內(nèi)森·弗爾 安德魯·希皮洛夫

當今商業(yè)世界，隨著新技術的涌現(xiàn)，經(jīng)營環(huán)境的不確定性日益增強，生態(tài)系統(tǒng)的觀念正在越來越多的企業(yè)領導者中興起。由此，企業(yè)也形成了兩種主要戰(zhàn)略：集中式生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略與適應性生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略。

在傳統(tǒng)的生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略中，居于核心地位的公司，擔負著整個系統(tǒng)的中介功能。這樣的公司要求生態(tài)系統(tǒng)中的其他公司，都要以它為樞紐來運轉，一家公司不能跨過這家中介型公司，直接與系統(tǒng)中的其他公司進行合作。這種生態(tài)系統(tǒng)只適用于成熟的行業(yè)和經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)定的行業(yè)，其目標主要是為了獲取價值，而且是為核心的中介型公司獲取價值。這種戰(zhàn)略無法通過業(yè)務創(chuàng)新來創(chuàng)造價值。

而在不確定性十分顯著的新興行業(yè)，更適用的戰(zhàn)略則是適應性生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略中，處于系統(tǒng)中心的公司扮演著協(xié)調(diào)者的角色。它鼓勵系統(tǒng)中所有公司直接相互協(xié)同合作，而且這些公司的業(yè)務領域往往不同于扮演協(xié)調(diào)者角色的公司，從而更加容易碰撞出業(yè)務創(chuàng)新的火花、思路和機遇，最終為這個生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造新的價值。

企業(yè)要想有效實施適應性生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略，就需要做好以下主要活動：

界定“戰(zhàn)場” 適應性生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略適用于問題和解決方案都不確定或有待梳理的場合。正因為如此，企業(yè)需要先從界定“戰(zhàn)場”——或稱之為探索領域——開始。由此，企業(yè)就可以開始配置相應的生態(tài)系統(tǒng)來應對挑戰(zhàn)，然后隨著企業(yè)對機遇的理解不斷深化，逐步完善該系統(tǒng)。

利用“蝙蝠信號”吸引和聯(lián)合不尋常的合作伙伴界定了戰(zhàn)場以后，扮演協(xié)調(diào)者角色的企業(yè)，可以發(fā)出“蝙蝠信號”，召喚行業(yè)最外緣甚至超出行業(yè)傳統(tǒng)邊界的公司，通過聯(lián)合這些非常規(guī)的合作伙伴，形成最成功的適應性生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略。

“黏合”合作伙伴 適應性生態(tài)系統(tǒng)為公司提供了創(chuàng)造新型“黏合劑”的機遇，這些黏合劑可以讓多個合作伙伴之間形成緊密互聯(lián)，成為生態(tài)系統(tǒng)獨特的價值來源。

抓住機遇，從內(nèi)而外發(fā)生轉變 在適應性生態(tài)系統(tǒng)中，通過學習其他合作伙伴的經(jīng)驗，企業(yè)可以改變其商業(yè)模式，從而實現(xiàn)自內(nèi)而外的徹底轉型。

“靈活”簽訂合同 很多適應性生態(tài)系統(tǒng)不會一開始就簽訂冗長協(xié)議，詳細羅列明確可交付成果或價值分配。相反，企業(yè)需要利用簡單的框架協(xié)議來強調(diào)合作的一般邊界，并為適應新的技術發(fā)現(xiàn)和商業(yè)模式留有大量余地。

內(nèi)森·弗爾 安德魯·希皮洛夫

當市場受到新興技術和競爭對手的顛覆時，很多老牌公司只能硬著頭皮堅持。對于在不確定的環(huán)境中開發(fā)新產(chǎn)品和新服務，它們往往準備不足。在這樣的情形下，有些公司并沒有選擇單打獨斗，而是選擇拉攏合作伙伴，希望由此構建有助于提升自身競爭優(yōu)勢的生態(tài)系統(tǒng)。但究竟哪種類型的生態(tài)系統(tǒng)能夠在動態(tài)環(huán)境中發(fā)揮最佳作用？

也許最常見的生態(tài)系統(tǒng)是集中式的，在集中式系統(tǒng)中，公司起到了“中樞”的作用。在關鍵問題已經(jīng)得到解決的穩(wěn)定環(huán)境中，這些生態(tài)系統(tǒng)通常能夠有效運作。以亞馬遜公司（Amazon.com）為電子書構建的生態(tài)系統(tǒng)為例，這家網(wǎng)絡零售商與Kindle平板生產(chǎn)商以及一大批圖書出版商開展合作，但讓這些合作伙伴彼此隔離。

不過，在如今很多場合中，需求是不固定的，目標也不夠明確。因此，我們需要的并不是將各個合作伙伴連接起來的經(jīng)紀人或中介，而是需要協(xié)調(diào)者這樣的角色。協(xié)調(diào)者能夠找到不同合作伙伴之間的相互聯(lián)系，并鼓勵他們彼此直接合作，從而把握新機遇。協(xié)調(diào)者的職責并不是構建集中式的生態(tài)系統(tǒng)，而是創(chuàng)造我們所說的適應性生態(tài)系統(tǒng)。在這一系統(tǒng)中，合作伙伴們共同開發(fā)重要項目或創(chuàng)新項目。對于公司而言，打造這樣的系統(tǒng)需要同時具備想象力和靈活性。

驅動創(chuàng)新

最近，我們研究了企業(yè)如何從聯(lián)盟和伙伴關系中創(chuàng)造價值，其間我們調(diào)查了包括三星（Samsung）、萬事達卡（Mastercard）、勞氏（Lowes）和思科系統(tǒng)（Cisco Systems）在內(nèi)的幾家公司是如何利用適應性生態(tài)系統(tǒng)來定義新產(chǎn)品的。（參見副欄“研究簡介”）

