劉延明（中石油華東設計院有限公司，山東 青島266071）

0 引言

近年來，很多行業(yè)都處于轉(zhuǎn)型階段，對于項目管理也是越來越重視，只有在市場中抓住一切機會，才能讓行業(yè)迎來更好的發(fā)展前景。石油工程建設就需要根據(jù)自身的發(fā)展情況合理采用EPC 項目管理模式，并對EPC 項目管理進行系統(tǒng)分析，這樣才能提高項目管理水平，促進石油工程更好的發(fā)展。

1 EPC管理模式的主要特征

EPC管理模式就是一家企業(yè)承包了從設計、采購、施工、安裝、調(diào)試到竣工驗收等所有階段的一種總承包模式。這種模式主要有以下幾個特征：（1）項目管理中大部分風險都會由承包商進行承擔；（2）整個項目管理實施都會由業(yè)主和業(yè)主代表進行負責；（3）一次性簽訂總價合同。

除此之外，EPC 項目管理模式最明顯的特征就是讓設計、采購、施工等方面的聯(lián)系更加密切，盡可能的減少人力、物力以及財力的浪費，明確整個項目的責任和權利，讓實施過程和結果形成統(tǒng)一。而這種模式在當前社會發(fā)展中被視為最流行的項目管理方式，并被廣泛應用在石油工程建設中。

2 石油工程建設EPC項目管理設計

2.1 設定設計工作遵循的標準

在石油工程建設中進行項目管理工作，不僅是設計、采購、施工等方面的準繩，更是成本預測和控制的基礎所在，而設定設計工作標準是中標后的首要任務。因此，在EPC項目管理設計中，需要按照招投標合同確定科學的場所、規(guī)模及材料等，只有在滿足業(yè)主基本要求的前提下，才能更好的控制成本。除此之外，對于設備性能、技術指標及方案都要全面進行審核，在審核的時候，設計人員需要遵循合同的最低基本原則，并對材料、設備成本進行統(tǒng)計，然后從科學角度進行設計技術的定位，這樣才能有效幫助石油工程建設減少成本造價。

2.2 編制設計計劃

石油工程建設中EPC項目管理是對清單、進度等編制設計計劃。清單主要包含了設計圖紙、文件編號、種類、名稱、數(shù)量等，這些清單都需要詳細列表，然后把這些文件在第一時間內(nèi)交給監(jiān)理工程師，既而作為項目設計進度和工作量的參考依據(jù)。

EPC項目的總承包商需要管理好分包商的設計進度、質(zhì)量以及投資等方面，必須要求分包商的設計和施工作業(yè)滿足設計標準和雇主的要求。同時，在執(zhí)行設計計劃過程中，其投入的資金不能超出合同總價，分包商需要按照前期的設計計劃按時完成階段任務，在每完成一個階段時，就要把進度報告交給承包商或者工程師。除此之外，對于分包設計的真實進度也要科學的進行控制，加大工期索賠力度，既而增加人力資源的投入。

2.3 實施設計評審

當石油工程設計任務結束之后，EPC項目經(jīng)理就要組織專家、技術人員展開設計評審工作，既而保證項目的整體設計能夠符合EPC 項目設計要求。在此次評審中，主要有以下內(nèi)容：（1）評審設計是否滿足雇主的使用要求；（2）評審設計深度是否符合相關規(guī)定，包括使用規(guī)范是否正確；（3）評審設計文件是否完整。不管在評審項目設計的任何環(huán)節(jié)，都需要把文件細節(jié)化，并加大對分包商的審查力度，如若有任何意見，需在第一時間提出。

3 石油工程建設EPC項目管理全過程

3.1 啟動階段

在項目啟動階段，先要選出一位項目經(jīng)理，并由項目經(jīng)理來確定項目的初步范圍，落實石油工程建設中所需的材料和資源。從當前實際情況來看，雖然EPC項目管理模式已經(jīng)運用到各大石油企業(yè)中，但對于啟動階段的準備工作并不充分，相關人員也沒有引起高度重視，既而使得整個項目效果無法達到最佳。因此，這就需要登記所有參與到EPC 項目管理中的人員，根據(jù)現(xiàn)狀制定出合理的規(guī)章制度，重視啟動階段的工作，在施工中嚴格按照該規(guī)章制度進行執(zhí)行，這樣才能讓EPC項目管理工作順利展開。

3.2 規(guī)劃階段

石油工程EPC項目管理具有一定的綜合性，在規(guī)劃階段就需要項目經(jīng)理優(yōu)化整個項目目標，制定合理的施工方案，并編制出管理計劃。假使在計劃實施中出現(xiàn)任何的變動，就要重定計劃，同時提交變更申請，待項目主管批準該申請之后，才能進行變更[1]。此外，如果內(nèi)部出現(xiàn)一些變更，項目經(jīng)理就要對變更事宜進行詳細分析，找出不合理的內(nèi)容，再提交審核。

