高會生 王成敏 副教授（、石家莊郵電職業(yè)技術(shù)學(xué)院 石家莊 0500 、河北地質(zhì)大學(xué)商學(xué)院 石家莊 05003）

引言

隨著科學(xué)技術(shù)和社會經(jīng)濟的發(fā)展進步，在最近的十年內(nèi)，零售業(yè)發(fā)生了顯著變化。受互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的影響，零售商與消費者的互動性得到增強，不僅對消費者的認知度有效提高，零售模式以及消費者購物方式的變化也得到了推動。中國零售企業(yè)涉足互聯(lián)網(wǎng)起步于2009年，以蘇寧電器、國美電器等為代表的零售巨頭率先采用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實現(xiàn)。當(dāng)數(shù)字化變革發(fā)生在零售企業(yè)中時，動態(tài)能力的運用就顯得非常重要了，動態(tài)能力是企業(yè)提升自身優(yōu)勢的一種彈性能力，其持續(xù)、合理地建立、協(xié)調(diào)和分配企業(yè)內(nèi)外部資源以提升企業(yè)的競爭力。天虹商場作為較早涉及數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實體零售企業(yè)，其在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中取得了較好的成果，并且天虹商場的動態(tài)能力發(fā)展與運用具有較大的借鑒意義，基于此，本文選取天虹商場作為分析對象，研究了其在2009-2017年間逐步采用數(shù)字化的轉(zhuǎn)型過程，以期能夠找出影響零售企業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化的影響因素和演化路徑。

動態(tài)能力維度劃分

動態(tài)能力指的是，為了適應(yīng)環(huán)境變化，企業(yè)延續(xù)和重構(gòu)自身資源、知識、技能、組織的能力?，F(xiàn)實情況中企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境及資源狀態(tài)變化迅速，以企業(yè)所處環(huán)境和所擁有的資源作為主要分析對象的理論在發(fā)展過程中遇到了發(fā)展瓶頸。企業(yè)如何在快速變化且不可預(yù)測的環(huán)境中保持自身的競爭優(yōu)勢成為戰(zhàn)略管理研究領(lǐng)域這些年來關(guān)注的重要的問題，動態(tài)能力作為一種提升企業(yè)核心優(yōu)勢的彈性能力，在企業(yè)的變革發(fā)展當(dāng)中不可或缺。

理論界對動態(tài)能力維度的劃分共有兩類：第一類是基于根源的視角，不再局限于原有的行為層次，而是逐步拓展到組織認知層次；第二類是基于結(jié)論的視角，可以將動態(tài)能力通過具體的戰(zhàn)略實施步驟來進行衡量。每個學(xué)者的認知不同，所以對動態(tài)能力的內(nèi)涵認知差別顯著，維度劃分具有多元性。其中前者是以Teece 等學(xué)者為代表的，Teece（2007）將動態(tài)能力分為三部分，分別是感知和塑造機會與威脅、捕捉機會、以及通過提高、整合、保護、必要時重構(gòu)企業(yè)的無形和有形資產(chǎn)來保持競爭優(yōu)勢。所以，又可以分為三個維度，分別為建立能力、整合能力以及重構(gòu)能力。

表1 天虹公司發(fā)展過程

基于實體零售企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程，本文認為，實體零售企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個提高、整合、保護、必要時重構(gòu)的過程，其中對企業(yè)的建立、整合、重構(gòu)及優(yōu)化能力提出了重要挑戰(zhàn)，因此。本文的研究也是建立在第一類Teece 等（1997）的動態(tài)能力維度劃分之上，并通過分析案例對象在演進過程中的三種能力對其競爭優(yōu)勢的發(fā)展進行了研究，三種能力分別是資源整合能力、流程優(yōu)化能力以及組織重構(gòu)能力。

