王亞軍

據(jù)一家美國(guó)咨詢公司研究估算，企業(yè)全部?jī)r(jià)值的三分之二來自業(yè)務(wù)的規(guī)?；瘮U(kuò)張階段，即從1到N的階段。然而，每個(gè)行業(yè)都有一大批企業(yè)在達(dá)到一定規(guī)模后就成長(zhǎng)乏力。

如何看待企業(yè)的本質(zhì)，將決定我們解決企業(yè)規(guī)?；瘑栴}的策略。在此，我提出一個(gè)企業(yè)本質(zhì)的新視角：企業(yè)即算法。

為什么企業(yè)即算法能夠幫助我們理解企業(yè)規(guī)模和瓶頸？這要從一個(gè)基本的數(shù)學(xué)概念——自相似分形——說起。

自相似分形是數(shù)學(xué)家本華·曼德博提出，他發(fā)現(xiàn)自然界存在局部形狀和整體形狀相似的現(xiàn)象，比如樹枝、雪花、人體血管結(jié)構(gòu)、海岸線等。2017年，物理學(xué)家杰弗里·韋斯特解釋了為什么幾乎所有維持生命的網(wǎng)絡(luò)都具有自相似分形的特點(diǎn)。

根據(jù)生命體的自然選擇機(jī)制和計(jì)算機(jī)算法的原理，我大膽提出一個(gè)假想：如果企業(yè)有一組簡(jiǎn)潔的核心算法來優(yōu)化其管理決策，按照自相似分形邏輯，能生長(zhǎng)出不同層級(jí)的組織單元，就可以實(shí)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)大規(guī)模，突破規(guī)模瓶頸。

從管理即決策的角度，可以把企業(yè)管理分為三個(gè)層面：管理體系層、管理策略層、核心算法層。其中，企業(yè)核心算法是企業(yè)中最抽象、最簡(jiǎn)潔，也是完備的一套決策邏輯，具有最廣泛的適用性，可以應(yīng)用于企業(yè)的絕大部分問題。它需要在組織不同層級(jí)和單元保持不變，才能實(shí)現(xiàn)大規(guī)模組織所需的自相似分形。企業(yè)算法包括三個(gè)方面：

核心價(jià)值觀 在高度模糊、超長(zhǎng)期情景下，事物的因果關(guān)系和相對(duì)價(jià)值并非顯而易見，需要通過共同的價(jià)值觀，讓大家都能做出組織所期望的決策，比如客戶至上、簡(jiǎn)單真實(shí)、不作惡等。

核心管理邏輯 核心管理邏輯是組織架構(gòu)、決策機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制等管理體系方面的一些少量、任何層級(jí)和單元都通用的原則，比如內(nèi)容大于形式、不越級(jí)指揮，但可以越級(jí)了解或反映情況等。

核心業(yè)務(wù)邏輯 每個(gè)行業(yè)都有自己的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和核心邏輯，比如AB測(cè)試、客戶導(dǎo)向等。

上述三個(gè)維度相互關(guān)聯(lián)、彼此促進(jìn)，形成邏輯自洽的企業(yè)核心算法。當(dāng)然，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)職能或處于不同地域的業(yè)務(wù)單元，應(yīng)該在企業(yè)核心算法之上疊加專業(yè)或區(qū)域特有的核心算法，但這些算法不能與企業(yè)算法相矛盾。

變革和轉(zhuǎn)型，是企業(yè)能夠持續(xù)成長(zhǎng)的核心能力，甚至可以說高層管理者必須是變革管理者。但是，縱觀全球企業(yè)的各種變革和轉(zhuǎn)型，成功概率只有三分之一。究其原因，就是核心算法層、管理策略層、管理體系層沒有同步進(jìn)行變革。能夠站得住的企業(yè)變革，一定要在核心算法層實(shí)現(xiàn)迭代。

中國(guó)大中型企業(yè)在面對(duì)增長(zhǎng)瓶頸時(shí)，多會(huì)考慮多元化。這時(shí)候，企業(yè)家和高管必須有能力客觀評(píng)估自己的核心算法是否與要進(jìn)入行業(yè)的業(yè)務(wù)邏輯相匹配，如果不匹配需要做什么調(diào)整，可實(shí)現(xiàn)度如何。當(dāng)然，在此之前，企業(yè)必須在現(xiàn)有賽道上已經(jīng)做到優(yōu)秀，并在此過程中提煉出了作為卓越企業(yè)的核心算法。

