秦秀豫(中海油廣東銷售有限公司，廣東 廣州 510240)

0 引言

油庫改造項目包含土建、機電、電氣、儀表等多專業(yè)的工作內容，需要項目建設單位安排相應的專業(yè)技術人員進行項目現場管理，通常建設單位在組建項目管理機構時，受到公司內部技術人員數量和經驗的限制，未能在管理機構中配置相應的專業(yè)技術人員，在此種情況下一般會采用項目總承包模式以便彌補項目管理機構人員的不足[1]；另外隨著公司管理制度的優(yōu)化，簽約合同數也成為重要考核指標之一，為滿足考核要求減少簽約合同數，采用項目總承包模式也成為一種趨勢。本文根據不同發(fā)包模式下的兩個油庫改造項目，通過對比項目過程管理各方面的差異，得出項目發(fā)包模式會對項目過程管理產生影響，合理的發(fā)包模式，有助于項目管理目標的實現。

1 項目情況及發(fā)包模式介紹

1.1 項目情況

L油庫項目和N油庫項目均為收購后改造項目，由于原有油庫儲罐和管道使用年限較長，腐蝕程度嚴重，存在安全隱患；自動化水平落后，工藝設備、工藝管線及裝車鶴位難以滿足現有使用需求，需對儲罐和管道進行翻新，對工藝設備和自動化系統(tǒng)進行升級。兩個改造項目工程預算基本相同，主要改造內容為儲罐和管道防腐重做，工藝管線及發(fā)油鶴位調整，庫區(qū)排水調整，增加過程控制系統(tǒng)、信息管理系統(tǒng)、安全儀表系統(tǒng)，增加高低液位計和安全聯鎖系統(tǒng)。

改造項目涉及設計單位、施工單位、監(jiān)理單位和設備供應商等多家單位，施工單位為改造項目的實施主體，由于改造項目的施工量較大，施工單位需投入較多的人力、物力以便縮短項目的施工周期，按期實現項目投產，創(chuàng)造經濟效益。

1.2 項目發(fā)包模式及合同差異

L油庫項目采用平行發(fā)包模式，土建工程、安裝工程及自控系統(tǒng)劃分為三個采辦包，分別由三家專業(yè)施工單位負責。土建工程合同約定開工30日后，支付已完工程價款的80%，項目完工后，支付合同總價的80%；安裝合同約定開工25天后，支付已完工程價款的80%，項目完工后，支付合同總價的80%。

N油庫項目采用施工總承包模式，土建工程、安裝工程及自控系統(tǒng)劃分為一個采辦包，減少合同數量?？偝邪贤s定，簽約后支付合同暫定價10%；開工后，支付合同暫定價10%；完成5個儲罐及儲運工藝改造，支付合同暫定價18%；完成所有儲罐及儀表專業(yè)，支付合同暫定價18%；工程完工后，支付合同總價80%。

L油庫項目采用平行發(fā)包模式，各施工單位按照合同約定內容，施工階段墊付的資金較多，需盡快完工以獲得工程尾款；N油庫項目采用施工總承包模式，總承包單位根據施工進度獲得相應的進度款，施工階段墊付的資金較少，但總承包單位需要控制好項目進度，確保在預定時間獲得相應的進度款，若項目進度發(fā)生滯后，則需墊付較多資金。

2 發(fā)包模式對項目過程管理的影響

2.1 施工進度方面

兩個油庫項目開工時間基本一致，均在國慶節(jié)后正式開工，計劃春節(jié)前完工，其中L油庫項目土建合同約定工期60日歷天，安裝合同約定工期60日歷天；N油庫項目總承包合同約定工期為100日歷天。

L油庫項目合同約定土建及安裝施工階段僅有一筆已完工程價款80%的進度款，土建施工單位和安裝施工單位分別按照合同約定派駐項目組進行項目實施，嚴格按照合同約定工期完工以便獲得工程尾款，施工現場最多137人同時施工，其中自控系統(tǒng)單位施工人員約20人，其他均為土建施工單位和安裝施工單位的作業(yè)人員，各施工單位工作界面交叉，相互之間形成督促作用，但由于項目地處云南，冬季氣溫較低，開工后即進入冬雨季，施工期間下雨天約21天，通過現場協(xié)調，各參建單位及時制定相應的施工措施保障施工質量，確保項目能夠有序開展，項目開工后70天完成改造，并通過了各項驗收。