研究方法與過程

（一）研究方法選擇

本文嘗試基于動態(tài)理論的角度，對企業(yè)在面臨內(nèi)部和外部資源發(fā)生巨變時，怎樣保持競爭優(yōu)勢，以及中國零售企業(yè)如何實現(xiàn)從單渠道零售演變?yōu)槿懒闶圻M行分析。當(dāng)前，理論界對零售企業(yè)如何實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的研究相對滯后，取得的研究成果有限，尤其是未能對企業(yè)演變過程的黑箱問題進行深入分析。正因如此，案例分析法成為最有效的分析方法。本文選取單個案例進行分析，原因有以下幾個方面：首先，對單個案例進行分析有助于更好地查找問題本質(zhì)；其次，考慮到中國零售企業(yè)面臨相同的環(huán)境采取的應(yīng)對措施存在顯著差別，即使部分企業(yè)采取相同的應(yīng)對策略，結(jié)果也可能有好有壞。本文選取的分析對象在零售企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中進行了一系列卓有成效的創(chuàng)新，轉(zhuǎn)型相對成功，因此對其進行深入分析，有助于分析轉(zhuǎn)型背后的共同特征。

表2 —級編碼原則

表3 相關(guān)構(gòu)念、測度變置和關(guān)鍵詞的編碼條目統(tǒng)計

表4 特種部隊時期典型引用語舉例及編碼結(jié)果

基于上文對動態(tài)能力及其維度的分析，本文從資源整合能力、流程優(yōu)化能力以及組織重構(gòu)能力三個維度對案例企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程進行研究。

（二）研究對象簡要介紹

天虹商場股份有限公司組建于1984年，屬于中外合資的零售企業(yè)，其中最大的股東是中國航空技術(shù)深圳有限公司。到了2010年，該公司成功上市。截至目前，公司的業(yè)務(wù)范圍涵蓋了包括深圳、青島、廈門等8個城市，其經(jīng)營方式包括購物中心、便利店以及網(wǎng)絡(luò)電商等。據(jù)統(tǒng)計，截至2017年12月，該公司的百貨商店共有68家，8家購物中心和146家便利店。該公司先后獲得“中國零售業(yè)員工最喜愛公司”以“中國人才發(fā)展最佳企業(yè)”等榮譽。

（三）研究對象選取

按照理論抽樣的準則，本文選取天虹商場股份有限公司進行分析，原因如下：

代表性。天虹公司作為中國實體零售企業(yè)的典范，在依托互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型方面具有代表性?？山梃b性。實體零售型企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型并無既定的方案可循，需要零售企業(yè)結(jié)合內(nèi)部和外部實際進行探索。天虹公司積極利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，對自身的動態(tài)能力進行不斷調(diào)整，積累了豐富的經(jīng)驗，這對于其他尋求互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的零售企業(yè)來說極具借鑒意義。

（四）數(shù)據(jù)來源

本文的數(shù)據(jù)來源獲取方式包括訪談、檔案以及公開信息等3種渠道。

訪談。選取公司的高管進行一對一的談話，單個談話時間為2小時。

檔案：天虹公司自行出版的內(nèi)部刊物、對外發(fā)布的公司報告以及通知通告等，此外也借鑒了券商機構(gòu)的研究報告。

公開信息。按照證監(jiān)會的要求，企業(yè)會定期將機構(gòu)投資者的調(diào)研進行匯總整理并對外公布。本文借助Wind數(shù)據(jù)庫獲取了2012-2017年的全部調(diào)研問答記錄，并深入公司官網(wǎng)和微信公眾號獲取公司新聞。除此之外，相關(guān)媒體的報道也在獲取的公開信息范圍。

（五）數(shù)據(jù)處理與分析

階段劃分。通過對公司發(fā)展過程中的重要事件進行分析，本文將公司的發(fā)展階段劃分為單渠道、多渠道、O2O渠道、智慧零售四個階段，詳情如表1所示。

數(shù)據(jù)編碼。對于獲取的大量數(shù)據(jù)，需要進行數(shù)據(jù)編碼，以提高數(shù)據(jù)的可適用性。通過數(shù)據(jù)編碼，共獲取156個有效條目，包括68個訪談數(shù)據(jù)條目，31個檔案條目以及57個公開信息條目。具體如表2、3所示。