王亞軍

據(jù)一家美國(guó)咨詢公司研究估算，企業(yè)全部?jī)r(jià)值的三分之二來自業(yè)務(wù)的規(guī)?；瘮U(kuò)張階段，即從1到N的階段。然而，每個(gè)行業(yè)都有一大批企業(yè)在達(dá)到一定規(guī)模后就成長(zhǎng)乏力。不僅如此，這些企業(yè)雖然從1做到了10，但過程跌跌撞撞，并不順利，而且一旦市場(chǎng)出現(xiàn)調(diào)整，企業(yè)就暴露出很多問題。

怎么應(yīng)對(duì)上述難題？建立一套管理的規(guī)章制度？理順組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、文化、人才等組織要素？搭建從戰(zhàn)略到執(zhí)行的一套管理體系？這些觀點(diǎn)可能都對(duì)，但顯然還不夠。因?yàn)樵趯?shí)踐中，我們看到不少企業(yè)建立了完善的管理體系，熟悉管理界的種種新詞，也在很努力地宣講文化、構(gòu)建流程，但在運(yùn)作中卻是說和做兩層皮，管理層和員工都很辛苦，業(yè)務(wù)結(jié)果和企業(yè)規(guī)模始終難見起色。

企業(yè)本質(zhì)的新視角

如何看待企業(yè)的本質(zhì)，將決定我們解決企業(yè)規(guī)模化問題的策略。

企業(yè)的本質(zhì)是什么？諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者羅納德·科斯（Ronald Coase）認(rèn)為，企業(yè)的本質(zhì)是一種資源配置機(jī)制。當(dāng)市場(chǎng)交易成本高于企業(yè)內(nèi)部的管理協(xié)調(diào)成本時(shí)，企業(yè)就是比市場(chǎng)更好的一種資源配置機(jī)制。而當(dāng)市場(chǎng)交易的邊際成本等于企業(yè)內(nèi)部管理協(xié)調(diào)的邊際成本時(shí)，就是企業(yè)發(fā)展規(guī)模的邊界。在這種視角下，管理就是通過組織、計(jì)劃、指導(dǎo)、實(shí)施、控制等過程，優(yōu)化配置人、財(cái)、物等資源要素，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

對(duì)于企業(yè)本質(zhì)，彼得·德魯克（Peter Drucker）給出了另外一個(gè)視角。他認(rèn)為企業(yè)的目的就是創(chuàng)造顧客，而管理的本質(zhì)就是激發(fā)和釋放每一個(gè)人的善意和固有的潛能，創(chuàng)造顧客價(jià)值，為他人謀福祉。

不同的企業(yè)本質(zhì)視角，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)者采取不同的日常管理策略。透過科斯的視角，管理者會(huì)更關(guān)注體系、流程、激勵(lì)、內(nèi)部定價(jià)機(jī)制等管理技術(shù)手段，把人視為一種輸入到體系中的資源。如果采用德魯克的視角，管理者會(huì)更關(guān)注創(chuàng)造客戶價(jià)值、激發(fā)員工潛能、營(yíng)造自由文化，在管控流程上會(huì)柔性處理，把人當(dāng)人，是有自主性和創(chuàng)造力的生命體。

在此，我提出一個(gè)企業(yè)本質(zhì)的新視角：企業(yè)即算法。

理查德·道金斯（Richard Dawkins）在《自私的基因》一書中提出，生物體只是其基因用來延續(xù)下去的載體。在這個(gè)框架下，基因就是一種核心算法，驅(qū)動(dòng)人的各種行為，包括通過學(xué)習(xí)調(diào)整自己以適應(yīng)環(huán)境。組織是由人構(gòu)成的，我們可以把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)生物體，其中的每個(gè)人就像一個(gè)細(xì)胞。組織有自己的基因，驅(qū)動(dòng)組織決策和執(zhí)行，因此組織行為就是基因的外在表現(xiàn)。選擇用“企業(yè)算法”一詞而不是“企業(yè)基因”，是因?yàn)榛蜻@個(gè)概念隱含著先天預(yù)設(shè)、難以改變，算法則隱含著可以通過邏輯去理解、解構(gòu)、學(xué)習(xí)、迭代。相比企業(yè)基因的概念，企業(yè)算法更能抓住企業(yè)核心的本質(zhì)，能更好地反映企業(yè)管理的現(xiàn)實(shí)和周期。

