黃 從 鋼

(中國(guó)水利水電第七工程局有限公司，四川 成都 610000)

1 概 述

EPC(Engineering Procurement Construction)是指承包人與發(fā)包人建立合同關(guān)系，按照約定履行工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行、移交等合同責(zé)任與義務(wù)[1]。通常承包人在總價(jià)范圍內(nèi)，對(duì)工程的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、環(huán)水保和費(fèi)用等負(fù)責(zé)。

楊房溝水電站是國(guó)內(nèi)首個(gè)采用EPC管理模式建設(shè)的百萬(wàn)千瓦級(jí)大型水電工程[2]。電站總裝機(jī)容量150萬(wàn)kW，多年平均發(fā)電量59.61億kWh，總庫(kù)容5.12億m3，最大壩高155 m，為大(1)型。

2 國(guó)內(nèi)EPC模式發(fā)展現(xiàn)狀

2.1 發(fā)展歷程

EPC總承包模式于1984年開始在國(guó)內(nèi)試點(diǎn)，1992年，建設(shè)部頒布了《設(shè)計(jì)單位進(jìn)行工程總承包資格管理有關(guān)規(guī)定》，第一批獲得甲級(jí)工程總承包資格證書的設(shè)計(jì)單位共312家。2005年，《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》為工程總承包的實(shí)施提供了政策依據(jù)。2017年，《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》(第二版)《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包管理辦法》(征求意見(jiàn)稿)先后出臺(tái)，進(jìn)一步規(guī)范了工程總承包管理。2020年，《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包管理辦法》由住建部和國(guó)家發(fā)改委聯(lián)合頒布。

2.2 政策環(huán)境

1998年，《建筑法》“提倡對(duì)建筑工程實(shí)行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包”，明確了工程總承包的現(xiàn)場(chǎng)安全和工程質(zhì)量應(yīng)當(dāng)由總承包單位負(fù)責(zé)?！督ㄔO(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》(2000年)更加突出了工程參建方質(zhì)量責(zé)任和義務(wù)?！督ㄔO(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》(2005年)高度總結(jié)并規(guī)范了工程總承包管理的程序和具體內(nèi)容。

2011年，《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包合同示范文本(試行)》以FIDIC條款為基礎(chǔ)對(duì)通用條款、專用條款做了進(jìn)一步的細(xì)化、完善和補(bǔ)充?！督ㄔO(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》(2018年)明確了各管理職能工作界面?！斗课萁ㄖ褪姓A(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包管理辦法》(2020年)進(jìn)一步規(guī)定了發(fā)承包雙方風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)原則。

總體來(lái)講，EPC模式在國(guó)內(nèi)石油、化工、電力行業(yè)發(fā)展較好，水電行業(yè)發(fā)展相對(duì)緩慢。盡管政府陸續(xù)出臺(tái)了一系列管理制度、規(guī)范、合同示范文本等，相比國(guó)際工程而言還需要進(jìn)一步完善、改進(jìn)和優(yōu)化，以提高其適應(yīng)性和可操作性。

3 EPC項(xiàng)目管理的關(guān)鍵問(wèn)題

3.1 傳統(tǒng)思維模式未更新

傳統(tǒng)DBB模式下，基于《建筑法》《合同法》等規(guī)定，發(fā)包人依法委托具有一定資質(zhì)的監(jiān)理單位負(fù)責(zé)工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度和投資等的監(jiān)督和管理。EPC模式下，由總承包人對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)，以及工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度和投資等全面負(fù)責(zé)。FIDIC銀皮書也強(qiáng)調(diào)，質(zhì)量、安全、環(huán)水保管理的合同職責(zé)應(yīng)歸屬于對(duì)工程建設(shè)更具有控制能力的總承包人[3]。