研究信度與效度。本文的數(shù)據(jù)主要來自訪談、檔案以及公開信息，來源可靠，數(shù)據(jù)具有較高的有效性。對于訪談，組建專門的訪談團隊。對于整理后的數(shù)據(jù)提交公司核審，保證數(shù)據(jù)準確。此外，還和現(xiàn)有文獻進行比較，確保理論研究嚴謹。

基于動態(tài)能力理論的天虹商場數(shù)字化轉(zhuǎn)型分析

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來襲時，天虹的管理層積極探索數(shù)字化創(chuàng)新。天虹商場在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程可以劃分為三個時期：

（一）轉(zhuǎn)型路徑階段一：多渠道零售（2010-2012年）

隨著電商基礎(chǔ)建設(shè)的進一步完善以及消費者對線上購物的愈加習(xí)慣，電商的發(fā)展迅速。此時，天虹的管理層和其他大多數(shù)實體零售商一樣，把電商定義為自己的競爭對手。2009年蘇寧發(fā)展網(wǎng)上購物模式，為實體零售業(yè)打開了新的大門，其他的企業(yè)也紛紛走上電商的道路。在內(nèi)憂外患的局勢下，天虹管理層在2010年迅速組建了網(wǎng)上天虹團隊，著手發(fā)展電子商務(wù)業(yè)務(wù)，搭建無形零售網(wǎng)絡(luò)。在多重因素的驅(qū)動之下，當(dāng)年3月“網(wǎng)上天虹”（天虹的PC端購物網(wǎng)站）上線運營，天虹正式走上了線上線下雙重模式的道路。和阿里以及京東等的純電商不同之處在于，天虹在進行線上線下雙重模式的發(fā)展之下，極力探索線上線下業(yè)務(wù)的整合。但由于當(dāng)時兩個業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈之間相互獨立，整合僅限于營銷層面，例如積分商城兌換、跨界營銷等，線上PC端與線下實體渠道分離，因此，消費者只能在線下門店或網(wǎng)上天虹中的一個渠道完成購買的完整過程。

在技術(shù)引進和資源整合后，為了能夠進一步優(yōu)化流程，天虹進行了零售經(jīng)營綜合管理系統(tǒng)的建設(shè)。到了2011年5月，R3系統(tǒng)在北京地區(qū)正式運行，11月進行了全面的整合，2012年完成了流程梳理，實現(xiàn)了公司的一體化發(fā)展，主要是從財務(wù)、供應(yīng)鏈、數(shù)據(jù)管理等方面，稱之為特種部隊時期。特種部隊時期雖然收效甚微，但為企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型打下了基礎(chǔ)。具體如圖1、表4所示。

（二）轉(zhuǎn)型路徑階段二：全渠道零售（2013-2015年）

網(wǎng)上天虹雖然得以建立，但線上營業(yè)收入的規(guī)模很小，增長速度也只有20%左右，無法與巨大的投入成本相匹配。公司對電商業(yè)務(wù)的發(fā)展也隨之進入了迷茫期。進入2013年，市場環(huán)境發(fā)生變化，移動互聯(lián)的興起與普及，給實體零售企業(yè)創(chuàng)造了參與互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型更多的實踐空間。微信與天虹合作開發(fā)零售業(yè)第一個企業(yè)微信服務(wù)號，天虹積極響應(yīng)，促成了這次合作，開啟了電商在移動端的發(fā)展。到2014年，天虹商場進行線上線下融合的全渠道戰(zhàn)略的執(zhí)行，這將會對消費者的接觸點起到打通的作用，使得消費者既可以線上消費也可以實現(xiàn)線下消費。雖然網(wǎng)絡(luò)銷售的效果不夠好，但是通過線上的宣傳對于實際的銷售卻有著促進的作用。比如在微信平臺進行客服解答，以及進行社區(qū)互動和優(yōu)惠券發(fā)放的形式會吸引很多的消費者，一方面提升了消費者的服務(wù)感知度，另外一方面也刺激了消費。全渠道零售時期驅(qū)動因素與動態(tài)能力如圖2所示。