在企業(yè)即算法的視角下，管理的本質(zhì)就是決策。管理者的日常思考更多關(guān)注組織是否在做出最優(yōu)決策，主要的障礙有哪些，如何改進(jìn)。障礙可以是技術(shù)性的，如流程、權(quán)責(zé)、協(xié)作方法等，也可以是心理上的，如企業(yè)價(jià)值觀、激勵(lì)導(dǎo)向、人際關(guān)系、個(gè)人偏見等。管理者會(huì)通過頻繁的復(fù)盤來升級(jí)迭代企業(yè)算法，以期下一次能夠更快產(chǎn)出更好的結(jié)果。企業(yè)即算法的視角可以讓企業(yè)有更快的進(jìn)化速度，更好地應(yīng)對(duì)外部不確定性和復(fù)雜性。

其實(shí)，早在半個(gè)多世紀(jì)前，赫伯特·西蒙（Herbert Simon）就從決策的角度探討了管理，并因此獲得了諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。只是，管理即決策的理念在中國(guó)當(dāng)前的管理實(shí)踐和討論中似乎并非主流。

從企業(yè)即算法的視角看企業(yè)規(guī)模

為什么企業(yè)即算法能夠幫助我們理解企業(yè)規(guī)模和瓶頸？這要從一個(gè)基本的數(shù)學(xué)概念——自相似分形——說起。

自相似分形是數(shù)學(xué)家本華·曼德博（Benoit B. Mandelbrot）在1970年左右提出，他發(fā)現(xiàn)自然界存在局部形狀和整體形狀相似的現(xiàn)象，比如樹枝、西藍(lán)花的花冠、雪花、人體血管結(jié)構(gòu)、連綿的山脈、河流的分支、海岸線等。在現(xiàn)代社會(huì)中，城市供水網(wǎng)絡(luò)、電網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)、有線電視網(wǎng)絡(luò)等也是分形的。

這個(gè)原理在計(jì)算機(jī)繪圖、電影領(lǐng)域應(yīng)用廣泛，可以通過不斷重復(fù)調(diào)用一個(gè)簡(jiǎn)單的算法（比如一個(gè)樹枝長(zhǎng)出三個(gè)分枝）——計(jì)算機(jī)術(shù)語稱為“遞歸算法”，畫出一棵大樹。

2017年，研究復(fù)雜性的物理學(xué)家杰弗里·韋斯特（Jeffrey West）出版《規(guī)模》一書，解釋了為什么幾乎所有維持生命的網(wǎng)絡(luò)都具有自相似分形的特點(diǎn)。他的理論基于生物進(jìn)化中能耗最低、效率最高者勝出，揭示出分形是自然界解決規(guī)模、韌性、效率之間優(yōu)化問題的一種自然選擇機(jī)制。這個(gè)機(jī)制的底層有著簡(jiǎn)單的數(shù)學(xué)邏輯，就像計(jì)算機(jī)繪圖中的遞歸算法。韋斯特還簡(jiǎn)單分析了企業(yè)的生長(zhǎng)和規(guī)模，注意到企業(yè)的組織架構(gòu)往往有自相似性，但由于缺乏更詳細(xì)的數(shù)據(jù)，無法以物理學(xué)家的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行研究。

按照科斯的理論，如果實(shí)現(xiàn)同一個(gè)目標(biāo)有內(nèi)部和外部?jī)煞N方式，當(dāng)內(nèi)部組織成本大于外部交易成本時(shí)，市場(chǎng)配置資源優(yōu)于企業(yè)配置資源，這就是企業(yè)成長(zhǎng)的規(guī)模瓶頸。如果能在提高規(guī)模和業(yè)績(jī)時(shí)不斷降低組織成本，企業(yè)就可以持續(xù)成長(zhǎng)。

于是，根據(jù)生命體的自然選擇機(jī)制和計(jì)算機(jī)算法的原理，我大膽提出一個(gè)假想：如果企業(yè)有一組簡(jiǎn)潔的核心算法來優(yōu)化其管理決策，按照自相似分形邏輯，能生長(zhǎng)出不同層級(jí)的組織單元，就可以實(shí)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)大規(guī)模，突破規(guī)模瓶頸。

