石立松 李洪燕(中國海洋石油國際有限公司，北京 100027)

1 技術(shù)服務(wù)合同的主要特點以及采辦管理現(xiàn)狀

技術(shù)服務(wù)合同模式下，國際石油公司負責油田開發(fā)和生產(chǎn)作業(yè)，通過費用回收模式對投資和作業(yè)成本進行回收，并且對高于基礎(chǔ)產(chǎn)量的部分以酬金方式獲得固定回報。管理架構(gòu)上成立聯(lián)合作業(yè)機構(gòu)共同運營管理油田。采辦工作承擔著為油田開發(fā)生產(chǎn)提供必不可少的資源，如物資、設(shè)備、服務(wù)和工程等，對油田開發(fā)和生產(chǎn)至關(guān)重要。但在技術(shù)服務(wù)合同模式下，由于受到資源國政府、合作方等多種因素的影響，采辦管理工作面臨各種挑戰(zhàn)。

2 伊拉克技術(shù)服務(wù)合同模式下采辦管理面臨的主要挑戰(zhàn)

2.1 伊方配合程度低、招標周期長、履約意識較弱

由于在技術(shù)服務(wù)合同中采取費用回收模式，因此在聯(lián)合作業(yè)架構(gòu)下，伊拉克方對采辦領(lǐng)域非常敏感，介入較深，涉足采辦的多個環(huán)節(jié)。雙方經(jīng)常因?qū)Σ赊k事項意見不同而產(chǎn)生分歧，而單方面授標會在后續(xù)的合同執(zhí)行、審計以及費用回收等環(huán)節(jié)存在潛在風險，因此國際石油公司需進一步尋求聯(lián)管會、伊拉克石油公司甚至伊拉克石油部尋求協(xié)調(diào)解決，導(dǎo)致嚴重影響采辦進度，采辦周期拉長，進而影響項目計劃和產(chǎn)量目標。并且伊方各個層級審批時間較長，進一步拖延了招標和授標進度。在筆者曾工作過的米桑油田項目中，有的招標項目持續(xù)一年之久無法授標，并且如果處于某些原因考慮，伊方在采購合同簽訂后仍有機會制造障礙，比如物流清關(guān)、進場許可辦理、簽證辦理等環(huán)節(jié)予以干預(yù)。

2.2 對物資和設(shè)備采辦設(shè)定原產(chǎn)地限制

在很多油氣項目中，資源國出于發(fā)展民族產(chǎn)業(yè)、解決勞動力就業(yè)、保護本國利益等方面考慮，在法律法規(guī)中經(jīng)常對國際石油公司在采辦方面設(shè)置各種限制，如本地化率、原產(chǎn)地限制、對本地投標商一定優(yōu)待、當?shù)赜霉け嚷室蟮?，伊拉克也不例外。在伊拉克項目中，伊方對很多設(shè)備和材料提出原產(chǎn)地要求，范圍較廣，最初此限制經(jīng)常用于井下工具和設(shè)備(如油套管、套管附件、井口采油樹、各類井下工具、井下設(shè)備等)，而隨著時間的推移限制范圍逐漸擴大至其他常用物資，如閥門、泵等，甚至對卡車采購、設(shè)計服務(wù)和項目人員服務(wù)等采購項目也時長提出類似要求。并且原產(chǎn)范圍經(jīng)常較窄，僅限美國、加拿大、西歐和日本，并且限廠家投標，不允許代理商參與。同時缺少清晰明確的目錄，導(dǎo)致實際采辦時伊方經(jīng)常隨意地擴大范圍。這樣既推高了油田建設(shè)投資，拉長了采辦和作業(yè)周期，后期服務(wù)成本也大幅提升。

2.3 伊拉克石油部實行集權(quán)管理，審批效率較低

石油能源是伊拉克的支柱產(chǎn)業(yè)和財政來源，因此伊拉克政府對石油領(lǐng)域管控較多。伊拉克石油部實行集權(quán)管理，很多事項需上報石油部審批，甚至在2017年曾要求所有2000萬美元以上項目的招標文件需其審批。其下屬石油公司權(quán)限相對較低，并且有時下屬石油公司為規(guī)避責任，對其權(quán)限內(nèi)事項也上報石油部，導(dǎo)致審批效率降低。比如，伊拉克石油部曾要求年度預(yù)算批準后才能啟動采辦工作，而預(yù)算在每年的第一季度才會批準，加上采辦周期較長等因素，經(jīng)常導(dǎo)致“上半年招標，下半年干活”的局面，給項目進度及作業(yè)連續(xù)性帶來較大影響。另外，伊拉克石油部要求所有單一來源采辦均需上報石油部審批，即使是從設(shè)備原廠采購配件同樣如此。