傳統(tǒng)的集中式生態(tài)系統(tǒng)通常依賴那些與現(xiàn)有商業(yè)模式有明顯綁定關系的合作伙伴（亞馬遜與Kindle設備制造商、圖書出版商之間就是這種關系）。相較之下，采用適應性生態(tài)系統(tǒng)的公司，則經(jīng)常會和那些具備非傳統(tǒng)能力的合作伙伴共事。因此，我們將這種合作者稱為“不尋常的合作伙伴”。（參見副欄“集中式vs.適應性生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略”）

三星電子公司最近開拓了一項個人健康監(jiān)測業(yè)務，這個經(jīng)歷是適應性生態(tài)系統(tǒng)的一個很好例子。過去，這家公司創(chuàng)新行動的定位是成為快速跟隨者，而非市場領先者。為了支持這一目標，三星通過戰(zhàn)略和創(chuàng)新中心來集中協(xié)調(diào)創(chuàng)新活動。但在評估個人健康監(jiān)測業(yè)務究竟有多大發(fā)展機遇的過程中，他們接觸了血壓、水合以及營養(yǎng)相關領域的20多家初創(chuàng)公司和學術研究機構。除此之外，三星也和瑞士食品業(yè)巨頭雀巢公司（Nestl）建立了密切的合作關系。盡管雀巢在消費電子產(chǎn)品方面毫無經(jīng)驗，但它曾深入地研究過營養(yǎng)對于人體的影響。

三星在組建了一個由其他外部合作伙伴組成的網(wǎng)絡之后，又著手開發(fā)一個平臺，讓用戶和醫(yī)生能夠利用最新技術來監(jiān)測健康和醫(yī)療問題。該平臺取名為“身體之音”（The Voice of the Body）。相比集中式生態(tài)系統(tǒng)的運作機制（每家合作公司會各自與三星展開協(xié)調(diào)），適應性生態(tài)系統(tǒng)中的這些合作伙伴群策群力，為改善醫(yī)療服務打造新工具。最終，三星希望引入能夠收集用戶生物數(shù)據(jù)并加以實時解讀的設備，基于一整套詳盡的用戶數(shù)據(jù)庫，運用算法來改進分析結果。盡管三星的重點放在了電子技術上，但機遇可能會延伸至監(jiān)測設備之外。譬如，它也看到了開發(fā)臨床證明具有健康價值的食品的可能性。

在適應性生態(tài)系統(tǒng)中，要想預測所有必須具備的專長和能力是非常困難的。當機會來臨時，協(xié)調(diào)者必須做好調(diào)整合作伙伴組合的準備。正在經(jīng)歷巨大變革的支付處理行業(yè)就是一個很好的例證。多年來，萬事達卡國際公司一直在利用集中式生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略，同維薩（Visa）和美國運通（American Express）展開競爭。在這套系統(tǒng)中，萬事達卡與一大堆使用其基礎設備來處理客戶支付需求的銀行和商戶保持無縫互動。最近，萬事達卡看到了擴展業(yè)務范圍的新機遇。它不再局限于信用卡領域，而是希望在蓬勃發(fā)展的數(shù)字支付領域開發(fā)出新產(chǎn)品。為此，它需要打造一個能夠根據(jù)新興消費者需求開發(fā)新產(chǎn)品的適應性生態(tài)系統(tǒng)。例如在倫敦，萬事達卡就與倫敦交通局（Transport for London）、立方交通運輸系統(tǒng)（Cubic Transportation Systems）和消費品行業(yè)的零售商進行了合作。

到目前為止，萬事達卡攜手新合作伙伴進入新領域的努力，成效喜人。由于支付解決方案可以輕松地嵌入智能手機，因此配置萬事達卡支付平臺來支付乘坐火車和巴士的費用，就成了一件不用動腦筋就能完成的事情。萬事達卡也希望通過這種合作，以及利用歷史通勤數(shù)據(jù)和穩(wěn)定的新數(shù)據(jù)流，來推動通勤體驗的改善。舉例來說，為了讓乘客流從每天最繁忙的時段分流出去，它可以向那些在某一時段不使用交通運輸系統(tǒng)的通勤者，提供咖啡店或其他商業(yè)場所的折扣優(yōu)惠。在采訪過程中，萬事達卡的高層主管向我們表示，消費者行為的微小改變——在某個時段相差幾分鐘——就會令結果大有不同。事實上，在諸如倫敦、芝加哥和紐約這樣的大城市中，交通高峰每形成1%的分流，每年所能節(jié)省的遞延性資本支出就高達數(shù)百萬美元。更重要的是，這樣的改變還能為乘客創(chuàng)造更愉快的體驗。

實施適應性生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略

那么公司應該如何實施適應性生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略呢？通過研究，我們確定了其中涉及的一系列關鍵活動。

界定“戰(zhàn)場” 集中式生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略適用于問題和解決方案都非常具體且定義明確的情況，比方說，如何在線銷售電子書，或者如何給房屋裝備太陽能板；而適應性生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略則適用于問題和解決方案都不確定或有待梳理的場合。正因為如此，我們才需要先從界定“戰(zhàn)場”——或稱之為“探索領域”——開始。由此，我們就可以開始配置相應的生態(tài)系統(tǒng)來應對挑戰(zhàn)，然后隨著我們對機遇的理解不斷深化，逐步完善該系統(tǒng)。

舉例來說，萬事達卡希望了解如何將人工智能運用到自己的業(yè)務中。為了理解人工智能與支付解決方案的結合途徑，萬事達卡接觸了必勝客（Pizza Hut）和軟銀公司（SoftBank），后者是一家日本電信和互聯(lián)網(wǎng)公司，投資過很多技術創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。