這也許就是管理的自然審美。

那么，企業(yè)算法在企業(yè)管理中到底怎么體現(xiàn)？它應(yīng)該長(zhǎng)成什么樣子？我只能給出算法的框架，因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)都有自己的算法。

企業(yè)算法是最底層、最本質(zhì)的決策方法

從管理即決策的角度，可以把企業(yè)管理分為三個(gè)層面。

● 最外層是管理體系層，包括制度、流程、工具、方法，如產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程、采購(gòu)流程、績(jī)效考核制度、財(cái)務(wù)模型等，是員工日常直接接觸的工作界面。這一層面主要解決確定性高的問題，強(qiáng)調(diào)效率。

● 中間層是管理策略層，比如華為使用的從戰(zhàn)略到執(zhí)行的BLM模型（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）、財(cái)務(wù)的零基預(yù)算管理、產(chǎn)品研發(fā)的價(jià)值工程（根據(jù)客戶敏感點(diǎn)配置產(chǎn)品及成本）等。管理策略層決定了體系層如何構(gòu)建，新的管理策略會(huì)驅(qū)動(dòng)體系層的變化。

● 最內(nèi)核的是核心算法層，是一家企業(yè)制定決策的最深層、最本質(zhì)的通用方法，它會(huì)驅(qū)動(dòng)管理策略層和體系層的改變和運(yùn)行。核心算法層最為穩(wěn)定，并且在組織的各個(gè)層級(jí)和單元都適用，是自相似分形的底層算法。比如，如果一家企業(yè)的核心算法中有“低風(fēng)險(xiǎn)低收益，優(yōu)于高風(fēng)險(xiǎn)高收益”這樣一個(gè)條件，那么在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)就會(huì)傾向于“控成本優(yōu)先于做高溢價(jià)產(chǎn)品”，因?yàn)槌杀颈葍r(jià)格更加內(nèi)部可控。自然地，在管理策略層也很難接受價(jià)值工程，即先理解客戶需求再確定產(chǎn)品配置和成本，因?yàn)檫@意味著產(chǎn)品的某些配置需要高成本，但銷售時(shí)不一定能賺回來。

在企業(yè)日常中，核心算法層最簡(jiǎn)潔、最穩(wěn)定，不會(huì)輕易變化；管理體系層最易變，會(huì)因?yàn)橥獠繉W(xué)習(xí)、解決新的管理問題等而觸發(fā)；管理策略層的變化速度居中。高性能的組織會(huì)在三個(gè)層面之間實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的高度一致性，做事的時(shí)候組織摩擦少、成本低，逐漸會(huì)有行云流水的感覺。這就像優(yōu)秀的個(gè)人所能達(dá)到的“心流”狀態(tài)：心、腦、體高度統(tǒng)一，專注而高效，甚至感覺不到時(shí)間的流逝。

企業(yè)算法本質(zhì)上是一種優(yōu)化算法，幫助管理者和員工根據(jù)要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)來做出高質(zhì)量決策。從數(shù)學(xué)的角度，優(yōu)化算法包括幾個(gè)部分：

1. 目標(biāo)函數(shù)。目標(biāo)函數(shù)建立輸入變量和輸出變量之間的因果關(guān)系，一般可以描述為y=f（x0， x1， x2， ……， xn， t），其中t是時(shí)間。企業(yè)算法的變量中一定要包括時(shí)間，在成功企業(yè)的算法中，時(shí)間的價(jià)值以復(fù)利形式體現(xiàn)。一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)，遠(yuǎn)的來說是企業(yè)愿景，中期來說是未來3年的利潤(rùn)、資本回報(bào)率等。

2. 約束條件。約束條件規(guī)定在優(yōu)化目標(biāo)函數(shù)時(shí)必須遵守的邊界，比如必須合法合規(guī)，員工敬業(yè)度不能低于某一數(shù)值等。

3. 一組輸入變量的初始值x0。代入到目標(biāo)函數(shù)后能產(chǎn)生一個(gè)y0值，同時(shí)也要驗(yàn)證其是否滿足約束條件。這組初始值往往不是最優(yōu)解，否則就像高爾夫球一桿進(jìn)洞，非常運(yùn)氣。在企業(yè)管理中，這組初始值往往根據(jù)經(jīng)驗(yàn)或行業(yè)對(duì)標(biāo)得出。