一方面，因上位法(如《安全生產(chǎn)法》)仍按照傳統(tǒng)DBB模式劃分責(zé)任，所以一旦出現(xiàn)安全問(wèn)題，發(fā)包人和總承包人均需承擔(dān)全部的法律責(zé)任。另一方面，鑒于國(guó)有資產(chǎn)增值保值的要求，發(fā)包人依照傳統(tǒng)思維模式開展質(zhì)量、安全監(jiān)督考核，導(dǎo)致管理職責(zé)交叉重疊。

3.2 合同風(fēng)險(xiǎn)分配不均衡

傳統(tǒng)DBB模式下，工程建設(shè)過(guò)程中的大部分風(fēng)險(xiǎn)，如地質(zhì)、設(shè)計(jì)、變更、采購(gòu)供應(yīng)、價(jià)差風(fēng)險(xiǎn)均主要或趨向于由發(fā)包人承擔(dān)。

工程總承包的特點(diǎn)是發(fā)包人因建設(shè)管理能力不足而將部分合同風(fēng)險(xiǎn)合理向總承包單位轉(zhuǎn)移。但因現(xiàn)行法律法規(guī)不能做到全覆蓋，導(dǎo)致部分發(fā)包人在工程招標(biāo)、合同簽訂過(guò)程中將更多甚至全部合同風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給總承包人，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)分配有失偏頗，合同顯失公平。

3.3 項(xiàng)目管理邊界不清晰

在傳統(tǒng)平行發(fā)包模式下，相關(guān)法規(guī)就發(fā)包、承包、監(jiān)理等管理職責(zé)有比較清晰的規(guī)定。EPC模式下，參建各方因項(xiàng)目管理能力、認(rèn)知水平、合作關(guān)系等諸多因素引起在合同邊界等方面的分歧，導(dǎo)致工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全、環(huán)水保、成本等目標(biāo)管理接口難以“精準(zhǔn)對(duì)接”。

EPC合同條款支持由總承包人承擔(dān)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、進(jìn)度管理等責(zé)任。但是個(gè)別發(fā)包人因具備較強(qiáng)的設(shè)計(jì)管理能力，時(shí)常參與到設(shè)計(jì)工作的具體事務(wù)；發(fā)包人時(shí)常參與到采購(gòu)和進(jìn)度管理的具體環(huán)節(jié)，對(duì)工程投資以期更快更好的回報(bào)；監(jiān)理人也因諸多因素主動(dòng)介入上述具體工作。故上訴原因?qū)е潞贤芾斫缑娌磺逦?/p>

3.4 參建各方信任度不高

3.4.1 發(fā)、承包雙方信任度不高

在EPC模式下，總承包人更加主動(dòng)控制工程進(jìn)度以降低建設(shè)成本，形成內(nèi)生動(dòng)力。發(fā)包人基于對(duì)工程質(zhì)量的考慮，客觀上難以與總承包人形成高度信任的局面。

3.4.2 聯(lián)合體雙方信任度不高

現(xiàn)階段我國(guó)工程總承包項(xiàng)目大多是以設(shè)計(jì)企業(yè)和施工企業(yè)組成聯(lián)合體的形式來(lái)承擔(dān)。設(shè)計(jì)和施工企業(yè)常因工作慣性思維在企業(yè)文化、機(jī)構(gòu)設(shè)置、制度建立、風(fēng)險(xiǎn)和效益分配等方面認(rèn)識(shí)不同，彼此信任度不高。

3.5 項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)效率低

高效的組織機(jī)構(gòu)建立是項(xiàng)目成功的奠基石。結(jié)合國(guó)內(nèi)眾多水電水利工程案例分析，項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)不協(xié)調(diào)的主要問(wèn)題在于：(1)項(xiàng)目戰(zhàn)略目標(biāo)不明，組織缺乏前瞻性；(2)組織管理層級(jí)多，管理機(jī)構(gòu)龐大；(3)管理職責(zé)不清晰，管理職能空白或重疊；(4)內(nèi)控制度不健全，責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一。

