nèi)容上設(shè)置都十分合理，具有非常好的信度和效度。

（三）公司離職現(xiàn)狀分析

本研究共向A公司離職員工發(fā)放問卷286份，其中包括紙質(zhì)版64份和電子問卷222份，且全部回收。為最大程度保證調(diào)查數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性與合理性，本文對回收的286份問卷進行仔細(xì)篩選，剔除作答不規(guī)范和無效問卷，最終得到有效問卷284份，問卷的有效率高達(dá)99.3%。

通過對回收的問卷進行統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，在2018年里，共有286名員工離職，離職率為14%。在正常情況下，一個享有較高知名度的企業(yè)其員工年離職率一般不超過5%，個別狼性企業(yè)文化或工作量巨大的企業(yè)，其年離職率會達(dá)到10%。個別的國有企業(yè)員工年離職率甚至低于1%。

然而，A公司的員工年離職率竟然達(dá)到了14%。在對理論模型進行驗證之前，本文先對調(diào)查對象進行初步的描述性統(tǒng)計分析，包括性別、年齡、學(xué)歷、司齡、婚姻狀況、收入以及離職人員的部門和職位。

通過對已回收的A公司樣本人口進行描述性統(tǒng)計分析可以發(fā)現(xiàn)，樣本中包括男性132人，占比為46.48%，女性152人，占比為53.52%，男性人數(shù)少于女性人數(shù)，與之前從參考文獻(xiàn)中了解到互聯(lián)網(wǎng)公司員工男性人數(shù)應(yīng)該遠(yuǎn)大于女性不符。筆者認(rèn)為，造成這種現(xiàn)象的原因有兩點：第一，A公司并不是完全純粹的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)公司，它還包括客服、廣告和游記編輯等女性從業(yè)者較多的部門；第二，社會的不斷發(fā)展進步使互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)不再是男性獨享的行業(yè)，女從業(yè)者的比例也逐步提升。

1.基于年齡角度分析A公司員工離職影響因素。本次樣本中 20～25歲有 90人，26～30歲有 164人，占 57.75%，31～35歲有28人，35歲以上只有2人。A公司離職人員中年齡在30歲以內(nèi)的人共有254人，占總?cè)藬?shù)的89.4%，離職員工年齡低，未婚員工較多，占比為77.46%，進一步證明了年齡低和未婚的員工更容易發(fā)生離職行為。

2.基于學(xué)歷角度分析A公司員工離職影響因素。從學(xué)歷角度來看，A公司離職員工的學(xué)歷水平呈現(xiàn)紡錘型，專科為30.28%，本科人數(shù)占到了57.39%，碩士以上學(xué)歷的人數(shù)也占到了12.32%。A公司離職人員的學(xué)歷多數(shù)為大專和本科，而A公司內(nèi)部只有對專業(yè)能力要求不高的客戶滿意部門員工學(xué)歷為?？?，其他部門的職位均是本科及以上。

3.基于司齡角度分析A公司員工離職影響因素。從司齡角度來看，A公司離職員工的司齡多半是在小于三個月和一年以上這兩個區(qū)間內(nèi)，A公司員工忠誠度較低，且離職人員多數(shù)為新員工和老員工。研究認(rèn)為，造成這樣極端現(xiàn)象的原因主要有兩種：第一，員工忠誠度普遍較低，尤其是新員工，還未對公司產(chǎn)生歸屬感就已經(jīng)離職；第二，對于老員工而言，他們離職多半是因為A公司已經(jīng)無法滿足他們的個人發(fā)展需要，從而選擇離職。

4.基于薪資角度分析A公司員工離職影響因素。從薪資角度來看，66.9%的離職員工薪資低于一萬元，這顯然和我們所了解到的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的高薪資事實相違背，筆者認(rèn)為原因有二：第一，本文研究的是A公司內(nèi)部所有離職人員，所以樣本中包含了客戶滿意、社區(qū)和財務(wù)法務(wù)行政等相對工資較低的部門和職位，這點在問卷中具體反映出來；第二，A公司的薪資與職級和司齡有關(guān)。大多數(shù)員工都是剛?cè)肼欰公司不久或者是新就業(yè)的員工，職級還沒有上升，所以出現(xiàn)薪資較低的現(xiàn)象。然而，也有33.1%的收入大于一萬元的員工選擇離職，筆者對其進行了離職訪談，得出以下原因：第一，A公司晉升困難，自己無法上升到更高職級，所以選擇離職；第二，收到外界市場薪資更高的offer。