4. 產(chǎn)生下一組變量的一種算法。在企業(yè)管理中，可以通過研討會(huì)、專題研究、更多行業(yè)交流等產(chǎn)生。

5. 比較第4步變量得出的目標(biāo)函數(shù)y1和第3步得出的目標(biāo)函數(shù)y0值。

6. 重復(fù)第3步到第5步N次，如果連續(xù)兩次之間的目標(biāo)函數(shù)值差距小到一定程度，并且滿足約束條件，就可以結(jié)束優(yōu)化。如果經(jīng)過許多輪（輪數(shù)越多，成本越高）還無法結(jié)束，這個(gè)優(yōu)化問題用這種算法就是無解，那么可以考慮修改目標(biāo)、約束條件、算法來調(diào)整。

上述優(yōu)化思路，在技術(shù)性強(qiáng)的專業(yè)領(lǐng)域很容易理解，比如產(chǎn)品設(shè)計(jì)要比較多個(gè)方案。對(duì)于企業(yè)中更為復(fù)雜的問題，如戰(zhàn)略決策、投資決策等，在解決的過程中其實(shí)也符合上面的描述：比較多種方案帶來的結(jié)果，從中選擇收益、成本、風(fēng)險(xiǎn)最滿意的方案（很難有最優(yōu)解，只是滿意解）。

只需要理解優(yōu)化算法的基本邏輯，就可以得出任何決策的一些基本原則：1）可以借鑒經(jīng)驗(yàn)，但不能只依賴經(jīng)驗(yàn)；2）要有至少2個(gè)方案，才有優(yōu)化的可能；3）必須持續(xù)迭代算法。

企業(yè)核心算法是企業(yè)中最抽象、最簡(jiǎn)潔，也是完備的一套決策邏輯，具有最廣泛的適用性，可以應(yīng)用于企業(yè)的絕大部分問題。它需要在組織不同層級(jí)和單元保持不變，如企業(yè)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行、項(xiàng)目的策劃和運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)體系建設(shè)等，才能實(shí)現(xiàn)大規(guī)模組織所需的自相似分形。企業(yè)算法包括三個(gè)方面：

1. 核心價(jià)值觀。在高度模糊、超長(zhǎng)期情景下，事物的因果關(guān)系和相對(duì)價(jià)值并非顯而易見，需要通過共同的價(jià)值觀，讓大家都能做出組織所期望的決策，比如客戶至上、簡(jiǎn)單真實(shí)、不作惡等。

2. 核心管理邏輯。核心管理邏輯是組織架構(gòu)、決策機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制等管理體系方面的一些少量、任何層級(jí)和單元都通用的原則。比如：

a） “內(nèi)容大于形式”，先解決本質(zhì)問題再考慮展示界面，可以應(yīng)用在企業(yè)任何決策中，包括建設(shè)企業(yè)品牌、舉辦內(nèi)部活動(dòng)、決定PPT格式等。

b）“ 不越級(jí)指揮，但可以越級(jí)了解或反映情況”，可以復(fù)制到組織的任何層級(jí)，從而形成自相似分形的組織結(jié)構(gòu)。如果是“CEO可以在任何時(shí)候給任何層級(jí)發(fā)出直接行動(dòng)指令”，則無法在其他業(yè)務(wù)層級(jí)進(jìn)行自相似復(fù)制，因?yàn)槠髽I(yè)只有一位CEO。

c） 如果采用橋水基金創(chuàng)始人雷·達(dá)里奧（Ray Dalio）的“創(chuàng)意擇優(yōu)”原則進(jìn)行決策，則可以在組織任一層級(jí)提高決策質(zhì)量。如果采用“聽上級(jí)指示”的決策原則，則會(huì)由于上級(jí)的個(gè)體水平差異，導(dǎo)致決策質(zhì)量不穩(wěn)定。

