李平 曹惺璧

在新冠疫情面前，很多企業(yè)深陷危機，而隱形冠軍企業(yè)卻活得相對從容，它們往往是堅守持續(xù)增長戰(zhàn)略的長期主義者。

我們采訪了3家中國隱形冠軍企業(yè)——森鷹窗業(yè)、遠大住工、雙童日用品，并研究了公牛集團等企業(yè)近年來的創(chuàng)新實踐，總結(jié)出中國隱形冠軍企業(yè)當(dāng)下所呈現(xiàn)的新特點及其原因，并試圖給出其下一步的發(fā)展方向。

中國隱形冠軍企業(yè)大多創(chuàng)立于20世紀(jì)八九十年代，在經(jīng)歷了二三十年的發(fā)展后，它們呈現(xiàn)出一些與國外隱形冠軍企業(yè)不同的特征。不同于德國隱形冠軍企業(yè)牢牢掌握公司所有權(quán)，很少公開上市，或者由私募股權(quán)公司來控制，我們選取的隱形冠軍企業(yè)大多在近兩年集中上市，或者計劃上市；大步向價值鏈高端邁進；根據(jù)環(huán)境變化對產(chǎn)品進行與時俱進的改進；在核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上進行相鄰業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展；逐步加速國際化，等等。

中國隱形冠軍企業(yè)之所以呈現(xiàn)出上述特征，與它們當(dāng)前所處的階段有關(guān)。

向價值鏈高端邁進是中國隱形冠軍企業(yè)從早期模仿向后期創(chuàng)新轉(zhuǎn)型過渡期間的追趕式轉(zhuǎn)型的典型特征。公牛集團正是由于對研發(fā)的重視，才成功進入全球30多個國家和地區(qū)的中高端市場，成為一家市值達1，000億元人民幣的公司。

在今天的大數(shù)據(jù)時代，在信息智能化的沖擊下，范式轉(zhuǎn)換的速度越來越快，如果忽視外部環(huán)境的變化，僅僅依靠既有經(jīng)驗做判斷，就很難建立持續(xù)的有效認(rèn)知。雙童提前布局環(huán)保吸管項目，就是在范式轉(zhuǎn)換理論的指引下，與時代同步轉(zhuǎn)型，才帶來了訂單激增的結(jié)果。

貝恩公司董事克里斯·祖克在《從核心擴張》一書中指出，持續(xù)的贏利性增長取決于三大關(guān)鍵因素：一是以強大的核心業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，進行一系列超越核心的拓展計劃；二是找到可重復(fù)的拓展模式，并在重復(fù)的拓展行動中獲得高贏利與競爭效益；三是要對客戶行為進行獨特和深入的洞察。

雙童以吸管這個核心業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，逐步拓展到可降解膜袋等領(lǐng)域，就是以強大的核心業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進行的超越核心的相鄰?fù)卣?。森鷹?0多年積累的鋁包木窗行業(yè)經(jīng)驗復(fù)用到新產(chǎn)品的開發(fā)中，推出了可代替空調(diào)的酷8度新鋁包木窗，這就是一種可重復(fù)的拓展模式。公牛集團從傳統(tǒng)開關(guān)、插座等擴展到USB插座、愛眼LED照明光源等更多品類，就是在對客戶行為，尤其是互聯(lián)網(wǎng)時代的客戶行為進行深入洞察后做出的品類延伸。

赫爾曼·西蒙認(rèn)為，在全球化時代的成功往往不取決于大企業(yè)，而是隱形冠軍這樣的中等企業(yè)。逐步加速國際化正是中國隱形冠軍企業(yè)在本土化取得重大突破后，為了謀取更大的市場而開啟的全球化布局。

雖然中國隱形冠軍企業(yè)最近幾年取得了長足的進展，但與德國發(fā)展成熟的隱形冠軍企業(yè)相比，中國企業(yè)在做好T型布局、構(gòu)建國際化生態(tài)等方面還有很長的路要走。