4 楊房溝EPC模式解決方案

4.1 強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合

楊房溝水電站EPC總承包項(xiàng)目由中國(guó)水電七局(責(zé)任方)與華東院組成的聯(lián)合體中標(biāo)實(shí)施。華東院是國(guó)家大型綜合性甲級(jí)勘測(cè)設(shè)計(jì)研究單位，水電七局為國(guó)家水利水電工程施工總承包特級(jí)資質(zhì)企業(yè)，其聯(lián)合方式無(wú)疑是“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。

兩家企業(yè)同隸屬于中國(guó)電建集團(tuán)，源于母體公司統(tǒng)一管理、統(tǒng)一協(xié)調(diào)的背景，對(duì)總部企業(yè)文化、核心業(yè)務(wù)的認(rèn)識(shí)分歧較小，對(duì)專業(yè)屬性和行業(yè)優(yōu)勢(shì)認(rèn)可度較高，核心價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念高度趨同，其聯(lián)合策略符合“1+1>2”的合作模式。

4.2 高效協(xié)同

4.2.1 組織機(jī)構(gòu)高效

楊房溝聯(lián)合體在頂層設(shè)計(jì)時(shí)即充分考慮精簡(jiǎn)高效。董事會(huì)為最高決策層，總承包部是現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)層，工區(qū)為執(zhí)行層。安委會(huì)、技術(shù)委員會(huì)為聯(lián)合體“智囊團(tuán)”，監(jiān)事會(huì)履行監(jiān)督職能。聯(lián)合體運(yùn)行堅(jiān)持統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一管理的“四項(xiàng)基本原則”。

楊房溝總承包部實(shí)施“扁平化”機(jī)構(gòu)管理。堅(jiān)持以關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程為中心，簡(jiǎn)化縱向管理層次；精簡(jiǎn)中層管理機(jī)構(gòu)及崗位，以縮短管理鏈條；通過(guò)BIM系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、智慧系統(tǒng)、終端APP等科技手段打造制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、表單化、信息化的“五化體系”。

4.2.2 管理體系高效

聯(lián)合體管理制度體系將“設(shè)計(jì)施工一體化”貫穿始終。創(chuàng)新采取了傳統(tǒng)DBB模式?jīng)]有采取或做到位的管理措施，例如“設(shè)計(jì)圖紙會(huì)簽制度”“地質(zhì)聯(lián)合巡視制度”“材料聯(lián)合采購(gòu)制度”“監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)分享”等。

聯(lián)合體決策層和經(jīng)營(yíng)層分別由聯(lián)合雙方選派優(yōu)秀人員交叉融合，作業(yè)層由專業(yè)人員各司其職，這種深度融合的人力資源配置有助于形成互信共享的文化氛圍，有助于削弱專業(yè)人員受原生組織工作慣性的負(fù)面影響。

4.2.3 溝通機(jī)制高效

聯(lián)合體采取“緊密型”聯(lián)合模式，建立了通暢的信息傳導(dǎo)途徑，確定了“文化共享、設(shè)計(jì)共商、投資共審、風(fēng)險(xiǎn)共議、商務(wù)協(xié)調(diào)”等議事規(guī)則，消除了不同成員在新的組織中縱向和橫向溝通屏障，促進(jìn)了工程技術(shù)、法律商務(wù)、物資采購(gòu)、施工管理等專業(yè)人才的快速成長(zhǎng)。

4.3 科學(xué)監(jiān)管

4.3.1 合同監(jiān)管體系

項(xiàng)目發(fā)包人通過(guò)總承包監(jiān)理合同、EPC總承包合同建立了較為完備的“業(yè)主弱監(jiān)管+監(jiān)理協(xié)助”合同監(jiān)管體系。

設(shè)計(jì)管理方面，監(jiān)理人現(xiàn)場(chǎng)配置了設(shè)計(jì)監(jiān)理，負(fù)責(zé)常規(guī)設(shè)計(jì)管理工作，關(guān)鍵設(shè)計(jì)論證及專題研究報(bào)告由設(shè)計(jì)監(jiān)理后方公司負(fù)責(zé)。發(fā)包人負(fù)責(zé)一定權(quán)限范圍內(nèi)的設(shè)計(jì)變更審查與批復(fù)。