3. 核心業(yè)務(wù)邏輯。每個(gè)行業(yè)都有自己的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和核心邏輯。比如：

a） AB測(cè)試，來源于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品開發(fā)，指同時(shí)開發(fā)兩個(gè)版本的產(chǎn)品，然后根據(jù)用戶反饋選擇大規(guī)模推廣哪個(gè)產(chǎn)品。這個(gè)工作方法可以應(yīng)用在很多場(chǎng)景，而不只是產(chǎn)品開發(fā)，如新的管理模式的試點(diǎn)。與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)相比，房地產(chǎn)產(chǎn)品的試錯(cuò)成本極高，就不能使用AB測(cè)試，而只能通過前期深入客戶研究來設(shè)計(jì)產(chǎn)品。

b） 客戶導(dǎo)向是一種業(yè)務(wù)邏輯，從技術(shù)上會(huì)催生出客戶細(xì)分研究、以客戶價(jià)值為中心的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、客戶認(rèn)知基礎(chǔ)上的營(yíng)銷策略等?？蛻魧?dǎo)向作為一種技能和工作習(xí)慣，也會(huì)改變員工的共情能力和思維方式。比如，把管理變?yōu)橐环N“產(chǎn)品”，從被管理人的視角來設(shè)計(jì)管理方法，讓員工或同事愿意去做一件事，而不是簡(jiǎn)單地通過“指令-執(zhí)行-評(píng)價(jià)-激勵(lì)”的邏輯做管理。

上述三個(gè)維度相互關(guān)聯(lián)、彼此促進(jìn)，形成邏輯自洽的企業(yè)核心算法。當(dāng)然，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)職能或處于不同地域的業(yè)務(wù)單元，應(yīng)該在企業(yè)核心算法之上疊加專業(yè)或區(qū)域特有的核心算法，但這些算法不能與企業(yè)算法相矛盾。（參見副欄“示例：龍湖地產(chǎn)在某個(gè)階段的企業(yè)算法片段”）

企業(yè)即算法下的管理挑戰(zhàn)

從企業(yè)即算法的角度看企業(yè)和管理，可以對(duì)企業(yè)發(fā)展和組織體系的診斷、設(shè)計(jì)及行動(dòng)，產(chǎn)生不同的洞察。

突破規(guī)模瓶頸

企業(yè)在成長(zhǎng)過程中，一定會(huì)碰到規(guī)模瓶頸。而當(dāng)試圖擴(kuò)大規(guī)模時(shí)，企業(yè)卻出現(xiàn)各種問題，解決這些問題，又往往是按下葫蘆浮起瓢。這時(shí)候，企業(yè)需要的不是更多人手同時(shí)按下葫蘆和瓢，而是找到并解決深層原因。

以房地產(chǎn)行業(yè)為例，在從0到1階段，開發(fā)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)模式是清晰的。當(dāng)規(guī)模擴(kuò)張到10個(gè)項(xiàng)目時(shí)，企業(yè)發(fā)展模式就可能分化。比如，有的企業(yè)把10個(gè)項(xiàng)目都放在一個(gè)城市，有的則分布到三五個(gè)城市。

往更大規(guī)模發(fā)展時(shí)，單城市企業(yè)需要選擇，是進(jìn)入新的城市，每個(gè)城市都做到5～10 個(gè)項(xiàng)目，還是守在現(xiàn)在的城市多開發(fā)。如果進(jìn)入新城市，就會(huì)發(fā)現(xiàn)之前在單個(gè)城市做業(yè)務(wù)時(shí)建立的企業(yè)算法難以復(fù)制到多個(gè)城市，比如決策方式、管理團(tuán)隊(duì)協(xié)作模式等，而改變一定會(huì)經(jīng)歷痛苦。于是，有的企業(yè)最終還是選擇在單個(gè)城市或單個(gè)省份深耕。

在以城市作為基本作戰(zhàn)單位的時(shí)候，從0到1就是把一個(gè)城市做好的過程。而從單個(gè)城市擴(kuò)展到5～10個(gè)城市，則是另一個(gè)關(guān)鍵階段，需要決定如何迭代核心算法、管理策略和管理體系。如果原有體系是圍繞幾個(gè)關(guān)鍵人的能力來建設(shè)的，其核心算法就不能簡(jiǎn)單復(fù)制，因?yàn)檫@樣做推動(dòng)不了自相似分形的組織生長(zhǎng)。隨著進(jìn)入的城市增多，管理的復(fù)雜度和組織成本會(huì)以城市的冪律速度上升，而業(yè)務(wù)產(chǎn)出卻是線性上升，勢(shì)必就會(huì)撞到規(guī)模之墻。即使硬扛著實(shí)現(xiàn)了規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)，也得回頭補(bǔ)課才能理順核心算法和管理體系，有效降低組織成本。因此，高績(jī)效、大規(guī)模企業(yè)的核心算法中要有一條：核心算法中只能有崗位，不能有具體的人。這樣，組織才有留白，才能把某個(gè)能人的能力拆解成組織能力。