中國隱形冠軍企業(yè)未來要把規(guī)模和市場做大，加強組織韌性，就要進行T型布局：一方面持續(xù)縱向深挖技術(shù)與品牌護城河，另一方面不斷拓寬產(chǎn)品與客戶體驗的應(yīng)用場景，進行橫向的相鄰?fù)卣埂?/p>

中國隱形冠軍企業(yè)在國際化過程中，既可以參加已有的生態(tài)，也可以自己構(gòu)建生態(tài)，吸引合作伙伴加入。例如，遠大住工推出遠大聯(lián)合的產(chǎn)業(yè)合作模式，就是自己構(gòu)建生態(tài)，與合作伙伴共同做大市場。

李平 曹惺璧

在席卷全球的新冠肺炎疫情面前，當(dāng)很多企業(yè)深陷現(xiàn)金流短缺、賬目造假、降薪裁員等危機，自救乏力時，隱形冠軍企業(yè)（也可稱為“精一冠軍”企業(yè)）卻活得相對從容。它們沒有在經(jīng)濟形勢好的時候為擴大規(guī)模而盲目投資，也沒有在疫情期間通過生產(chǎn)口罩踩風(fēng)口賺快錢。它們往往是堅守持續(xù)增長戰(zhàn)略的長期主義者，更像是吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《選擇卓越》一書中提到的不論遇到什么天氣和路況都堅持“日行二十英里”的南極探險隊。

在這樣一個危機籠罩的時點，回顧和分析中國隱形冠軍企業(yè)基于核心業(yè)務(wù)所推進的管理和創(chuàng)新實踐，無論是對在危機中苦苦掙扎的企業(yè)，還是對隱形冠軍企業(yè)自身，都有著特別的意義。

為此，我們采訪了3家各具特色的中國隱形冠軍企業(yè)——哈爾濱森鷹窗業(yè)股份有限公司、長沙遠大住宅工業(yè)集團股份有限公司和雙童日用品有限公司，并研究了公牛集團等企業(yè)近年來的創(chuàng)新實踐，總結(jié)出中國隱形冠軍企業(yè)當(dāng)下所呈現(xiàn)的新特點及其原因，并試圖給出其下一步的發(fā)展方向。

中國隱形冠軍的時代特征

中國隱形冠軍企業(yè)大多創(chuàng)立于20世紀(jì)八九十年代，在經(jīng)歷了二三十年的發(fā)展后，它們呈現(xiàn)出一些與國外隱形冠軍企業(yè)不同的特征。不同于德國隱形冠軍企業(yè)牢牢掌握公司所有權(quán)，很少公開上市，或者由私募股權(quán)公司來控制，我們選取的隱形冠軍企業(yè)大多在近兩年集中上市，或者計劃上市；大步向價值鏈高端邁進；根據(jù)環(huán)境變化對產(chǎn)品進行與時俱進的改進；在核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上進行相鄰業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展；逐步加速國際化；等等。

向價值鏈高端邁進

當(dāng)前全球產(chǎn)業(yè)競爭越來越成為價值鏈的競爭，誰占據(jù)了價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，誰就掌控了產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢。中國隱形冠軍企業(yè)在經(jīng)歷了多年處于價值鏈低端，長期依賴進口或受制于人的發(fā)展后，也開始向上游研發(fā)設(shè)計環(huán)節(jié)延伸，并逐漸擁有了自己的核心技術(shù)。

2020年掛牌上市的公牛集團在積累了制造環(huán)節(jié)足夠的經(jīng)驗后，開始在上游的研發(fā)設(shè)計端發(fā)力。它研發(fā)的三重防雷、抗電磁干擾、低阻低熱、自鎖式防脫等技術(shù)，在提升插座安全性和用戶滿意度的同時，也幫助公牛產(chǎn)品順利進入美、德、法、日、韓等30多個國家和地區(qū)的中高端市場。