聯(lián)合采購(gòu)方面，主要機(jī)電設(shè)備由發(fā)包人主導(dǎo)招投標(biāo)與支付貨款，承包人進(jìn)行合同管理；其他機(jī)電及金結(jié)設(shè)備由發(fā)包人規(guī)定技術(shù)要求，承包人負(fù)責(zé)招標(biāo)采購(gòu)與合同管理，各司其職、各盡其責(zé)。

主材采購(gòu)方面，采取“輔協(xié)供”方式由發(fā)包人確定技術(shù)要求與品牌范圍，承包人主導(dǎo)招標(biāo)采購(gòu)及合同管理，雙方共同參與。

現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管方面，監(jiān)理人不再是傳統(tǒng)模式下的“三控兩管一協(xié)調(diào)”，除常規(guī)監(jiān)理合同內(nèi)容外還貫穿了勘測(cè)設(shè)計(jì)、物資采購(gòu)等。發(fā)包人在現(xiàn)場(chǎng)建立了“四大中心”輔助監(jiān)管。

4.3.2 自律+他律體系

聯(lián)合體建立了一套涵蓋質(zhì)量、安全、技術(shù)與施工等全方位的“自律+他律”體系，成立了自律管理委員會(huì)，明確各級(jí)人員自律管理職責(zé)。同時(shí)建立一套橫向到邊，縱向到底的激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)自我約束、自我管理，將在傳統(tǒng)模式下的被動(dòng)外部監(jiān)管轉(zhuǎn)換為“主動(dòng)+自律”模式。他律體系主要通過(guò)作業(yè)層、班組層的考核制度形成規(guī)范有效的他律力量。

4.4 激勵(lì)考核

4.4.1 發(fā)包人激勵(lì)約束政策

楊房溝EPC總承包合同建立了包括工期進(jìn)度、安全環(huán)保、生產(chǎn)運(yùn)行、質(zhì)量專管、機(jī)組安裝、工程創(chuàng)優(yōu)等全周期、強(qiáng)激勵(lì)六大考核機(jī)制，是承包人優(yōu)質(zhì)履行總承包合同職責(zé)、義務(wù)的高效“推進(jìn)劑”。高額的合同違約金也成了約束承包人如期履約、高質(zhì)量履約的“緊箍咒”。

4.4.2 承包人激勵(lì)措施

設(shè)計(jì)優(yōu)化激勵(lì)措施。楊房溝總承包合同為固定總價(jià)合同，發(fā)包人不參與設(shè)計(jì)優(yōu)化節(jié)約分成。聯(lián)合體設(shè)立了設(shè)計(jì)優(yōu)化激勵(lì)措施，對(duì)有突出貢獻(xiàn)的設(shè)計(jì)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，發(fā)包人通過(guò)明確設(shè)計(jì)優(yōu)化管理制度、流程和限額設(shè)計(jì)指標(biāo)來(lái)規(guī)范和約束承包人的行為，以實(shí)現(xiàn)合同責(zé)權(quán)利的最大平衡。

施工優(yōu)化激勵(lì)措施?？偝邪贤型两ㄊ┕し蓊~大于合同總金額的80%，施工方案優(yōu)化是承包人實(shí)現(xiàn)利益最大化的重要管理措施。

4.5 風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)

4.5.1 發(fā)承包雙方風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)

楊房溝總承包合同設(shè)置了合同風(fēng)險(xiǎn)金，主要用于承包人應(yīng)對(duì)設(shè)計(jì)變更、自然災(zāi)害預(yù)防、保險(xiǎn)賠付不足、調(diào)差補(bǔ)償不足以及其他社會(huì)、經(jīng)濟(jì)等綜合性風(fēng)險(xiǎn)。

