張松

中車大連機(jī)車車輛有限公司 遼寧 大連 116021

1 概述

改善是精益永恒的主題，在近10年的創(chuàng)新實(shí)踐基礎(chǔ)上，中國(guó)中車形成基于6個(gè)管理平臺(tái)、6條管理線、2條模擬線、1條工位制節(jié)拍化流水線的“6621運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)”，逐步構(gòu)建了高效、協(xié)同，具有鮮明特色的精益管理體系。積極實(shí)施以精益生產(chǎn)為主線的管理創(chuàng)新，遵循精益生產(chǎn)兩大支柱——準(zhǔn)時(shí)化和自働化，結(jié)合軌道交通裝備生產(chǎn)管理實(shí)際，提煉以工位制節(jié)拍化生產(chǎn)為主要內(nèi)容的生產(chǎn)組織方式，在提升產(chǎn)品品質(zhì)、提高生產(chǎn)效率、優(yōu)化生產(chǎn)管理等方面成效顯著，在各類產(chǎn)品生產(chǎn)方面得到了應(yīng)用[1]。

2 背景

大連機(jī)車公司鋼結(jié)構(gòu)分廠自2011年推行精益生產(chǎn)，在幾年來的工作歷程中逐步探索出一條適合分廠生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際的精益之路。隨著精益推行不斷深入，分廠上下對(duì)精益改善文化的認(rèn)識(shí)日益加深，并于近年來開始深入探索和實(shí)踐企業(yè)精益改善文化的建設(shè)。在實(shí)施改善的過程中，發(fā)現(xiàn)以下問題：

（1）改善活動(dòng)比較單一，缺少有組織的、全員參與的、多層次的改善活動(dòng)。

（2）無法發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，協(xié)同推進(jìn)精益管理，開展形式多樣的專項(xiàng)活動(dòng)。

（3）無法及時(shí)針對(duì)管理中的薄弱環(huán)節(jié)制定相應(yīng)的改善對(duì)策和計(jì)劃。

3 明確改善目標(biāo)

豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一先生說，“當(dāng)持續(xù)改善已經(jīng)成為豐田員工的一種工作習(xí)慣，就證明豐田式生產(chǎn)已經(jīng)獲得了成功”。建設(shè)精益改善文化是一個(gè)企業(yè)核心層精心設(shè)計(jì)、管理層共同推進(jìn)、全體員工積極實(shí)踐的過程。要使精益改善真正持久的產(chǎn)生成效，就必須做好前期目標(biāo)策劃，分廠依據(jù)實(shí)際情況確定改善目標(biāo)：

（1）開展改善活動(dòng)、完善標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書、員工多技能培養(yǎng)、計(jì)件工資核算等方式，努力提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，提高工作效率，降低各類成本100萬元；

（2）營(yíng)造全員改善氛圍，人均提案率達(dá)到1件；人均優(yōu)秀提案率提升至10%；完成各職能聯(lián)合開展的精益重點(diǎn)改善項(xiàng)目2個(gè)以上。

4 實(shí)施情況

精益生產(chǎn)實(shí)施往往是由點(diǎn)到線、由線成面的聚沙成塔的過程。分廠通過以下措施構(gòu)建改善文化：

4.1 營(yíng)造精益改善文化氛圍

一是在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)、辦公場(chǎng)所張貼、懸掛精益宣傳標(biāo)識(shí)，利用報(bào)紙、廣播、網(wǎng)站、月報(bào)、公眾號(hào)等媒體全方位、多層次的開展文化宣傳活動(dòng)，有目的性地營(yíng)造精益改善文化氛圍，將精益?zhèn)鞑サ椒謴S每個(gè)角落。二是將精益有效融入黨政工各項(xiàng)活動(dòng)中，在分廠爭(zhēng)創(chuàng)共產(chǎn)黨員標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)示范崗活動(dòng)中，將精益管理列為評(píng)審的重要內(nèi)容之一，為精益實(shí)踐提供多條渠道。

4.2 健全精益改善管理制度與激勵(lì)機(jī)制

近年來分廠新建或修訂相關(guān)制度15個(gè)，為精益改善文化建設(shè)提供制度保障。在精益工具應(yīng)用類的制度上，遵循試點(diǎn)先行、制度擬定、制度試行、評(píng)價(jià)考核、完善固化的思路，確保建立的每項(xiàng)制度都能夠發(fā)揮實(shí)效。在精益基礎(chǔ)推行類的制度上，著重明確職責(zé)分工與工作流程，為職能間的合作奠定基礎(chǔ)。為保障制度執(zhí)行的效果，在制度中明確評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，將評(píng)價(jià)結(jié)果納入日?？己酥小４送?，還建立月例會(huì)、工作點(diǎn)檢等機(jī)制，進(jìn)一步增強(qiáng)職能間協(xié)同作戰(zhàn)能力和制度執(zhí)行力。