2015年到家業(yè)務(wù)的出現(xiàn)以及跨境購的興起，給很多實體零售業(yè)帶來了很多的機會。天虹商場進行移動端APP的開發(fā)—“虹領(lǐng)巾”APP。并且于2015年10月上線，至此，天虹商場也形成了“網(wǎng)上天虹+天虹微信+天虹微品+虹領(lǐng)巾”的立體電商模式。隨著業(yè)務(wù)流程的調(diào)整和融合，2015年6月，原有的網(wǎng)上天虹團隊與移動項目組團隊合并，移動項目組領(lǐng)導(dǎo)掛帥，成立電商事業(yè)部。天虹的電商業(yè)務(wù)也進行了改變，正式從PC端轉(zhuǎn)變?yōu)橹鞴ヒ苿佣耍绕涫沁M行移動端營銷，從而支持各業(yè)務(wù)部門的發(fā)展。

表5 零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型成熟度

圖1 特種部隊時期驅(qū)動因素與動態(tài)能力

圖2 全渠道零售時期驅(qū)動因素與動態(tài)能力

圖3 智慧零售時期驅(qū)動因素與動態(tài)能力

圖4 天虹數(shù)字化轉(zhuǎn)型成熟度與行業(yè)整體比較

圖5 轉(zhuǎn)型過程驅(qū)動因素分析

（三）轉(zhuǎn)型路徑階段三：智慧零售（2016-2017年）

經(jīng)過六年電商的發(fā)展，天虹商場進行了線上線下的逐漸融合，其中以本地化生活服務(wù)平臺的全渠道建設(shè)初見成效。電商事業(yè)部成為天虹最了解數(shù)字化改革的部門，主要是進行數(shù)字化改革。電商事業(yè)部前后推出了很多比較實用的項目。其中，在智慧停車項目中，取消了傳統(tǒng)實體購物停車取卡、兌換停車券等相對比較復(fù)雜的流程。當(dāng)顧客進入商場的停車場時，只要顧客是商場會員，就可以通過智能識別，從而匹配到會員的車牌。顧客可以通過虹領(lǐng)巾APP進行移動支付，其中可以通過電子券進行扣費，也可以直接在APP上進行扣費，無需在線下憑小票兌換。完成購物后還可以按照導(dǎo)航快速找到汽車停放點，避免顧客忘記停車點，在停車場反復(fù)尋找。這數(shù)字化的改造在實際中減少了消費者的一些困擾，對于消費者和零售企業(yè)而言都是有利的，是雙贏的。

2016年12月，天虹商場確定了電商事業(yè)部從主要是以銷售做為主導(dǎo)業(yè)務(wù)部門向以支持公司整體數(shù)字化轉(zhuǎn)型的職能部門轉(zhuǎn)化，從原來的經(jīng)營主體變?yōu)檫M行公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型的指揮中心。除了天虹原來就有的幾大模塊之外，還新加了專門的數(shù)字化運營中心。到了2017年初，數(shù)字化的經(jīng)營中心開始與其他的事業(yè)部進行融合，可以更清晰的進行其他部門的數(shù)字化改造。此時，天虹商城不只是電商事業(yè)部在利用互聯(lián)網(wǎng)，而是整個公司都會處于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的改造，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對于公司而言是不可或缺的（由于篇幅所限，階段二和三的編碼結(jié)果未列出）。智慧零售時期驅(qū)動因素與動態(tài)能力如圖3所示。

（四）天虹數(shù)字化轉(zhuǎn)型效果分析

目前，天虹以及行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的數(shù)字化仍在轉(zhuǎn)型過程中，轉(zhuǎn)型成果在短期內(nèi)很難在利潤方面進行明顯的體現(xiàn)，但是企業(yè)間的數(shù)字化轉(zhuǎn)型程度已出現(xiàn)分歧。2017年3月，國內(nèi)積極進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的50家企業(yè)參與了關(guān)于零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型成熟度的評估，天虹商場便是其中一家。這50家絕大部分是我國數(shù)字化轉(zhuǎn)型第一方陣中的企業(yè)，評估結(jié)果中50家企業(yè)成熟度平均值將高于行業(yè)整體發(fā)展評估值。