3.3 執(zhí)行階段

在石油工程EPC項目執(zhí)行階段，項目經(jīng)理要把計劃落實到每個環(huán)節(jié)中，合理配置所有資源，避免資源浪費，并把執(zhí)行任務分配至各人員身上，提高成員責任意識。與此同時，施工單位還要按照施工任務嚴格執(zhí)行，盡可能的減少變更，在采購材料的時候，要按照設計方案進行執(zhí)行，避免材料出現(xiàn)浪費和短缺而造成工程無法按時完工或質(zhì)量不過關等情況。除此之外，項目經(jīng)理還要加強與施工人員之間的溝通，深入探討施工中出現(xiàn)的重難點問題，并根據(jù)問題提出相關解決措施，以防在發(fā)生突發(fā)情況時不知如何處理。

3.4 監(jiān)督階段

在EPC 項目監(jiān)督階段，除了要對工作內(nèi)容進行監(jiān)督之外，還要實時調(diào)整項目進度，而項目的負責人還要定期對績效進行專業(yè)的分析，及時糾正其中存在的偏差。除此之外，施工單位對其施工質(zhì)量也要進行監(jiān)督，預測施工中可能會出現(xiàn)的風險，提前做好防范措施，當發(fā)生問題時，才能從根本上進行解決，這樣既能提高石油工程的質(zhì)量，又能保證施工人員的安全。

3.5 收尾階段

（1）在完成上面幾個階段之后，EPC 項目負責人就要對整個項目的實時情況做出宏觀評價，及時指出存在的問題，并從中累積相關經(jīng)驗，避免在今后工作中出現(xiàn)同樣的錯誤[2]。（2）EPC項目經(jīng)理要對管理中出現(xiàn)的問題及時進行記錄，分析這些問題所產(chǎn)生的影響。（3）在EPC項目管理收尾過程中，經(jīng)理要對各環(huán)節(jié)所投入的資金進行核算，并更新這些資金的投入信息，保管好剩下的資金。（4）EPC 項目經(jīng)理要對項目中所有相關文件進行存檔和歸類，比如合同、工程款、支付與竣工單據(jù)等，這樣做不僅可以給以后其他項目管理工作提供參考之外，還能方便查找該項目的具體信息。（5）在石油工程項目完工后，EPC項目經(jīng)理要結束一切采購活動，避免造成不必要的資金浪費。

4 石油工程建設EPC項目管理發(fā)展新思路

4.1 投標方面

從當前市場環(huán)境來看，石油市場的競爭極為激烈，這就讓石油工程建設施工環(huán)境變得越來越差。比如以前低價中標這樣的方法已經(jīng)太過落后，石油企業(yè)要想在市場中占據(jù)一席之地，就要不斷創(chuàng)新自己的投標模式和優(yōu)化團隊，通過EPC 模式來制定詳細的建議書，既而有計劃的展開相關工作。

4.2 施工方面

在施工過程中，石油企業(yè)可以開發(fā)一些EPC 管理軟件，在軟件中制定相關程序，然后根據(jù)程序所提示的內(nèi)容來展開工作。同時，石油企業(yè)還要培養(yǎng)一些綜合素質(zhì)較高的工程師和管理人員，提高他們的專業(yè)能力。在施工中讓施工人員做到文明施工，并對施工垃圾進行有效處理，減少建筑垃圾對環(huán)境的破壞。

4.3 安全質(zhì)量方面

石油工程EPC 項目管理人員需要嚴格按照相關規(guī)范和計劃來控制工程的質(zhì)量，及時發(fā)現(xiàn)工程中出現(xiàn)的問題。在整個施工中，EPC項目經(jīng)理要對施工人員、設備等進行監(jiān)控，保證施工人員和設備的安全，并定期對施工人員展開安全教育活動，只有讓他們把安全牢記于心，才能從根本上提高質(zhì)量，而EPC 項目管理模式才能得到更好的發(fā)展[3]。

4.4 市場方面

在我國石油市場中，要想讓石油企業(yè)得到更好的發(fā)展，可以采取建設-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓模式或者公私合營方式，但不管選擇何種方式，拓寬自己的發(fā)展思路和完善市場戰(zhàn)略目標才是關鍵所在。

5 結語

根據(jù)以上的闡述和分析，在石油工程建設過程中采取EPC項目管理模式對其發(fā)展有著重要的促進作用，這種模式不僅可以提高石油企業(yè)在市場中的競爭力，還能更快、更優(yōu)的完成石油工程建設項目。除此之外，石油企業(yè)還要不斷摸索EPC項目管理模式，總結歸納相關經(jīng)驗，理清發(fā)展新思路，只有這樣才能為EPC項目管理開辟一片新天地。