莫克議

（中國鐵路南寧局集團(tuán)有限公司 百色工務(wù)段 工程師，廣西 百色）

確保鐵路運(yùn)營線路質(zhì)量是鐵路工務(wù)部門工作的重中之重，而工務(wù)維修體制對線路質(zhì)量起著正相關(guān)作用。筆者以南寧局集團(tuán)公司百色工務(wù)段為例，就如何搞好工務(wù)普速鐵路（以下簡稱普鐵）線路維修體制改革略陳管見。

1 工務(wù)線路維修體制的緣由

1.1 消除弊端需要改革在傳統(tǒng)的工務(wù)線路生產(chǎn)組織模式中，工區(qū)是生產(chǎn)組織的主體，集檢、養(yǎng)、修于一體。這種模式在列車速度低、工區(qū)人員較多、作業(yè)時(shí)段在白天的情況下比較有效，但在列車提速加密、推行天窗修、人員不斷減少的情況下，這種體制的弊端日益顯露，尤其是在工班長隊(duì)伍整體素質(zhì)有待提高的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)下，如果仍然過度倚重工區(qū)生產(chǎn)主體單元管理和工長生產(chǎn)組織控制作用，則會導(dǎo)致車間管理定位模糊，計(jì)劃安排不精不準(zhǔn)，安全導(dǎo)向、控制、協(xié)調(diào)能力弱化。特別是近年來，普鐵線路養(yǎng)護(hù)維修工作量增大、作業(yè)頻繁,同一時(shí)段上線作業(yè)班組高度分散，安全風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)明顯增多，迫切需要通過維修體制改革強(qiáng)化車間重心下移指導(dǎo)、督查工區(qū)安全生產(chǎn)的職能，充分發(fā)揮車間發(fā)現(xiàn)問題在工區(qū)、解決問題在現(xiàn)場的作用，才能揚(yáng)長抑短，增強(qiáng)車間工區(qū)共保安全的合力。

1.2 形勢發(fā)展呼喚改革隨著我國高鐵的快速發(fā)展，普鐵線路維修質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和要求也大幅提高，既往工區(qū)習(xí)慣“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”、“利用列車間隔,以工區(qū)為界,各自為戰(zhàn)”的維修模式已經(jīng)落后于形勢發(fā)展，惟有進(jìn)行維修體制改革，明確并強(qiáng)化車間統(tǒng)一指揮組織協(xié)調(diào)安全生產(chǎn)的職能作用，才能確保其開闊全局視野、立足整體聯(lián)動、實(shí)現(xiàn)人員設(shè)備效益最大化，既能集中資源快速質(zhì)優(yōu)地完成線路災(zāi)后復(fù)舊任務(wù)，又能從整治結(jié)構(gòu)性病害入手、實(shí)行多工種聯(lián)合對病害進(jìn)行綜合性整治，進(jìn)一步夯實(shí)安全生產(chǎn)的質(zhì)量基礎(chǔ)。

1.3 外部條件助力改革近幾年以來，隨著大中修施工及機(jī)械化、現(xiàn)代先進(jìn)技術(shù)的使用，為維修體制改革創(chuàng)造了有利條件。一是換枕、換軌、換岔大中修的施工，軌道結(jié)構(gòu)逐步強(qiáng)化；二是打磨、搗固、打磨等大型機(jī)械使用的普及化，部分工務(wù)段還配備了大型機(jī)型，為重點(diǎn)病害消滅提供了堅(jiān)實(shí)力量；三是鋼軌探傷車、軌道檢查車等大型工務(wù)檢測設(shè)備以及軌道檢查儀、添乘儀、晃車儀等新技術(shù)的廣泛應(yīng)用,線路檢查質(zhì)量得到保障；四是防斷、防脹、軌溫等監(jiān)測系統(tǒng)的推廣使用，增強(qiáng)了設(shè)備狀態(tài)監(jiān)控手段；五是“天窗修”正在如火如荼的實(shí)行,優(yōu)化作業(yè)組織、提高作業(yè)效率已成為必然選擇。抓住這些有利的外部條件，乘勢而上地推動工務(wù)線路維修體制改革，就能取得事半功倍的效果。