2.4 政令不一，政府政策指令與采辦程序存在沖突

伊方強制要求米桑項目采辦適用伊拉克臨時政府頒布的政府合同法，而其中很多要求與聯(lián)管會批準的采辦程序有沖突。這些沖突和不一致，給雙方對采辦結(jié)果的確認帶來很大的挑戰(zhàn)和風險，也給合同執(zhí)行帶來很多問題。在審計階段，伊方依據(jù)政府合同法進行審計，在一定程度上也嚴重脫離了技術(shù)服務(wù)合同和聯(lián)管會批準的采辦程序。

2.5 缺乏對采辦招投標國際慣例的了解，唯價格至上

伊拉克歷經(jīng)戰(zhàn)亂和動蕩，尤其上世紀八十年代長達八年的兩伊戰(zhàn)爭、上世紀九十年代初的海灣戰(zhàn)爭以及本世紀初的伊拉克戰(zhàn)爭，這些戰(zhàn)爭對伊拉克的經(jīng)濟和教育帶來嚴重影響，導(dǎo)致伊方缺乏對國際慣例的了解，視野不夠?qū)掗?，對采辦結(jié)果經(jīng)常唯價格至上。對于綜合評標方法中價格并不是最低的中標方經(jīng)常不予認可，通常要求與中標方進行價格談判，要求降價至第二名投標商價格水平甚至所有投標商中的最低價。長時間價格談判嚴重影響了采辦效率，并且降價對采辦物資、服務(wù)或工程的質(zhì)量帶來了潛在的不利影響。

3 技術(shù)服務(wù)合同模式下伊拉克油氣項目中與伊方博弈對策

3.1 加強采辦程序前期研究與談判

在資產(chǎn)并購和石油合同簽訂階段，公司采辦團隊應(yīng)提前介入，對石油合同的采辦相關(guān)條款進行分析研判，形成詳盡、可行的采辦程序，最大程度上爭取對我方有利的采辦程序條款，在簽訂石油合同階段未雨綢繆，避免項目進入運營階段后面臨的采辦風險和尷尬局面。

3.2 加大對資源國法律法規(guī)研究，完善議事程序，提升采辦效率

如上文中提到，資源國出于保護本國利益等方面的考慮，在法律法規(guī)中經(jīng)常對國際石油公司的采辦活動設(shè)定各種限制，如本地化率、原產(chǎn)地限制、對本地投標商一定優(yōu)待、當?shù)赜霉け嚷室蟮龋晾送瑯尤绱?。因此，國際石油公司需要加大法律力量投入，對伊拉克法律法規(guī)進行深入研究分析，了解當?shù)赜螒蛞?guī)則，做到知己知彼，百戰(zhàn)不殆。對于政令不一的情況，應(yīng)加強與伊方溝通，明確相關(guān)要求，并在采辦程序等制度文件中進行明確和固化。

另外，針對伊方任意干涉采辦活動的情況，應(yīng)制定和完善議事程序，完善游戲規(guī)則。雙方共同設(shè)立招標管理委員會，在采購項目啟動前共同制定詳盡的采辦策略，包括采辦流程中的所有關(guān)鍵內(nèi)容，如工作范圍、標底金額、投標商名單、資質(zhì)要求、評標標準和方法、授標策略、合同主要條款等內(nèi)容，采辦策略由招標管理委員會審批。這樣一來，雙方明確規(guī)則，采辦過程中嚴格遵守和執(zhí)行，很大程度上了規(guī)避了雙方在后續(xù)過程中的理解不一致和潛在爭議。

3.3 加大國際慣例的宣貫與影響

受戰(zhàn)亂影響，伊方對國際慣例的了解相對較少，視野不夠?qū)掗煟虼?，國際石油公司應(yīng)自身加強對采辦領(lǐng)域國際慣例的學習和研究，同時利用各種機會，對伊方進行宣貫與影響，比如供應(yīng)商關(guān)系管理、招投標流程、合同談判等領(lǐng)域，增強伊方在遵守技術(shù)服務(wù)合同、采辦程序和國際慣例方面的合規(guī)意識。

3.4 增進溝通和互信，加大政府公關(guān)力度

增進溝通，加大公關(guān)力度。對于項目中遇到的各種問題，國際石油公司應(yīng)增進與伊拉克各個方面、各個層面的積極溝通，不僅包括當?shù)厥凸?、?lián)合作業(yè)機構(gòu)、聯(lián)管會等層級，更應(yīng)包括國家部委層面，如伊拉克石油部、內(nèi)政部等部委，建立靈活機動的溝通機制，通過積極溝通來化解分歧，獲取理解，澄清分歧，達成共識，推進采辦審批進度，為及時高效解決問題提供良好支持。通過加大政府公共關(guān)系工作力度，加強公司軟實力建設(shè)，建立良好對外合作關(guān)系。