三、A公司員工離職影響因素分析

（一）A公司員工離職影響因素的相關(guān)性分析

本文運用雙變量相關(guān)分析法，檢驗本文上述三個層面內(nèi)的8個變量與離職的相關(guān)關(guān)系，結(jié)果見表1。由此可知，社會因素中的外部勞動力市場變量與離職在0.01上是顯著正相關(guān)的；個人因素和組織因素中的身心素質(zhì)、個人能力、與同事關(guān)系、個人職業(yè)規(guī)劃、其他、工作團隊、企業(yè)環(huán)境等7個變量與離職在0.005上呈顯著負(fù)相關(guān)，綜上，三大層面內(nèi)的8個變量均與A公司的離職有顯著關(guān)系。

表1 各變量與離職的相關(guān)性

（二）A公司員工離職影響因素的頻數(shù)分析

本文進行了頻數(shù)分析，并對A公司離職因素的影響程度進行排序，結(jié)果為：個人能力＞個人職業(yè)規(guī)劃＞外部勞動力市場＞與同事關(guān)系=工作團隊＞企業(yè)環(huán)境＞身心素質(zhì)＞其他（注：本問卷均為正向題目，平均分越低對離職的影響程度越大）。

1.身心素質(zhì)。絕大多數(shù)員工都不愿意挑戰(zhàn)難度更大的工作且都曾違反過公司的規(guī)章制度。此變量的平均分為3.01。越來越多的員工更愿意從事自己較為熟悉的工作內(nèi)容和方面，而非不斷去挑戰(zhàn)難度更大的工作。從已回收的調(diào)查問卷中也可以發(fā)現(xiàn)，有149人不愿意挑戰(zhàn)難度更大的工作。在對離職員工進行離職原因訪談后發(fā)現(xiàn)，有很多員工反饋在A公司從事的工作內(nèi)容自己并不熟悉，出現(xiàn)了工作難度大、壓力大，不能完成工作任務(wù)的情況，有90%的員工表示一周至少有三天會加班。員工不能平衡工作與休息的時間，身體和精力上無法繼續(xù)從事高強度的工作，選擇離職。

2.個人能力。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有148人表示自己的能力不足以承擔(dān)所從事的工作內(nèi)容，有150人表示自己不能主動承擔(dān)團隊工作，有246人表示自己在團隊中并不重要，有236人表示自己不能從這份工作中得到成就感，還有211人表示自己在這份工作中個人能力并沒有提高。

當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)自己的能力與工作內(nèi)容不匹配時，就會出現(xiàn)對工作失去熱情，不愿意主動承擔(dān)團隊工作，同時不能從工作中得到成就感，如果這種情況不能及時避免，就會導(dǎo)致員工離職。所以，公司應(yīng)重視對員工的個人能力培訓(xùn)，為員工提供真正有效的培訓(xùn)課程。

3.與同事關(guān)系和工作團隊。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有144人表示不能融入團隊，有136人表示和同事或領(lǐng)導(dǎo)相處不夠融洽，有138人表示團隊沒有明確的分工，135人表示團隊沒有良好的氛圍。

人都是社會人，員工接觸最多的就是公司同事和領(lǐng)導(dǎo)，特別是互聯(lián)網(wǎng)公司，團隊合作將會直接影響工作完成效率和員工的個人情緒。與此同時，對員工來說，能夠得到他人的認(rèn)可不僅是一種尊重，還是對自己各方面的肯定。

4.個人職業(yè)規(guī)劃。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有214人表示個人發(fā)展與A公司不匹配，有121人表示對薪資不滿意，而大多數(shù)人則表示從未想過在A公司內(nèi)部更換工作崗位且不會自主創(chuàng)業(yè)。

