徐鴻飛 張杰 張亮 徐正榮 高明星

(中海油能源發(fā)展股份有限公司工程技術(shù)分公司，天津 300452)

0 引言

黨的十九大報告中明確指出“深化科技體制改革，建立以企業(yè)為主體、市場為導(dǎo)向、產(chǎn)學(xué)研深度融合的技術(shù)創(chuàng)新體系，加強對中小企業(yè)創(chuàng)新的支持，促進科技成果轉(zhuǎn)化”[1]。科技體制的改革要適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，科技成果的轉(zhuǎn)化要滿足客戶的需求。

目前，國內(nèi)石油行業(yè)處于正處于升級轉(zhuǎn)型的重大歷史時期，面對國家能源對外依存度過高，需要增儲上產(chǎn)確保能源安全，面對國家環(huán)保日趨嚴格尤其是海洋環(huán)保針對海上油田的諸多要求，需要確保海上油田產(chǎn)出廢物“零排放”，面對國際油價長期低位運行，需要通過技術(shù)迭代進一步降本增效。這諸多因素及相輔相成，又相互制約，為石油企業(yè)帶來了諸多的挑戰(zhàn)。面對挑戰(zhàn)，科技創(chuàng)新是石油企業(yè)必行之路。接下來的五年將是國內(nèi)石油行業(yè)科技大發(fā)展的時期。那么，科研管理作為科技發(fā)展的依托和保障，也必須與時俱進，探索適應(yīng)時代發(fā)展的新型科研管理模式，以管理促進科技發(fā)展，帶動科技成果轉(zhuǎn)化，為企業(yè)發(fā)展提供發(fā)展動力[2]。

1 石油企業(yè)科研單位設(shè)置存在的問題

通過對“三桶油”的調(diào)研，科研單位主要分為三級，分別是總公司直管高層次科研機構(gòu)，主要負責(zé)基礎(chǔ)理論和國家重大攻關(guān)項目的研究工作；分公司直管科研機構(gòu)，負責(zé)總公司下發(fā)的重大項目和油田實際生產(chǎn)中重大技術(shù)的研究工作；三級單位直管科研機構(gòu)，負責(zé)各業(yè)務(wù)單位生產(chǎn)中面臨的技術(shù)問題的解決和專項技術(shù)的攻關(guān)。這種三級科研單位的設(shè)置方法，結(jié)構(gòu)較為合理，研究內(nèi)容涵蓋了油田運營過程中遇到從大到小的幾乎所有技術(shù)問題。但在實際運行中存在著一個不可忽視的弊端，以上三級研究單位均為專職研究機構(gòu)，科研人員深入現(xiàn)場的不足，大部分科研項目都是由基層一線轉(zhuǎn)述而產(chǎn)生。轉(zhuǎn)述的過程存在一定的滯后和誤解，因此無法高效準確地解決基層一線直接面臨的問題，致使部分科研項目“不接地氣”，跟現(xiàn)場匹配度不夠，應(yīng)用效果差，甚至無法應(yīng)用，最終科研成果也無法轉(zhuǎn)化。

為解決以上問題，有必要在基層生產(chǎn)單位開展科研攻關(guān)，深入一線掌握一手資料，及時發(fā)現(xiàn)問題，并快速準確的解決，為基層生產(chǎn)單位作業(yè)提供最直接的技術(shù)支持，讓科技創(chuàng)新更“接地氣”，讓科研成果更有效的轉(zhuǎn)化[3]。

2 基層生產(chǎn)單位科研管理的新模式

以筆者所在的中海油四級單位油田作業(yè)公司為例，在科技體制改革中，積極響應(yīng)國家和上級單位的號召，先行先試，探索了一套基層生產(chǎn)單位科技管理的新模式。

2.1 創(chuàng)新設(shè)立研發(fā)機構(gòu)

公司設(shè)立科學(xué)技術(shù)委員會、多個專業(yè)技術(shù)委員會和技術(shù)研發(fā)中心。為不增設(shè)機構(gòu)、不增加企業(yè)負擔(dān)，科技委員會由公司技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)和技術(shù)專家兼職，懂技術(shù)能拍板，促進項目的快速審核。專業(yè)技術(shù)委員會由各業(yè)務(wù)骨干員工兼職，熟悉現(xiàn)場作業(yè)，對技術(shù)的可行性有較強的評判能力。技術(shù)研發(fā)中心由公司各業(yè)務(wù)板塊的優(yōu)秀技術(shù)人員搭建而成，成員均有5～10 年的海上工作經(jīng)驗和科研項目參與經(jīng)歷。技術(shù)研發(fā)中心人員必須少而精，研究不分業(yè)務(wù)板塊，只分側(cè)重點，每個人都是一把“尖刀”，避免人員過多機構(gòu)復(fù)雜影響研發(fā)效率，同時可以通過專業(yè)互補，形成研發(fā)合力。

2.2 建立短鏈研發(fā)流程

制定研發(fā)流程時，力求技術(shù)上可靠，流程上精簡，爭取短時間內(nèi)解決現(xiàn)場問題。具體流程如下：技術(shù)研發(fā)中心深入生產(chǎn)部門，在作業(yè)中發(fā)現(xiàn)客戶的技術(shù)需求，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場作業(yè)的技術(shù)問題。根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題，協(xié)同對應(yīng)業(yè)務(wù)的專業(yè)委員會提出解決方案，修改優(yōu)化后，報科技委員會審核。審核通過后，由技術(shù)研發(fā)中心協(xié)同生產(chǎn)部門共同解決，形成的成果通過試驗后即可投入的生產(chǎn)一線使用。