和德國隱形冠軍企業(yè)普遍對技術(shù)實施嚴(yán)格保護、不會輕易將業(yè)務(wù)外包、很少構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟不同，中國的一些隱形冠軍企業(yè)往往會在國內(nèi)甚至全球范圍內(nèi)尋找產(chǎn)業(yè)鏈上的合作伙伴，共同做大市場。

例如，遠大住工在2015年整個裝配式建筑市場啟動之前，就開始考慮產(chǎn)能的布局，推出了“遠大聯(lián)合”的產(chǎn)業(yè)合作模式，與開發(fā)商、政府平臺公司、建筑公司、設(shè)計機構(gòu)合作，成立合資公司，將自己多年積累的技術(shù)復(fù)制給志同道合的合作伙伴，后者則利用它們在當(dāng)?shù)氐馁Y源和能力快速形成市場。經(jīng)過幾年時間，目前遠大住工已經(jīng)成立了80多家合資公司，實現(xiàn)了在100多個城市的布局。

遠大住工董事、總裁唐芬這樣解釋做如此大布局的原因：“一個企業(yè)如果想在裝配式建筑領(lǐng)域獨霸天下，可能會在資金、人力、市場等方面面臨很大風(fēng)險。如果把所有技術(shù)封閉起來，不與外界分享，整個市場可能就只有紙杯蛋糕那么大。而如果把技術(shù)復(fù)制出去，更多的合作伙伴在享用技術(shù)的同時，也能夠與遠大住工共同完善和提升技術(shù)，這樣蛋糕的規(guī)模就可以達到七八寸大。而且技術(shù)不是一成不變的，一定會在適應(yīng)市場和滿足客戶需求的過程中不斷發(fā)展，遠大住工希望在其中發(fā)揮好創(chuàng)新和引領(lǐng)的作用?！蹦壳埃静坏珜⒓夹g(shù)開放給合作伙伴，也開放給整個行業(yè)，開辟了“遠大思想派”直播平臺，成立了遠大學(xué)院，幫助行業(yè)更多地了解先進的技術(shù)。

與時代同步轉(zhuǎn)型

雙童創(chuàng)始人樓仲平過去20年曾多次到日本考察，并追蹤了一家筷子生產(chǎn)企業(yè)。從最早被其產(chǎn)品品質(zhì)所震撼，第一次感受到什么是工匠精神，到最后一次參訪時企業(yè)瀕臨倒閉，樓仲平在這個過程中意識到，工匠精神絕不是傻傻地堅持，也需要與時俱進。

在這種危機意識的驅(qū)使下，雙童從2006年開始就投入研發(fā)了用淀粉基材生產(chǎn)的可降解吸管，但由于價格太高在2018年之前都賣得不太好。直到2018年之后，在全球多個國家?guī)缀跬瑫r發(fā)布禁塑令的契機下，可降解吸管一個月的銷量就超過了過去12年的總和，而且訂單已經(jīng)排到了一年后。樓仲平事后總結(jié)，如果不是有創(chuàng)新思維，與時俱進，提早意識到環(huán)保的重要性，并提前做出布局，雙童就沒有今天。

傳統(tǒng)企業(yè)該如何應(yīng)對來自跨界競爭者的挑戰(zhàn)？成立于1995年的公牛集團在2015年就曾面臨這樣的問題。當(dāng)時，以小米為代表的廠商推出了帶有USB接口的插座，通過小批量發(fā)售立即攻陷了年輕人市場，迅速走紅。

公牛集團對帶有互聯(lián)網(wǎng)基因的競爭對手秉持開放態(tài)度，認(rèn)為它們的出現(xiàn)讓自己對于用戶定位有了更清晰的了解。其實，早在2010年，公牛集團就推出過USB類插座，但由于自身用戶定位偏傳統(tǒng)的限制，產(chǎn)品當(dāng)時沒有立即打開市場。小米等企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)渠道在用戶群體中迅速打開市場的策略，給了公牛集團很大的啟發(fā)。