除法律和政策風(fēng)險(xiǎn)、物價(jià)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)、征地移民風(fēng)險(xiǎn)由發(fā)包人承擔(dān)，不可抗力由發(fā)承包雙方共同承擔(dān)以外，其他風(fēng)險(xiǎn)由總承包人承擔(dān)，合同風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)原則和方式符合總承包人管理“確定的不確定”，發(fā)包人管理“不確定的不確定”的EPC模式基本管理原則[4]。

由于大型水電工程規(guī)模大、工期長(zhǎng)、地質(zhì)條件復(fù)雜，在地質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)方面還需要參與者結(jié)合工程特性、風(fēng)險(xiǎn)控制力和承受力、風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)設(shè)置情況作更進(jìn)一步研究與探討。

筆者認(rèn)為：基于EPC合同模式且設(shè)置有風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)的情況下，因不良地質(zhì)或不可預(yù)見(jiàn)的地質(zhì)條件變化引起工程量變化幅度超過(guò)±10%時(shí)，或者單項(xiàng)合同金額變化超過(guò)±3%時(shí)，應(yīng)當(dāng)依據(jù)合同調(diào)整合同價(jià)格。

4.5.2 聯(lián)合體雙方風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)

聯(lián)合體雙方參照《公司法》的基本原則，通過(guò)《聯(lián)合體協(xié)議》《聯(lián)合體章程》《聯(lián)合體運(yùn)營(yíng)規(guī)則》建立了“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)(Risk-Sharing)”機(jī)制，由聯(lián)合雙方共同承擔(dān)自主經(jīng)營(yíng)所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)后果，自負(fù)盈虧，按聯(lián)合比例合理分擔(dān)。

4.6 和合共贏

4.6.1 發(fā)承包雙方和合共贏

發(fā)包人企業(yè)通過(guò)深入分析中國(guó)“后水電時(shí)代”行業(yè)發(fā)展形勢(shì)，廣泛開展調(diào)查研究，創(chuàng)新提出了在楊房溝試點(diǎn)EPC 建設(shè)管理模式。通過(guò)近5年的實(shí)踐探索，發(fā)包人階段性實(shí)現(xiàn)了“設(shè)計(jì)施工管理更融合，安全管理更規(guī)范，質(zhì)量管理更有效，工程投資更可控”的項(xiàng)目管理目標(biāo)[5]，EPC模式優(yōu)勢(shì)明顯，企業(yè)品牌效應(yīng)凸顯。

承包人在被譽(yù)為“第二次魯布革沖擊”中做了“第一個(gè)吃螃蟹的人”，積累了大型水電工程EPC管理成功經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)了一批EPC項(xiàng)目管理綜合型人才，提升了企業(yè)知名度。

4.6.2 聯(lián)合體雙方融合互利

聯(lián)合體雙方本著對(duì)發(fā)包人高度負(fù)責(zé)的態(tài)度，以良好的履約與高效協(xié)作踐行EPC合同職責(zé)，基于《聯(lián)合體協(xié)議》基本原則，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)在前，利益共享在后，壓力與動(dòng)力并行。

5 結(jié) 語(yǔ)

盡管EPC管理模式憑借其合同關(guān)系明了、責(zé)任主體單一、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)合理、工程投資可控等優(yōu)勢(shì)受到建筑行業(yè)青睞。但項(xiàng)目管理存在的關(guān)鍵問(wèn)題仍需要廣大參與者進(jìn)一步解決，如法律法規(guī)需進(jìn)一步配套完善，思維意識(shí)需進(jìn)一步轉(zhuǎn)變，合同界限需進(jìn)一步明確，風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)原則與方法需要進(jìn)一步優(yōu)化等。

由于大型水電工程實(shí)施EPC總承包在國(guó)內(nèi)還處于探索階段，楊房溝建設(shè)管理模式和解決方案可供業(yè)內(nèi)參考借鑒。