黃清林

（建筑材料工業(yè)技術(shù)情報(bào)研究所，北京 100024）

談到薪酬問題，很多管理者避而不談，怕涉及到個(gè)人隱私，但這也是企業(yè)不能回避的問題，如何設(shè)置員工薪酬，不但是一門藝術(shù)，更是一門科學(xué)。薪酬，不只是員工怎么發(fā)工資、幾號(hào)發(fā)工資、采用什么結(jié)構(gòu)發(fā)工資、給員工定多少工資等這么簡(jiǎn)單。在薪酬中，蘊(yùn)藏著巨大的能量，寄托著員工的期望，承載著老板的喜憂。給員工發(fā)多少薪酬，員工能接受，企業(yè)能承受，這是一門技術(shù)。給員工加多少工資，員工會(huì)認(rèn)可，老板也覺得合理，這更是一門藝術(shù)。我們經(jīng)常調(diào)侃說談錢傷感情，但光有詩(shī)和遠(yuǎn)方，哪有員工為你效勞？

薪酬，還決定著人才的定位和企業(yè)的盈利。例如，給員工每月發(fā)固定工資，可以肯定的是，這個(gè)員工一定是打工的心態(tài)。如果給員工高額的年薪，卻沒有明確的結(jié)果和效果導(dǎo)向，利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制不給力，企業(yè)的盈利能力一定會(huì)承受不小的壓力。制定合理的薪酬，是促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要手段。

1 傳統(tǒng)的三大薪酬模式

目前混凝土企業(yè)的薪酬模式無外乎以下三種，幾乎是復(fù)制其他企業(yè)的模式，但傳統(tǒng)薪酬模式遏制了人效提升。

（1）固定工資：?jiǎn)T工雖然有安全感，但助長(zhǎng)了安逸，抹殺了員工的潛能和創(chuàng)造力。同時(shí)，由于彈性小，加薪幅度有限，因此員工收入不高，對(duì)企業(yè)的歸屬感自然比較低。

（2）底薪＋提成：?jiǎn)T工的焦點(diǎn)在于個(gè)人業(yè)績(jī)，偏向于營(yíng)業(yè)額、產(chǎn)值收入等，卻容易忽視成本、費(fèi)用、用戶感受、團(tuán)隊(duì)價(jià)值，造成員工收入不斷走高，而企業(yè)盈利能力在下降。

（3）年薪制：激勵(lì)周期太長(zhǎng)，員工不關(guān)注短期貢獻(xiàn)和目標(biāo)結(jié)果。

對(duì)于經(jīng)營(yíng)企業(yè)的老板與高管來說：低工資招不到人也留不住人；高工資能留住人卻激勵(lì)不了人；死工資只會(huì)招致員工不滿，甚至趕走優(yōu)秀的人；經(jīng)常加工資，會(huì)增加企業(yè)的成本，而且只能養(yǎng)懶人；不加工資，又會(huì)導(dǎo)致士氣低落，對(duì)不起干活的人。所以，混凝土企業(yè)員工流動(dòng)性大，其主要原因是薪酬設(shè)置得不合理，甚至有企業(yè)多年來一直沿用一套薪酬標(biāo)準(zhǔn)，沒有隨著市場(chǎng)行情的變化而改變，留不住有能力的人。許多企業(yè)家經(jīng)常會(huì)抱怨，專業(yè)技術(shù)人員流動(dòng)性大、招聘困難等現(xiàn)象。要有效解決這種現(xiàn)狀，必須對(duì)企業(yè)的薪酬模式進(jìn)行變革。

若企業(yè)不進(jìn)行薪酬模式的變革會(huì)導(dǎo)致：人才外流、開工不足、業(yè)績(jī)停滯、成本上升、競(jìng)爭(zhēng)力下降。所以與其在迷茫困惑中等死，不如在積極變革中求活！