通過不斷研究用戶使用習(xí)慣以及市場需求的變化，公牛集團針對數(shù)碼配件市場做了全面的規(guī)劃，判斷出“適應(yīng)多場景化使用”是未來充電設(shè)備的一大發(fā)展趨勢，并基于場景的差異化需求，推出了魔方USB插座、智立方USB插座等一系列小巧精美的產(chǎn)品，實現(xiàn)了從傳統(tǒng)電工類插座向數(shù)碼類插座的轉(zhuǎn)型。

既專業(yè)深耕，又跨界拓展

很多隱形冠軍企業(yè)常年扎根在某一細分領(lǐng)域，從而在該領(lǐng)域擁有絕對的領(lǐng)先地位。成立于1996年的遠大住工是中國裝配式建筑行業(yè)中首家完整運用全流程數(shù)字信息化體系的企業(yè)。公司創(chuàng)始人張劍在20多年前曾表示，“惟有專業(yè)，才能創(chuàng)造獨特未來，投機沒有未來”。在“不投機，專業(yè)，專注”價值觀的指引下，遠大住工24年只做了裝配式建筑這一件事，目前市場占有率位居中國第一。

不過，更多中國隱形冠軍企業(yè)則考慮在20多年專注某一領(lǐng)域，取得比較大的市場份額和技術(shù)突破后，進行相鄰?fù)卣?，將業(yè)務(wù)延伸至周邊領(lǐng)域。

在專注做好吸管這一品類25年后，2020年雙童計劃將品類擴展到可降解膜、垃圾袋、包裝袋等領(lǐng)域。樓仲平認(rèn)為，稻盛和夫的京瓷也是多產(chǎn)品的公司，但并不能說京瓷不專注，在將一個品類做精后向周邊進行適當(dāng)?shù)钠奉愅卣?，可以有效?guī)避風(fēng)險。雙童吸管業(yè)務(wù)從1994年做到2009年，產(chǎn)業(yè)已經(jīng)發(fā)展到了極限。要跨越非連續(xù)的鴻溝，雙童需要突破“一根吸管”的局限，破局點就是即將推出的可降解膜袋項目。

森鷹窗業(yè)在1998年進入鋁包木窗行業(yè)，目前已成為該領(lǐng)域市占率全球第一的企業(yè)。雖然對于聚焦帶來的高品質(zhì)、規(guī)?；⒌统杀?、產(chǎn)品溢價權(quán)、高毛利等好處深有體會，森鷹也開始將業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到新鋁包木窗和遮陽產(chǎn)品。其中一款名為“酷8度”的新鋁包木窗，由于使用了一種自主研發(fā)的隔熱材料，可以自動調(diào)節(jié)室內(nèi)溫度，夏天比室外低8度以上，冬天比室外高8度以上。

逐步加速國際化

赫爾曼·西蒙（Hermann Simon）在《隱形冠軍：未來全球化的先鋒》一書中指出，業(yè)務(wù)聚焦會使企業(yè)市場規(guī)模有限，而全球化可以實現(xiàn)規(guī)模效益，隱形冠軍企業(yè)往往把全世界視為它們的市場。雖然不像德國隱形冠軍企業(yè)的銷售額有一半以上是在國際市場實現(xiàn)的，近年來，中國隱形冠軍企業(yè)在全球化道路上也做出了大膽的嘗試。

例如，公牛集團生產(chǎn)或代工的產(chǎn)品已經(jīng)進入美、德、法、意、日等30多個國家和地區(qū)的中高端市場，自主品牌銷售代理機構(gòu)也進駐了印度、東南亞、中東等國家和地區(qū)。

在訪談時，隱形冠軍企業(yè)都表示有全球化的布局，只是目前尚處于起步階段。森鷹計劃在2022年前在東歐建成一個供應(yīng)鏈，作為公司集成材的加工基地。同時，將收購一家技術(shù)水平較高的德國木窗公司，助力森鷹的木窗研發(fā)，最終以德國為橋頭堡，把歐洲的先進思維、技術(shù)、材料輸入中國。遠大住工從2019年開始籌備在波蘭建立基地，以及布局一帶一路沿線的區(qū)域和國家。疫情之前，雙童的市場布局是國內(nèi)占三分之一，國際占三分之二，受疫情影響后，會加大國內(nèi)占比。