現(xiàn)社會的年輕員工很少會將工作看成“鐵飯碗”，而是把每一份工作當(dāng)成自己不斷向上的平臺，現(xiàn)階段的每一份工作都是為未來職業(yè)規(guī)劃打下的基石。

5.其他。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工對上班路程、工作時間的選擇比較平均。工作時間和通勤路程是員工工作必須要經(jīng)歷的事情，有很多員工每天花在路上的時間過長，使其產(chǎn)生厭倦和勞累，最后導(dǎo)致離職。

6.企業(yè)環(huán)境。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有123人表示工作環(huán)境不好，也不認(rèn)同于公司的企業(yè)文化。公司是員工停留時間最長的地方，因此舒適宜人的工作環(huán)境和積極健康的企業(yè)文化環(huán)境是尤為必要的。

7.外部勞動力市場。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有176人已經(jīng)收到更好的offer，214人認(rèn)為離職后很容易找到下一份工作。外部勞動力市場機會與離職呈顯著正相關(guān)，說明外界勞動力市場可供員工選擇的機會越多，員工越容易產(chǎn)生離職行為。正如人往高處走水往低處流，人總會選擇更好的工作機會，所以外界機會越多，員工可做的選擇和比較越多，也更容易離職。

四、減少A公司員工離職的優(yōu)化策略

根據(jù)上述實證分析，本文認(rèn)為影響A公司離職的主要因素為：身心素質(zhì)、個人能力、與同事關(guān)系、個人職業(yè)規(guī)劃、其他、工作團隊、企業(yè)環(huán)境和外部勞動力市場。因此，本文也將針對這八方面為A公司提供人力資源優(yōu)化策略，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)公司和員工的特性，在降低A公司員工離職數(shù)量的同時為其他互聯(lián)網(wǎng)公司解決公司離職問題提供參考和借鑒。

（一）建立完善的人力資源管理體系

在A公司的離職員工中，有一半以上的員工表示不喜歡現(xiàn)在所從事的工作內(nèi)容，甚至有的員工直接反饋入職以后的工作和招聘時溝通的不一致。究其根本，是A公司的招聘環(huán)節(jié)出了問題。因此，A公司應(yīng)該在招聘環(huán)節(jié)就摸清員工熟悉擅長的方向，根據(jù)其長處分配部門職位，盡量避免員工從事自己完全不熟悉不擅長的工作內(nèi)容的情況。具體措施如下：

第一，拓寬招聘渠道，豐富招聘要求。公司不僅只針對于校招，同時也要利用好各大招聘網(wǎng)站，讓更多的人了解到公司的招聘信息。同時，也要根據(jù)招聘人才的類型摸清招聘規(guī)律，進行針對性招聘。比如應(yīng)屆畢業(yè)生，他們就業(yè)的方式通常是通過校園招聘、高校畢業(yè)生就業(yè)信息網(wǎng)和各大招聘網(wǎng)站。

第二，充分解讀簡歷信息，拒絕單一的以簡歷定標(biāo)準(zhǔn)。人力資源進行招聘時，不能只重視員工的上一份工作的含金量，而是應(yīng)重視員工在上一份工作中所從事的內(nèi)容和方向，著重衡量員工與招聘崗位的匹配度，深度講解招聘崗位的具體工作內(nèi)容，避免出現(xiàn)因為工作內(nèi)容不匹配造成的員工離職。

（二）構(gòu)建成熟的培訓(xùn)體系

在對A公司進行調(diào)查研究時發(fā)現(xiàn)，個人能力對員工離職影響程度最大，離職訪談也反映出近八成員工離職因為個人能力與崗位不匹配，而A公司內(nèi)部又沒有成熟的培訓(xùn)體系，久而久之就會出現(xiàn)對工作內(nèi)容失去興致，對工作失去成就感。因此，A公司應(yīng)該及時完善內(nèi)部的培訓(xùn)體系，具體可以參考以下措施：