2 薪酬其實(shí)是員工定的，機(jī)制才是老板定的

在企業(yè)中都認(rèn)為員工薪酬是老板或高管定的，但事實(shí)上是這樣嗎？

案例 1

某企業(yè)招聘新員工——攪拌車駕駛員，問應(yīng)聘者對(duì)薪酬有什么需求，多數(shù)都會(huì)回答說，按公司的薪酬制度走。當(dāng)主管明確告知，每月工資 7000 元，對(duì)方會(huì)說考慮一下再答復(fù)。其實(shí)，他可能不認(rèn)可這個(gè)薪酬水平，內(nèi)心已經(jīng)放棄了這份工作。也有的應(yīng)聘者會(huì)直接說明對(duì)薪酬的需求不低于 8000 元，如果主管覺得高了，會(huì)向下壓到 6000～7000 元，結(jié)果這個(gè)還算理想的駕駛員并未入職。

這是招聘新員工，而老員工的情況也不會(huì)太好，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，很多混凝土企業(yè)的年度員工流失率達(dá)到50% 以上，甚至更高。除了公司內(nèi)部管理、機(jī)制、文化、發(fā)展等因素外，最大的問題還是薪酬，尤其是中低層員工對(duì)短期薪酬的敏感度非常高。所以，如果企業(yè)無法給到員工滿意、認(rèn)可的薪酬，那么員工很大可能選擇離職。即使留下來的員工，也多會(huì)選擇安逸、穩(wěn)定或自動(dòng)降低工作努力程度。

招聘新員工，給不到合理薪酬，人招不進(jìn)來；老員工，加薪不到位，他不認(rèn)可，于是用辭職或怠工來應(yīng)對(duì)。

所以從本質(zhì)上看，薪酬實(shí)際是員工自己定的，機(jī)制才是老板定的。

案例 2

某混凝土企業(yè)總經(jīng)理，他的目標(biāo)薪酬是月薪 20000元，當(dāng)然對(duì)他而言，自然是越高越好。若不考慮年薪設(shè)計(jì)，我們可以這樣規(guī)劃：

（1）固定部分：6000～8000 元，含崗位工資、各種津補(bǔ)貼。

（2）彈性部分：10000～20000 元（甚至更高），這個(gè)部分與企業(yè)的銷售方量、生產(chǎn)成本、產(chǎn)品質(zhì)量、勞動(dòng)安全、及時(shí)交貨率、人創(chuàng)績(jī)效、員工流失率、人才訓(xùn)練與培養(yǎng)等直接相關(guān)。只要他做得比過去好、比共識(shí)的標(biāo)準(zhǔn)好，他就能拿到更高的薪酬。

通過數(shù)據(jù)呈現(xiàn)、以結(jié)果為導(dǎo)向，好的月份他能拿到 25000～30000 元，差一點(diǎn)的時(shí)候也能拿到 16000～18000 元，全年平均下來，他的收入可能達(dá)到 23000元、25000 元或更高。當(dāng)然，他能實(shí)際拿到多高的月薪，是由他創(chuàng)造的價(jià)值、結(jié)果和效果決定的。

案例 3

混凝土企業(yè)攪拌車駕駛員，基本工資每月 3000 元（含全勤），另外按出車的距離與數(shù)量，15 公里范圍內(nèi)、25 公里范圍內(nèi)、35 公里范圍內(nèi)、35 公里以外每車的績(jī)效，另外每月的出車安全獎(jiǎng)、節(jié)油獎(jiǎng)、修理獎(jiǎng)、衛(wèi)生獎(jiǎng)、勞動(dòng)紀(jì)律獎(jiǎng)、輪胎獎(jiǎng)、方量獎(jiǎng)等合計(jì)起來，每月的工資達(dá)到 10000 元以上，這樣駕駛員的工作積極性也提高了。工作效率的提升，給企業(yè)的管理減少?gòu)?qiáng)度，實(shí)現(xiàn)員工自動(dòng)自發(fā)工作，想拿多少工資，自己決定，但機(jī)制是老板定的。