特征背后的思考

中國隱形冠軍企業(yè)之所以呈現(xiàn)出上述特征，與它們當(dāng)前所處的階段有關(guān)。

1992年，宏碁集團董事長施振榮為了再造宏碁，提出了微笑曲線理論：曲線的兩端分別代表產(chǎn)業(yè)鏈中高附加值的研發(fā)設(shè)計環(huán)節(jié)和品牌服務(wù)環(huán)節(jié)，中間部分則表示低附加值的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)。企業(yè)在“早期模仿”階段積累了低附加值環(huán)節(jié)的足夠經(jīng)驗后，為了擴大利潤空間，就應(yīng)該不斷努力走向高附加值環(huán)節(jié)，向“后期創(chuàng)新”階段轉(zhuǎn)型。宏碁正是在這一戰(zhàn)略思想的指引下，抓住了上游的研發(fā)與下游的營銷兩大環(huán)節(jié)，成為業(yè)內(nèi)成功品牌之一。

向價值鏈高端邁進是中國隱形冠軍企業(yè)從早期模仿向后期創(chuàng)新轉(zhuǎn)型期間的追趕式轉(zhuǎn)型的典型特征。公牛集團正是由于對研發(fā)的重視，才成功進入全球30多個國家和地區(qū)的中高端市場，成為一家市值達1，000億元人民幣的公司。

遠大住工選擇在技術(shù)創(chuàng)新的同時，對外推出遠大聯(lián)合的產(chǎn)業(yè)合作模式，將多年積累的技術(shù)復(fù)制給合作伙伴，則是希望通過打造平臺和生態(tài)與合作伙伴共同做大市場，這與近年來平臺經(jīng)濟興起的大背景息息相關(guān)。

根據(jù)托馬斯·庫恩（Thomas Kuhn）的范式轉(zhuǎn)換（Paradigm Shift）理論，每一項科學(xué)研究的重大突破都是通過對舊思維和既有經(jīng)驗的顛覆而取得的。在低信息量的農(nóng)業(yè)時代和工業(yè)化初期，經(jīng)驗發(fā)揮著重要作用。而在今天的大數(shù)據(jù)時代，在信息智能化的沖擊下，范式轉(zhuǎn)換的速度越來越快，如果忽視外部環(huán)境的變化，僅僅依靠既有經(jīng)驗做判斷，就很難建立持續(xù)的有效認(rèn)知。雙童提前布局環(huán)保吸管項目，就是在范式轉(zhuǎn)換理論的指引下，與時代同步轉(zhuǎn)型，才帶來了訂單激增的結(jié)果。

彼得·德魯克（Peter Drucker）說過：“企業(yè)的使命是創(chuàng)造并留住用戶。”隨著流量時代的過去、存量時代的到來，用戶留存變得越來越重要，這就要求企業(yè)重視用戶體驗，從流量思維轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩羲季S。公牛集團向競爭對手學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)渠道策略，而這種策略本質(zhì)上就是一種用戶思維，即強調(diào)用戶體驗和感受的重要性，把用戶的整體體驗放在第一位。

當(dāng)前，很多企業(yè)盲目選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，不僅新業(yè)務(wù)拓展很難取得成功，還喪失了自己的核心優(yōu)勢。貝恩公司董事克里斯·祖克（Chris Zook）在《從核心擴張》一書中清楚闡述了多元化戰(zhàn)略和從核心拓展戰(zhàn)略的區(qū)別，認(rèn)為只有執(zhí)行良好且從穩(wěn)健核心出發(fā)的拓展計劃，其價值創(chuàng)造的潛力才是巨大的。書中指出，持續(xù)的贏利性增長取決于三大關(guān)鍵因素：一是以強大的核心業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，進行一系列超越核心的拓展計劃；二是找到可重復(fù)的拓展模式，并在重復(fù)的拓展行動中獲得高贏利與競爭效益；三是要對客戶行為進行獨特和深入的洞察。