任何行業(yè)的玩家，在發(fā)展過程中都會(huì)有一些面向未來的關(guān)鍵選擇，做選擇之前要評(píng)估當(dāng)前企業(yè)算法的可迭代性，做選擇后要真的去迭代。在這一點(diǎn)上，領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)企業(yè)未來的狀態(tài)有愿景和想象，才能在這些關(guān)鍵時(shí)刻做出合理的評(píng)估，愿意承擔(dān)該有的成本。如果企業(yè)用小規(guī)模時(shí)的算法來駕馭超出其承受能力的規(guī)模，雖然短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模增長(zhǎng)，長(zhǎng)期一定不能持續(xù)。

企業(yè)變革的關(guān)鍵是核心算法的迭代

變革和轉(zhuǎn)型，是企業(yè)能夠持續(xù)成長(zhǎng)的核心能力，甚至可以說高層管理者必須是變革管理者。但是，縱觀全球企業(yè)的各種變革和轉(zhuǎn)型，成功概率只有三分之一。究其原因，就是核心算法層、管理策略層、管理體系層沒有同步進(jìn)行變革。有的變革停留在管理體系層，根據(jù)標(biāo)桿學(xué)習(xí)和研討，做流程梳理和優(yōu)化，使用新的管理工具，但在管理策略層沒有變化。有的引入了新的管理策略，但核心算法層沒有調(diào)整，無法實(shí)現(xiàn)真正的理念共識(shí)。能夠站得住的企業(yè)變革，一定要在核心算法層實(shí)現(xiàn)迭代。

如果一家企業(yè)有明確、穩(wěn)定的核心算法，就會(huì)在不同層級(jí)和單元用同樣的決策方法處理不同問題。皮克斯（Pixar）總裁艾德·卡特姆（Ed Catmull）在《創(chuàng)新公司：皮克斯的啟示》一書中提到，企業(yè)中的大問題和小問題是自相似的，因此不要放過小問題。我的管理體會(huì)也是如此：作為高管必須對(duì)關(guān)鍵細(xì)節(jié)保持敏感。什么是關(guān)鍵細(xì)節(jié)？與核心算法高度相關(guān)的小事情就是關(guān)鍵細(xì)節(jié)。一旦從高管到員工有了共識(shí)，就會(huì)主動(dòng)關(guān)注這類細(xì)節(jié)，從而既能防微杜漸，又能從小處著手來推動(dòng)大改變。

比如，在兩家企業(yè)大學(xué)的書架上，一個(gè)是按照顏色近似度來擺放圖書的，另一個(gè)是按照科目分類來擺放的，你從中會(huì)得出什么結(jié)論？按顏色擺放的企業(yè)傾向于形式重于內(nèi)容，如果越來越多的員工往這個(gè)方向走，企業(yè)就會(huì)產(chǎn)生無效的組織成本，削弱解決真實(shí)問題的動(dòng)力和能力。

從企業(yè)即算法的視角看，也就可以理解為什么傳統(tǒng)的管理咨詢模式很難推動(dòng)企業(yè)真正變革。咨詢公司的傳統(tǒng)模式是項(xiàng)目制，在幾個(gè)月內(nèi)完成明確交付物從而可以獲得報(bào)酬。大部分咨詢公司幫助企業(yè)解決管理體系層問題，少數(shù)高水平咨詢機(jī)構(gòu)能從管理策略層切入。但是，在實(shí)際的項(xiàng)目過程中，一定會(huì)發(fā)生新的管理體系層和策略層與固有核心算法層的沖突。這時(shí)候，大部分咨詢團(tuán)隊(duì)會(huì)選擇尊重客戶的想法，否則無法完成項(xiàng)目收到款項(xiàng)。而所謂的客戶想法，很可能是局中人基于對(duì)變革的恐懼，為了不愿意改變核心算法而提出的一些冠冕堂皇的借口。此外，很多時(shí)候，咨詢服務(wù)的基本思路是傳播行業(yè)最佳做法，因?yàn)檫@種思路最容易說服客戶：“你看，全球領(lǐng)先的這幾家公司都是這么做的，你要想成為他們中的一員，也應(yīng)該這么做?！钡?，最佳做法往往只是對(duì)領(lǐng)先企業(yè)共性的總結(jié)，其底層缺乏一套個(gè)性化的企業(yè)核心算法。