3 給員工發(fā)多少工資是合適的？

如何設(shè)定薪酬，給員工發(fā)多少工資是合適的呢？其實(shí)發(fā)多少都可能不合適，因?yàn)榇嬖谝韵氯齻€(gè)問題：

（1）從老板的角度來看，定高了，必然增加企業(yè)人力成本，還可能造成員工的創(chuàng)造力下降。雖然薪酬固定高一點(diǎn)，會(huì)對(duì)招人和留人有利。

（2）從員工的角度來看，員工希望薪酬福利越高越好。薪酬具有強(qiáng)烈的比較性，員工對(duì)薪酬的認(rèn)知主要來源于三點(diǎn)：自己過去的工資水平；同行、同事的工資水平；物價(jià)上漲和滿足生活需求，尤其是支付生活開支后的可支配、可儲(chǔ)存的部分。一般的情況是，剛開始他的薪酬需求是 6000 元，對(duì)此他也滿意。過了一段時(shí)間，他發(fā)現(xiàn)與他同一級(jí)別或同一類型的人（同行或同事），薪酬是 8000 元，他就開始有意見了，覺得公司虧待他。

（3）從增加薪酬來看，很多企業(yè)會(huì)給員工每年一次的加薪機(jī)會(huì)，有規(guī)模的企業(yè)制訂了各種行政等級(jí)、薪酬等級(jí)，然后設(shè)定相關(guān)的考核、評(píng)價(jià)規(guī)則，作為調(diào)薪的依據(jù)。但是，依然有不少的崗位是通過面談、溝通來確定未來的調(diào)薪水平。在調(diào)薪面談時(shí)，當(dāng)老板問員工想加多少工資，他的回答一般都是“多多益善”，或者把這個(gè)問題拋回給老板或高管。然后，老板或高管就要去找平衡點(diǎn)，拿出今年預(yù)算、去年經(jīng)營(yíng)狀況、員工過去業(yè)績(jī)或表現(xiàn)等，來不斷支持自己的調(diào)薪依據(jù)，這種面談溝通經(jīng)常都比較吃力，很多時(shí)候的結(jié)果是員工不太滿意或不能接受。所以在崗位設(shè)置、薪酬定位時(shí)要充分考慮到這些問題，若沒有一個(gè)固定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，通過上面三點(diǎn)的分析，管理者就明白，發(fā)多少工資都不合適，員工依舊不能滿足。

4 薪酬的分配方式

混凝土企業(yè)的薪酬分配，筆者通過多年的管理心得，認(rèn)為管理層采用薪酬是基本薪酬加績(jī)效考核相結(jié)合模式，通過增加產(chǎn)值、價(jià)值、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)效率、安全、應(yīng)收款等全方位量化考核的方式，實(shí)現(xiàn)為自己加薪，由于加薪不增加企業(yè)成本，備受企業(yè)推崇。普通操作層員工通過多勞多得、一專多能、復(fù)合定位等，以個(gè)人產(chǎn)值、價(jià)值提高而為自己增加收入。如例 3 駕駛員工資一樣，簡(jiǎn)單透明，想要多少工資，自己來決定。減少企業(yè)人效浪費(fèi)，不增加企業(yè)成本，靈活設(shè)計(jì)員工的加薪，挖掘員工的多種能力。

5 總結(jié)

既然從本質(zhì)上看，薪酬是員工自己定的，發(fā)多發(fā)少也應(yīng)該由他自己來決定。老板要懂得放低定薪權(quán)，把握定制權(quán)，設(shè)計(jì)好激勵(lì)和分配機(jī)制，讓員工決定自己應(yīng)該拿多少工資。我們很多混凝土企業(yè)不妨可以嘗試一下，告別薪酬設(shè)置的苦惱，減少專業(yè)技術(shù)管理人員的頻繁流動(dòng)，讓更靈活的薪酬體系適應(yīng)員工更好地工作、更好地發(fā)揮自身潛力！