雙童以吸管這個核心業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，逐步拓展到可降解膜袋等領(lǐng)域，就是以強大的核心業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進行的超越核心的拓展計劃。森鷹將20多年積累的鋁包木窗行業(yè)經(jīng)驗復(fù)用到新產(chǎn)品的開發(fā)中，推出了可代替空調(diào)的酷8度新鋁包木窗，這就是一種可重復(fù)的拓展模式，在重復(fù)拓展行動中獲得高贏利和競爭效益。公牛集團從傳統(tǒng)開關(guān)、插座等擴展到USB插座、愛眼LED照明光源等更多品類，就是在對客戶行為，尤其是互聯(lián)網(wǎng)時代的客戶行為進行深入洞察后做出的品類延伸。中國隱形冠軍企業(yè)所推進的相鄰?fù)卣箲?zhàn)略，為其他企業(yè)多元化提供了借鑒。

赫爾曼·西蒙認(rèn)為，在全球化時代的成功往往不取決于大企業(yè)，而是隱形冠軍這樣的中等企業(yè)。他在2019年底在清華大學(xué)所做的《隱形冠軍——全球化、創(chuàng)新與成功》演講中說道：“如果一個國家出口非常多，一定不是國家出口，背后肯定是公司，是公司能夠把產(chǎn)品在贏利的情況下賣到國外去。目前，中國68%的出口來自不到3，000家中小企業(yè)。德國三分之二的出口也是來自中等規(guī)模企業(yè)。所以，如果要加速出口，就需要有非常強大的中小企業(yè)規(guī)模。”

逐步加速國際化正是中國隱形冠軍企業(yè)在本土化取得重大突破后，為了謀取更大的市場而開啟的全球化布局。不同于德國隱形冠軍企業(yè)有一半以上的銷售額都是在國際市場實現(xiàn)的，中國隱形冠軍企業(yè)的國際化探索剛剛開始，國際化程度還比較低，未來還有很大的成長空間。

未來之路

雖然中國隱形冠軍企業(yè)最近幾年取得了長足的進展，但與德國發(fā)展成熟的隱形冠軍企業(yè)相比，中國企業(yè)在做好T型布局、構(gòu)建國際化生態(tài)等方面還有很長的路要走。

做好T型布局

中國隱形冠軍企業(yè)未來要把規(guī)模和市場做大，加強組織韌性，就要進行T型布局：一方面持續(xù)縱向深挖技術(shù)與品牌護城河，另一方面不斷拓寬產(chǎn)品與客戶體驗的應(yīng)用場景，進行橫向的相鄰?fù)卣埂?/p>

不同于德國隱形冠軍企業(yè)60%以上都是B2B制造企業(yè)，聚焦細分的高端市場，中國隱形冠軍企業(yè)同質(zhì)化程度不高，競爭優(yōu)勢各不相同，所以其護城河的打造也要圍繞各自的特點展開。

中國主流的隱形冠軍企業(yè)是在過去20年中借助巨大內(nèi)需而崛起、以成本和對本土市場深刻把握為核心優(yōu)勢的B2B制造企業(yè)。例如，在軌道交通行業(yè)，中國中車是全球66%的軌道交通的供應(yīng)商，而其某個零部件合作商只有中車一個客戶，但它生產(chǎn)的那款高鐵零部件占了中車70%以上的份額，所以這家企業(yè)生產(chǎn)的零部件就占到了全球市場40%以上份額，是名副其實的隱形冠軍企業(yè)。對于這類企業(yè)，如何鞏固既有優(yōu)勢，保持低成本，讓自己的產(chǎn)品更具價格優(yōu)勢，同時持續(xù)維護好與大客戶的關(guān)系，是其深挖護城河的根本。