2.3 大處著眼，小事著手

科技委員會、專業(yè)技術(shù)委員會和技術(shù)研發(fā)中心所有成員全面參與公司的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，通過多角度分析為公司領(lǐng)導(dǎo)層提供產(chǎn)業(yè)發(fā)展建議，做公司發(fā)展的“智囊團”。同時通過對產(chǎn)業(yè)的分析發(fā)現(xiàn)各業(yè)務(wù)單元在發(fā)展過程中存在的問題。例如在分析公司的油田棄置業(yè)務(wù)時，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)關(guān)鍵技術(shù)單一，多中技術(shù)沒有形成有效整合，因此提出申請棄置重大專項，針對關(guān)鍵技術(shù)問題進行攻關(guān)，建立產(chǎn)業(yè)化發(fā)展之路。此專項得到了上級單位的高度認可，證明了科研機構(gòu)“大處著眼”的必要性[4]。

技術(shù)研發(fā)中心深入基層一線，從細小問題著手，逐漸培養(yǎng)研發(fā)能力，樹立研發(fā)信心。而恰恰也是一些小問題的解決會產(chǎn)生較大的影響。例如科研人員通過參與現(xiàn)場作業(yè)和與一線員工的交流中了解到公司環(huán)保中心的巖屑箱較多，作業(yè)地點分散，管理極其不便?？蒲腥藛T通過研究提出為巖屑箱安裝定位系統(tǒng)，這樣可以及時了解每個箱子所處的位置，以便快速周轉(zhuǎn)，為海上鉆井作業(yè)提供更及時的保障。

2.4 跨界引入和產(chǎn)學(xué)研結(jié)合為主要創(chuàng)新方式

基層生產(chǎn)單位科研機構(gòu)受限于研究能力、人員數(shù)量、研發(fā)時效等多種因素，不具備也不必要進行基礎(chǔ)理論的研究。要快速解決新出現(xiàn)的技術(shù)問題，跨界引入相對于創(chuàng)新研發(fā)是一個更高效的方式。例如筆者所在的公司引入民用生產(chǎn)食用油的設(shè)備處理鉆井廢棄物，引入陸地工程建設(shè)機械解決油井套管深度回收問題，均取得了良好的效果。另一方面可以與高校聯(lián)合，深入討論，掌握相關(guān)研究內(nèi)容，告知現(xiàn)場面臨的問題，通過產(chǎn)學(xué)研的碰撞，找到解決問題的新方法。

2.5 創(chuàng)新研發(fā)要有延續(xù)性

在解決問題的過程中，某些項目必定需要創(chuàng)新研發(fā)，形成創(chuàng)新產(chǎn)品。任何一個新研制的產(chǎn)品不可能盡善盡美，那么就要根據(jù)第一代的應(yīng)用情況持續(xù)改進和優(yōu)化，而不是解決了眼前問題就不再關(guān)注了。要有針對性的進行二期、三期、甚至更多期的持續(xù)完善，形成專有的成熟產(chǎn)品，為公司創(chuàng)造可持續(xù)的穩(wěn)定收入項目。

2.6 創(chuàng)新考核模式

基層生產(chǎn)單位科研機構(gòu)切忌考核產(chǎn)值，一旦以產(chǎn)值作為主要考核項，容易陷入誤區(qū)，科研人員變成市場人員，科研部門更關(guān)注市場而不關(guān)注技術(shù)。筆者所在的公司，創(chuàng)新考核科研機構(gòu)的考核模式，不考核產(chǎn)值，轉(zhuǎn)而考核貢獻度。如何量化貢獻度？第一，考核新工藝新技術(shù)應(yīng)用數(shù)量，即解決問題的數(shù)量。第二，考核引入新工藝新技術(shù)的數(shù)量，即儲備技術(shù)的數(shù)量。第三，考核對產(chǎn)業(yè)發(fā)展的推動力，即申請或完成關(guān)乎產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重大項目數(shù)量。第四，考核科研人員的“藍領(lǐng)”度，即科研人員出海、出差等深入一線的天數(shù)，打造一支“接地氣”的“藍領(lǐng)”科研團隊。

3 結(jié)語

在兩年多的實際運行中，筆者所在的油田作業(yè)公司不斷探索完善基層生產(chǎn)單位科研管理模式，創(chuàng)新搭建了研發(fā)機構(gòu)，形成一套短鏈科研流程、解決了多項生產(chǎn)部門遇到的技術(shù)問題，探索了一套考核機制，打造了一支“藍領(lǐng)”科研團隊。以上的成果為公司的發(fā)展提供了強有力的技術(shù)支持，為其他基層生產(chǎn)單位提供了可借鑒的科研管理模式。

但是，我們也清晰的認識到，一個模式不可能適用所有企業(yè)，也不可能適用于所有時間段。因此要保持不斷的創(chuàng)新理念，適應(yīng)世界與中國每時每刻的變化[5]，通過不斷調(diào)整和優(yōu)化，為基層生產(chǎn)單位建立更合理的科研管理模式，從最基礎(chǔ)的層面為公司的發(fā)展提供源源不竭的科技動力！