高層互訪，強化外聯(lián)關(guān)系。國際石油公司高層(尤其總部高層)應(yīng)加強與伊方高層互訪，比如伊拉克石油部等重要部委，尤其與負責標的金額計算的石油部成本中心部門的溝通，維護良好關(guān)系，必要時可考慮通過我國使領(lǐng)館和政府外交渠道進行斡旋。可在巴格達單獨設(shè)置辦公室，安排常駐人員，不斷拓展高層政府關(guān)系工作空間，借助巴格達辦公室加強政府關(guān)系工作力度。

推進文化融合，增進互信互利，不斷形成合力。尋找共同利益點，進一步營造以此為導(dǎo)向的合作互贏文化氛圍，加深雙方合作與融合，其中包括：(1)統(tǒng)一雙方對上產(chǎn)目標的共同認識與認可，建設(shè)雙贏文化；(2)雙方責任相互分擔與互助，建設(shè)協(xié)同文化；(3)健全雙方溝通機制，及時推動相關(guān)問題解決，保障油田開發(fā)生產(chǎn)順利進行；(4)完善相關(guān)制度體系，增強制度規(guī)范的嚴肅性，塑造具有剛性約束力的制度文化，積極探索和完善各項激勵約束機制建設(shè)，切實發(fā)揮制度的規(guī)范約束和壓力傳導(dǎo)作用，樹立起令行禁止、主動執(zhí)行的自覺意識和自律精神；(5)大力推行“執(zhí)行力文化”，轉(zhuǎn)變員工工作作風。并在日常工作中通過不定期舉辦團隊建設(shè)活動進行鞏固和發(fā)展，如當?shù)毓?jié)假日期間的拜訪、聚餐、茶話會、體育競賽、趣味運動會等形式。

3.5 有理、有利、有節(jié)，保留相關(guān)依據(jù)，確保費用回收，創(chuàng)新工作方法

有理，即以事實為依據(jù)，以制度為準繩，有理有據(jù)與伊方進行抗辯；有利，即確保費用回收，維護公司利益，在技術(shù)服務(wù)合同模式下“本錢”通過費用回收模式實現(xiàn)，確保費用回收是根本任務(wù)；有節(jié)，即守住底線，講究策略，了解合作方的關(guān)切點，有的放矢，有進有退，有舍有得，在迫不得已、綜合衡量后策略性聽從于伊方要求時，應(yīng)索取和保留相關(guān)書面依據(jù)，為后續(xù)審計做好準備，規(guī)避費用回收風險。

為降低招標信息泄露風險、提高采辦效率，對于重大招標項目，推薦采用集中封閉的評標方式，并且要求評標人員分別簽署保密協(xié)議書。另外，建議推行規(guī)模招標采辦，增強采辦的計劃性和連續(xù)性，推廣“協(xié)議+訂單”的合同模式，以對沖伊方審批遲緩帶來的時間延遲。

優(yōu)化原產(chǎn)地限制，不斷推薦中國產(chǎn)品?？上蛞练浇ㄗh采取更為合理的方法，即根據(jù)油氣行業(yè)慣例(如API等)設(shè)定明確的技術(shù)規(guī)格要求。通過中國產(chǎn)品介紹和工廠現(xiàn)場考察等方式，加強伊方對中國產(chǎn)品的認識和認可，打破對中國產(chǎn)品的固有認知，逐步放寬原產(chǎn)地限制。

3.6 推進協(xié)同發(fā)展，爭取集團利益和國家利益最大化

將關(guān)聯(lián)單位和中國企業(yè)帶出去，與油公司比翼齊飛，最大程度地保障集團公司和國家利益。以上游帶動服務(wù)板塊，集團服務(wù)板塊關(guān)聯(lián)單位進一步提高市場競爭力，形成具有差異化特點和競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)格局，以油公司項目為輻射，尋找有力時機、投資建廠，積極參與當?shù)厥袌龈偁?，實現(xiàn)集團業(yè)務(wù)規(guī)模、效益雙發(fā)展。推進中下游一體化發(fā)展，海外油氣公司尋找下游相關(guān)業(yè)務(wù)板塊機會，調(diào)研和發(fā)現(xiàn)潛力項目，大力協(xié)助國內(nèi)相關(guān)板塊向海外發(fā)展，實現(xiàn)當?shù)厣舷掠我惑w化發(fā)展。

4 結(jié)語

綜上所述，在伊拉克技術(shù)服務(wù)合同模式下，國際石油公司在采辦管理方面面臨諸多挑戰(zhàn)和風險，需要在多個方面做好應(yīng)對準備，有計劃、有策略地進行戰(zhàn)略博弈。本文通過管理實踐梳理和分析了主要挑戰(zhàn)和博弈策略，希望能夠?qū)τ媱澾M入伊拉克油氣市場的國際石油公司提供參考。