N油庫項目地處福建，冬季天氣適宜，基本以晴天為主，項目開工后總承包單位開展土建、安裝等方面施工，但受自身人力的限制，施工現場作業(yè)人員約60人，其中以土建施工人員為主，安裝施工人員較少，施工作業(yè)未能全面展開，施工進度滯后，尤其在安裝過程發(fā)生合同外變更時，項目進度出現嚴重滯后，致使春節(jié)前未能完工，春節(jié)后受疫情影響，3月中旬才有限復工，但由于工人不足、建材行業(yè)未復工等多重因素影響，項目進展緩慢，到6月中旬才能完成改造，總工期200余天。

2.2 施工質量方面

L油庫項目土建工程、安裝工程及自控系統(tǒng)安裝均由相應的專業(yè)施工單位開展，安裝工程對土建工程的施工質量起到了監(jiān)督作用，若土建工程施工質量不符合設計或規(guī)范的要求時，安裝工程則無法開展，從而約束土建單位的施工質量；而安裝工程的質量又需要滿足自控系統(tǒng)安裝要求，各施工單位之間相互約束，有助于質量管理，建設單位需及時對隱蔽工程進行驗收，確保后續(xù)工作盡早開展。N油庫項目總承包單位土建人員較多，但安裝人員數量不足且專業(yè)水平較低，進場后通過檢測發(fā)現儲罐底板點蝕比較嚴重，需要進行底板更換，但由于總承包單位焊工經驗不足，底板焊接后出現變形大、圓度不符合要求等問題，需要進行返工矯正變形和圓度，致使該項目焊接一次合格率未能達到≥98%的質量目標，而儲罐噴砂除銹、防腐及自控系統(tǒng)又采用專業(yè)分包，建設單位對分包單位直接管理難度增大，質量管理難度也增大。

2.3 費用管理方面

L油庫項目按期在春節(jié)前完成了各單項驗收和機械完工驗收，原計劃在2月中旬進行項目聯調及進油試運行工作，但由于肺炎疫情影響，未能如期進行，直至3月中下旬才進行項目聯調及進油試運行工作，各分包單位只委派1～2名專業(yè)技術人員赴現場配合建設單位進行聯合調試，所需的防疫措施費用較少，項目實施過程中增加的合同外費用主要為項目變更所產生的費用，整體改造費用可控。

N油庫項目未能在春節(jié)前完工，春節(jié)后受到疫情影響，項目遲遲未能復工，到3月中旬才有限復工，復工后總承包單位約50人在現場施工，開展儲罐和管道防腐涂刷、工藝設備安裝、自控系統(tǒng)安裝等工作，按照疫情防控管理要求產生了較多的防疫措施費用；另外由于部分企業(yè)均未能復工，建筑材料價格發(fā)生上漲，總承包單位將會以疫情構成不可抗力為由主張對防疫措施費用和上漲物價進行索賠，合同外費用增加較多[2]。

2.4 其他方面

項目管理目標的實現會對建設單位及參建單位管理人員的心理健康產生較大影響，在以往的項目管理過程中較少關注這個方面。L油庫項目建設單位主要管理人員為項目負責人1名，工程管理人員1名及油庫主任1名，除項目負責人有類似項目管理經驗外，其他人員均無該方面管理經驗，項目在實施過程多為協(xié)調各參建單位的工作界面，督促其及時完成合同約定工作內容，由于項目按期完工，現場管理人員在項目管理過程中積累經驗，增強了項目管理能力，提升了職業(yè)自豪感。N油庫項目建設單位現場管理人員較L油庫更多，但現場管理人均無類似項目管理經驗，項目實施過程中需要協(xié)調總承包單位解決人員不足、材料不足、進度滯后、變更簽證等多項問題，當儲罐底板焊接質量不良以及項目滯后又無力解決時，需要承擔公司內部管理和外部考核的雙重壓力，極易心理崩潰并產生挫敗感，對項目管理產生厭煩，嚴重影響心理健康。

3 結語

項目管理需根據項目工作內容進行合理發(fā)包，選擇的發(fā)包模式也會對項目過程管理產生較大影響，若項目涉及專業(yè)性較強的工作內容，則需要將這部分工作內容作為采辦包劃分的依據。項目參建單位需重視項目管理過程對項目管理人員心理健康產生的影響，及時疏導，以保障管理人員的心理健康。