而對于森鷹這樣的隱形冠軍企業(yè)，在中國消費升級的時代背景下，其所在的鋁包木窗賽道未來十年會持續(xù)高速增長。而且，森鷹產(chǎn)品的品質(zhì)和價格都比較高端，競爭力很強，多年來已經(jīng)打造了比較深的護城河。所以，它面臨的挑戰(zhàn)，一方面在于能否在引進德式鋁包木窗的基礎(chǔ)上再創(chuàng)新，并且讓后者的比例越來越大（這方面的研發(fā)和創(chuàng)新會成為森鷹原發(fā)式的創(chuàng)新，從而構(gòu)筑起更高的壁壘），另一方面則在于，如何擴展銷售網(wǎng)絡(luò)，讓全國更多用戶使用自己的產(chǎn)品。森鷹計劃在南京、重慶設(shè)立分公司，也是為了將供貨半徑壓縮到1，000千米以內(nèi)，凸顯自身的規(guī)模優(yōu)勢。

T型布局的另一部分是橫向拓展。中國隱形冠軍企業(yè)雖然在專業(yè)深耕的基礎(chǔ)上做了一定程度的跨界拓展，但和德國隱形冠軍企業(yè)比起來，應(yīng)用場景還不夠多元。例如，德國隱形冠軍彈簧企業(yè)克恩-里伯斯（KERN-LIEBERS）生產(chǎn)的彈簧產(chǎn)品不僅用于汽車安全帶，還用于家電、電工工具、高鐵接觸網(wǎng)等更多場景。

目前，雙童已經(jīng)將吸管品類從10多個延伸到近千個，在橫向品類拓展方面邁出了關(guān)鍵的一步，未來如果可以將吸管的應(yīng)用場景延伸到更多高科技領(lǐng)域，則會產(chǎn)生更大的利潤空間。當(dāng)然，這需要更多的研發(fā)積累。

構(gòu)建國際化生態(tài)

中國隱形冠軍企業(yè)在全球化運營方面與德國等發(fā)達國家還有很大差距，應(yīng)該盡快迎頭趕上。然而，全球化不應(yīng)被理解為以全球統(tǒng)一化與標(biāo)準(zhǔn)化為特征的全球一體化，而應(yīng)該是統(tǒng)一與自主、標(biāo)準(zhǔn)與多樣平衡兼顧的全球網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。在這種全球網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)中，各國相互依賴不應(yīng)該是緊密耦合的，否則會因為缺乏靈活機動性而喪失組織韌性，從而在面對危機時遭受巨大損失。在新冠肺炎疫情中，凡是全球供應(yīng)鏈和市場過于集中在單一地區(qū)的企業(yè)，都遭受到重創(chuàng)。

未來全球化新格局，需要各國之間采用松散耦合的合作模式，在國內(nèi)保留必要的小部分供應(yīng)鏈基地，更大的供應(yīng)鏈與市場需要在地域上多元分散。這種松散耦合模式既可以保留全球網(wǎng)狀的連接性，又有利于維持各國互動合作的靈活機動性，有助于培養(yǎng)組織的韌性。

松散耦合型全球化格局與商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理念不謀而合。生態(tài)系統(tǒng)的兩大應(yīng)用領(lǐng)域——產(chǎn)業(yè)價值鏈領(lǐng)域和區(qū)域創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域——目前都已經(jīng)高度國際化。價值鏈領(lǐng)域的國際化包括汽車產(chǎn)業(yè)、信息產(chǎn)業(yè)、旅游產(chǎn)業(yè)、教育產(chǎn)業(yè)等，區(qū)域創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域的國際化包括國際化人才、國際化技術(shù)、國際化商業(yè)模式、國際化市場等。中國隱形冠軍企業(yè)在國際化過程中，既可以參加已有的生態(tài)，也可以自己構(gòu)建生態(tài)，吸引合作伙伴加入。例如，遠大住工推出遠大聯(lián)合的產(chǎn)業(yè)合作模式，就是自己構(gòu)建生態(tài)，與合作伙伴共同做大市場。