零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型主要是通過三個方面進行分析的，分別是：數(shù)字化、轉(zhuǎn)型管理以及轉(zhuǎn)型支持三個領(lǐng)域，并細化出10個能力指標。如表5所示，在評價公司能力指標具體執(zhí)行情況時，分為5個等級，從低到高分別代表數(shù)字化轉(zhuǎn)型的導(dǎo)入期、起步階段、實踐階段、優(yōu)化階段以及智慧階段，并以1-5分的分值相匹配。通過細分分值的比較，可以清楚反映出企業(yè)間數(shù)字化轉(zhuǎn)型成熟度差異。

從評估結(jié)果上來看，天虹在這10個指標整體表現(xiàn)超過行業(yè)整體水平，其中優(yōu)勢較為明顯的是：人員的數(shù)字化基因培育、生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建、核心流程數(shù)字化、數(shù)字化客戶和一致精準體驗以及數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，具體如圖4所示。

結(jié)論與啟示

（一）數(shù)字化轉(zhuǎn)型驅(qū)動因素總結(jié)

在對天虹商場的案例研究中可以看出，當(dāng)企業(yè)進行轉(zhuǎn)型過程中，主要存在外在推力以及內(nèi)在拉力，其中外在推力主要是來自外部環(huán)境的壓力的感知等方面，內(nèi)在拉力主要體現(xiàn)在對自身面臨的壓力的認知以及對于新技術(shù)的吸收和學(xué)習(xí)。在進行轉(zhuǎn)型的每一個時期，天虹都對相關(guān)的壓力進行感知，同時對于上市時機以及主動合作方面進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的外在的推力。除此之外，天虹始終保持對于自身發(fā)展的較為清晰的認識，同時還構(gòu)建對于技術(shù)、知識以及戰(zhàn)略研討的能力建設(shè)，這些都是公司發(fā)展的內(nèi)在拉力。內(nèi)在拉力以及外在的推力構(gòu)成了公司實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的驅(qū)動力。具體如圖5所示。

（二）數(shù)字化轉(zhuǎn)型動態(tài)能力總結(jié)

盡管企業(yè)會在不同的階段遇到不同的問題和挑戰(zhàn)，但是天虹在處理方面有所不同，天虹商場一般會從資源、流程、組織三個方面進行動態(tài)的整合、優(yōu)化和再造。這種整合能力主要是指在進行轉(zhuǎn)型的過程中，不局限于單一的模式來進行數(shù)字化的發(fā)展，而是在這個過程中不斷統(tǒng)籌公司內(nèi)外部的資源，兼顧了公司的運營效率以及顧客體驗方面的優(yōu)化，可以選擇性的進行資源集聚。流程優(yōu)化能力主要是指在企業(yè)資源進行集聚之后，可以通過對信息系統(tǒng)進行構(gòu)建以及對相關(guān)的流程的構(gòu)造，將前臺顧客的購物的過程與企業(yè)的后臺運營進行匹配，可以使企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程中加快行為的重復(fù)執(zhí)行，以及調(diào)整的能力。組織再造的能力是指在企業(yè)流程的迭代過程中使企業(yè)可以根據(jù)現(xiàn)有的情況進行轉(zhuǎn)型，從組織的層面而言，對于運營管理團隊進行人員配置以及人員重組，或者進行運作方式的改造。

轉(zhuǎn)型過程中的資源整合以及程序的優(yōu)化以及組織的再造能力三者之間具有三種特性，分別是協(xié)同性、持續(xù)性以及加速性，這樣可以保證天虹在進行企業(yè)的轉(zhuǎn)型過程中找到合適的發(fā)展路徑。