第一，開展線上線下的雙重培訓(xùn)課程。首先，人力資源部按部門征集員工的培訓(xùn)需求，整理匯總后上報相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)評定，確定培訓(xùn)課程。其次，匯總參加培訓(xùn)課程的人員信息，與大家協(xié)調(diào)商議培訓(xùn)開展時間，沒有時間參加線下培訓(xùn)課程的員工則可以利用自己的空閑時間選擇線上培訓(xùn)。

第二，及時回收培訓(xùn)結(jié)果反饋。人力資源部應(yīng)該在員工參加培訓(xùn)后，及時向員工了解培訓(xùn)情況和個人感受，總結(jié)培訓(xùn)課程的缺點并及時改正。同時，人力資源部應(yīng)該及時跟進員工培訓(xùn)效果，了解員工的培訓(xùn)情況，并向各部門反饋員工培訓(xùn)結(jié)果，使部門能夠了解員工的現(xiàn)能力水平，根據(jù)能力為員工分配工作。

第三，在重視入職培訓(xùn)的同時增加在職培訓(xùn)的機會。A公司雖然有專人負(fù)責(zé)新員工的入職培訓(xùn)，例如所有新員工集體進行的公司文化、業(yè)務(wù)介紹和各部門的分別進行的工作內(nèi)容培訓(xùn)，但是這些培訓(xùn)都是形式大于意義，甚至有的部門干脆省略了入職培訓(xùn)。其次，A公司也缺少成熟的在職培訓(xùn)制度，往往選取周末這種員工的休息時間開展培訓(xùn)，員工的參與率低，積極性也大打折扣，培訓(xùn)效果當(dāng)然也很差。因此，在職培訓(xùn)應(yīng)提供不同的時間段任員工選擇，同時結(jié)合線上培訓(xùn)，做到培訓(xùn)效果最大化。

（三）明確員工晉升路線

A公司的職業(yè)發(fā)展路徑分別為：M職級（管理崗）和P職級（技術(shù)崗）。從調(diào)查問卷的結(jié)果中也可以發(fā)現(xiàn)，很多員工離職是因為在自己現(xiàn)從事的工作方向上遇到了瓶頸，想要嘗試更換工作方向，所以選擇離職。對于公司而言，雖然這些員工可能不再有發(fā)展?jié)摿?，但多年累積的工作經(jīng)驗依然是一筆寶貴的財富。因此，公司的管理者應(yīng)該努力開發(fā)其價值，若直接將其辭退，不僅使更多的老員工寒心，還會影響公司內(nèi)部的組織凝聚力。人力資源部可以根據(jù)員工的特性能力為其更換新的發(fā)展路線，具體建議如下：

第一，就技術(shù)專家這一崗位而言，A公司內(nèi)部有許多這種類型的員工，他們從公司成立初期就一直從事技術(shù)崗位，他們有豐富的工作經(jīng)驗和新員工無法比擬的業(yè)務(wù)熟練度，但是他們?nèi)狈?chuàng)新精神，習(xí)慣定式思維。所以考慮可以將這類員工從工作一線上替換下來，轉(zhuǎn)而讓其專門做部門員工培訓(xùn)的工作，這樣不僅不會耽誤部門的工作進程，還能讓新員工最大程度了解工作內(nèi)容并及時融入進來。

第二，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)型員工。A公司實行扁平化管理制度，所以各個部門都應(yīng)該培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)型員工，在完成自身工作任務(wù)的同時兼顧部門的管理工作，最后完成由技術(shù)崗轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾韻忂@一過程。

（四）實行個性化人力資源服務(wù)

公司管理人員要重視內(nèi)部的高離職率，而不是簡單總結(jié)為行業(yè)現(xiàn)狀。人力資源部門應(yīng)該不斷探索發(fā)掘公司內(nèi)部存在的問題并解決完善，在完成公司自我建設(shè)的同時也提高了公司的核心競爭力和員工的工作滿意度。