4.3 完善精益改善培訓(xùn)機(jī)制

在培訓(xùn)方面分廠著重開展以下工作：一是完善內(nèi)部培訓(xùn)體系，涵蓋精益理念以及精益工具應(yīng)用、提案提報(bào)等，使職能專干和班組骨干能更好地投身改善活動(dòng)，充分利用班組早會(huì)進(jìn)行各項(xiàng)管理“單點(diǎn)課式”培訓(xùn)，宣貫制度，糾正問題；二是健全員工技能道場(chǎng)和大師工作室，承擔(dān)焊工和鉚工等多工種日常標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)培訓(xùn)及內(nèi)部技能大賽，收獲良好效果；三是通過優(yōu)秀改善班組和提案之星評(píng)選調(diào)動(dòng)各班組的積極性。

4.4 有組織地開展各類改善活動(dòng)

（1）明確工位六要素管理標(biāo)準(zhǔn)，打造高效作業(yè)單元。各職能室完善標(biāo)準(zhǔn)工位建設(shè)，進(jìn)一步明確主力產(chǎn)品工位六要素配置標(biāo)準(zhǔn)，保證正常開工的六要素齊備，建立完善標(biāo)準(zhǔn)工位模型，持續(xù)驗(yàn)證工位六要素配置有效性，針對(duì)六要素變更建立申報(bào)、評(píng)估、批準(zhǔn)程序。

（2）深入開展工位5S管理，創(chuàng)建星級(jí)現(xiàn)場(chǎng)。分廠制定星級(jí)現(xiàn)場(chǎng)建設(shè)方案，改善生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境與廠方周邊環(huán)境衛(wèi)生。通過近一年現(xiàn)場(chǎng)問題檢查記錄，選取出問題次數(shù)多的地點(diǎn)，設(shè)立現(xiàn)場(chǎng)點(diǎn)檢卡。由相關(guān)職能室進(jìn)行日巡查，發(fā)現(xiàn)問題嚴(yán)肅考核。強(qiáng)化分廠現(xiàn)場(chǎng)5S管理三級(jí)檢查機(jī)制，創(chuàng)建星級(jí)現(xiàn)場(chǎng)。

（3）開展全員改善，鼓勵(lì)自主創(chuàng)新。近年來系統(tǒng)開展員工改善提案活動(dòng)，提升評(píng)比和獎(jiǎng)勵(lì)力度，提案總數(shù)、優(yōu)秀提案占比、員工參與率逐年提升。改善提案活動(dòng)也帶動(dòng)了其他管理工作的改進(jìn)，例如涉及作業(yè)方法、設(shè)備、尺寸結(jié)果、工作流程等方面的提案，都固化在相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)文件/工藝文件、設(shè)備三書一表、圖紙及管理辦法/制度里。同時(shí)每年末通過總結(jié)當(dāng)年典型突出管理問題結(jié)合次年管理重點(diǎn)工作，由各職能確定重點(diǎn)改善項(xiàng)目，進(jìn)行重點(diǎn)改善。各項(xiàng)改善活動(dòng)的有效開展，極大調(diào)動(dòng)廣大員工參與精益的熱情。

5 取得效果

分廠各職能室通過完善標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書、員工多技能培養(yǎng)、計(jì)件工資核算，員工自主改善等方式，努力提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，減少生產(chǎn)質(zhì)量損失，安全損失，累計(jì)節(jié)約各類成本154.9萬元。

在創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，分廠的改善指標(biāo)也極大提升，全年分廠人均提案率達(dá)到1.2件；人均優(yōu)秀提案率提升至11.9%；完成精益重點(diǎn)改善項(xiàng)目5個(gè)。

6 結(jié)束語

經(jīng)過一年以來精益改善的探索，持續(xù)將精益改善的理念、工具方法與管理相結(jié)合，已探索出一套服務(wù)工位制節(jié)拍化精益示范線的精益改善文化，在今后的改善之路上，我們要將改善進(jìn)一步信息化、流程化、制度化，為企業(yè)可產(chǎn)生良好的經(jīng)驗(yàn)效益，為行業(yè)樹立先進(jìn)管理模式，為公司高質(zhì)量發(fā)展貢獻(xiàn)力量。