因此，企業(yè)要真正轉(zhuǎn)型，最高管理層，尤其是一把手，必須意識(shí)到核心算法層的存在，并心甘情愿在這一層面做出改變。不愿承受改變核心算法的痛苦，又期望企業(yè)績(jī)效持續(xù)提升，那只能是妄念。

多元化企業(yè)必須擁有跨行業(yè)遷移的核心算法

在多個(gè)行業(yè)都能成功的多元化企業(yè)，一定有一套適用于不同行業(yè)的核心算法，其在核心價(jià)值觀和核心管理邏輯上，能與這些產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的核心業(yè)務(wù)邏輯高度匹配。比如，維珍集團(tuán)擅長(zhǎng)在平淡無奇的傳統(tǒng)服務(wù)產(chǎn)業(yè)中為客戶營(yíng)造歡樂的氛圍，如航空客運(yùn)、火車客運(yùn)、音樂等。如果公司進(jìn)入B2B領(lǐng)域，比如航空發(fā)動(dòng)機(jī)制造，就會(huì)超出其核心算法的遷移范圍。

在工業(yè)領(lǐng)域，丹納赫集團(tuán)擅于收購(gòu)企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的低效制造企業(yè)，依靠整套的管理提升方法論，快速提高被收購(gòu)企業(yè)的整體管理水平和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。丹納赫對(duì)收購(gòu)對(duì)象有明確的篩選標(biāo)準(zhǔn)，確保自身的核心算法能有效遷移到新購(gòu)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)滿足其投資回報(bào)要求的估值提升。

通用電氣一度認(rèn)為自己的核心算法可以應(yīng)用在任何行業(yè)，于是進(jìn)入了幾乎所有主流行業(yè)，包括航空發(fā)電機(jī)、燃?xì)廨啓C(jī)、家電、媒體、金融、醫(yī)療設(shè)備、能源服務(wù)、軌道交通設(shè)備、水處理等。后來，它發(fā)現(xiàn)這條路走不通，便逐漸去多元化，聚焦在與其高溫金屬材料能力密切相關(guān)的航空發(fā)動(dòng)機(jī)和燃?xì)廨啓C(jī)領(lǐng)域，以及具有客戶協(xié)同性的風(fēng)力發(fā)電機(jī)制造領(lǐng)域。

中國(guó)大中型企業(yè)在面對(duì)增長(zhǎng)瓶頸時(shí)，多會(huì)考慮多元化。這時(shí)候，企業(yè)家和高管必須有能力客觀評(píng)估自己的核心算法是否與要進(jìn)入行業(yè)的業(yè)務(wù)邏輯相匹配，如果不匹配需要做什么調(diào)整，可實(shí)現(xiàn)度如何。當(dāng)然，在此之前，企業(yè)必須在現(xiàn)有賽道上已經(jīng)做到優(yōu)秀，并在此過程中提煉出了作為卓越企業(yè)的核心算法，否則，哪怕有核心算法，也沒有競(jìng)爭(zhēng)力，更談不上可擴(kuò)展性。

企業(yè)即算法，管理即決策。企業(yè)可以通過讓自己的核心算法顯性化，形成高層共識(shí)，從而更有可能實(shí)現(xiàn)規(guī)模化成長(zhǎng)和成功變革。企業(yè)家和具有企業(yè)家精神的核心高管，要扮演好“企業(yè)算法工程師”的角色，有意識(shí)地建構(gòu)和持續(xù)迭代核心算法，并對(duì)關(guān)鍵細(xì)節(jié)和其揭示的算法變異保持敏感，從而形成自相似分形、容易規(guī)?；墓芾斫Y(jié)構(gòu)和體系。如果企業(yè)各個(gè)層面都能持續(xù)做出高質(zhì)量決策，并能持續(xù)優(yōu)化決策算法，假以時(shí)日，很有可能成長(zhǎng)為一家優(yōu)秀企業(yè)。