同時，人力資源部門也應(yīng)該不斷試驗摸索適合本公司的管理策略。就拿最普遍的檔案來說，大多數(shù)公司都按入職順序?qū)ζ溥M行管理存放，但這種存放管理方式不利于公司對同部門員工進行比較。筆者建議公司可以建立紙質(zhì)和電子雙檔案，同時檔案按部門存放，這樣不僅方便公司對各部門員工檔案的查找，還便于公司按部門特性對員工實行差異化管理。而電子建立則可以最快速度地找到被查看員工的簡歷，另外，尤其適合將員工簡歷存放在第三方的公司。

對于A公司內(nèi)部幾個離職率高和部分難于管理的部門，可以引進HRBP專員，完全實現(xiàn)個性化人力資源服務(wù)。HRBP專員應(yīng)該摸清自己部門的離職情況，每個月匯報離職率的同時還應(yīng)該上交員工離職信息匯總表和員工離職原因總結(jié)表等。這樣就有利于人力資源部針對不同部門做到差異化管理，最大程度減少員工離職。

（五）構(gòu)建離職員工動態(tài)信息跟蹤體系

A公司在外部勞動力市場中存在很多同類型的競爭企業(yè)，而從A公司離職的員工大多數(shù)也是去這些同類型企業(yè)就職。因此，A公司人力資源部應(yīng)該及時掌握離職員工動態(tài)，與離職員工保持良好的關(guān)系，這樣不僅能通過離職員工了解到外界勞動力市場的信息，還為離職員工“二進宮”打下良好的基礎(chǔ)。這一措施可以參考谷歌公司。他們建立了離職人員網(wǎng)站，這個網(wǎng)站用來記錄離職員工離職之后的工作狀態(tài)和生活狀態(tài)，谷歌公司可以從這個網(wǎng)站上了解到離職員工的現(xiàn)有工作表現(xiàn)和他的人際交往，并將所有資源為企業(yè)所用。公司管理者或人力資源員工還可以在網(wǎng)站上和離職員工互動，保持良好的關(guān)系，避免“人走茶涼”的冷漠感。

（六）建立員工“二進宮”的綠色通道

對于A公司而言，有些離職員工的能力技術(shù)依然是企業(yè)需要的，離職實屬可惜。所以A公司人力資源部應(yīng)該積極建立離職員工回流機制，鼓勵離職員工再入職。比如，摩托羅拉公司就有離職員工在半年以內(nèi)被重新錄用依然保留司齡，并提供獎勵的離職員工回流機制。這一機制極大地優(yōu)化了離職員工對公司的心理印象和對公司的好感度，同時優(yōu)化了A公司在業(yè)內(nèi)的口碑。

（七）優(yōu)化企業(yè)環(huán)境

對于工作環(huán)境方面，A公司現(xiàn)有的工作環(huán)境雖然算得上優(yōu)美，但實際上工位擁擠狹窄，工作文件資料無處存放，部分辦公區(qū)域才裝修完不久，空氣質(zhì)量差，空氣干燥。因此，需要盡量完善硬件環(huán)境，比如公司可以擴大辦公區(qū)域，規(guī)劃設(shè)置專門存放文件資料的區(qū)域或柜子，在辦公室內(nèi)放置空氣凈化器和加濕器等。同時，還應(yīng)該做好對公司規(guī)章制度和企業(yè)文化等軟環(huán)境的建設(shè)工作，比如可以設(shè)置上下班自由打卡，放松考勤制度，讓員工在保證工作完成度的情況下自己合理安排工作時間。除此之外，建設(shè)輕松自在的人文企業(yè)環(huán)境，讓員工更放松，不拘泥于制度，創(chuàng)建人人平等的企業(yè)氛圍。

（八）營造健康的工作氛圍

A公司內(nèi)員工普遍年齡較小，要想建立和諧的工作氛圍，公司可以開展以下活動：第一，組織社團，讓員工自行組隊，不僅增加他們之間的了解程度，而且還能讓員工認(rèn)識與自己志同道合的朋友。第二，各部門可以自行組織團建活動，例如籃球、足球、橄欖球的友誼對抗賽，既能增強員工的身體素質(zhì)，還能增強部門的團隊協(xié)作力和凝聚力。