2 維修體制改革的探索與實(shí)踐

基于上述分析和認(rèn)識，南寧局集團(tuán)公司百色工務(wù)段圍繞普鐵線路維修體制改革主要進(jìn)行了如下幾方面探索。

2.1 加強(qiáng)宣傳做好頂層設(shè)計(jì)一是加強(qiáng)維修體制改革的宣傳與學(xué)習(xí)，使全體干部職工正確認(rèn)識到維修體制改革的必要性及緊迫性，牢固樹立“讓管理者麻煩、作業(yè)者簡單”理念，并積極投入到改革工作中；二是做好頂層設(shè)計(jì)，將大部分與工區(qū)安全、生產(chǎn)、穩(wěn)定關(guān)系不大的管理工作，上提至車間層面，由車間干部集體承擔(dān)管理責(zé)任、負(fù)責(zé)日常工作，工區(qū)集中精力搞好安全生產(chǎn)。三是明確改革的基本原則：堅(jiān)持集中修理的原則，合理調(diào)整車間、工區(qū)生產(chǎn)力布局，轉(zhuǎn)變車間智能，由車間組織生產(chǎn)；堅(jiān)持設(shè)備均衡管理的原則，建立設(shè)備評估體系，提高生產(chǎn)效率；堅(jiān)持導(dǎo)向生產(chǎn)原則，重新構(gòu)建生產(chǎn)、組織流程與標(biāo)準(zhǔn)，形成“檢養(yǎng)修”分工負(fù)責(zé)的作業(yè)組織模式；堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化管理的原則，杜絕現(xiàn)場作業(yè)的“粗放型”“隨意性”，提高作業(yè)效果，延長設(shè)備維修周期；堅(jiān)持快速適應(yīng)的原則，向“天窗修”作業(yè)模式快速轉(zhuǎn)變。

2.2 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)重新界定班組職責(zé)重新優(yōu)化、調(diào)整車間的組織結(jié)構(gòu)，突出檢查工作在線路養(yǎng)修管理中的重要地位,成立專業(yè)檢查與驗(yàn)收隊(duì)伍,將設(shè)備檢查與養(yǎng)護(hù)、維修分離,實(shí)現(xiàn)作業(yè)與檢查驗(yàn)收相互制約。

1）檢查工區(qū)：主要履行“檢查”、“分析”和“驗(yàn)收”職責(zé)，既是線路設(shè)備檢查的主體，同時(shí)也是車間掌握線路設(shè)備狀態(tài)的檢查者和評定者。

2）線路工區(qū)：主要履行“巡”“養(yǎng)”和“值守”職責(zé)，主要負(fù)責(zé)日常設(shè)備巡檢、臨時(shí)病害整修、應(yīng)急處置等工作，以保證線路設(shè)備安全為目的。

3）綜合維修工隊(duì)：主要履行“修”職責(zé)，負(fù)責(zé)管轄范圍內(nèi)線岔設(shè)備計(jì)劃修、重點(diǎn)修、配合大機(jī)維修，以“專業(yè)修、全面修、綜合修”為目的，最終實(shí)現(xiàn)線路設(shè)備質(zhì)量的均衡和提升。

4）鋼軌焊修工區(qū)：主要負(fù)責(zé)對管轄范圍內(nèi)的線路、道岔鋼軌實(shí)施小機(jī)焊補(bǔ)、焊修、打磨，焊縫精磨等工作，對鋼軌進(jìn)行平順性修理，延長鋼軌使用壽命。

2.3 轉(zhuǎn)變車間生產(chǎn)職能由車間組織生產(chǎn)普鐵維修體質(zhì)改革以推行車間組織生產(chǎn)為核心，形成“異體化”檢查為指導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)“天窗修”集約化生產(chǎn)為目的，著力提升車間組織管理能力。把段、車間、工區(qū)三級管理模式改為段、車間兩級管理模式。一是明確車間生產(chǎn)職責(zé)，將車間作為組織維修生產(chǎn)的基本單元，強(qiáng)化車間管理職能，弱化班組管理職能，日常組織維修生產(chǎn)的制定權(quán)、決策權(quán)，由工區(qū)提至車間，由車間負(fù)責(zé)月、周、日的檢查維修工作計(jì)劃制定、組織實(shí)施和安全控制。二是成立車間分指揮中心，承擔(dān)車間日常生產(chǎn)管理職能，負(fù)責(zé)車間安全生產(chǎn)信息收集、任務(wù)下達(dá)、現(xiàn)場作業(yè)監(jiān)控、作業(yè)驗(yàn)收、病害銷號、應(yīng)急處置等工作。三是精減臺賬，按照“可設(shè)可不設(shè)的臺賬就一律取消”、“能設(shè)置在車間就不在班組設(shè)置”、“能采用電子版就不使用紙質(zhì)版”、“能多級共享就不重復(fù)建帳”的精簡原則，大力精簡車間、班組的臺賬，使車間管理人員能有更多的精力下現(xiàn)場盯控、指導(dǎo)。

2.4 明確作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范“五個環(huán)節(jié)”即規(guī)范“信息收集、質(zhì)量評估、計(jì)劃組織、作業(yè)控制、驗(yàn)收評價(jià)”等五個環(huán)節(jié)，重點(diǎn)做好以下工作。

1）抓檢查，廣泛收集信息。一是設(shè)備幾何尺寸檢查。以檢查工區(qū)為主，每月按幾何尺寸檢查周期規(guī)定，嚴(yán)格執(zhí)行車間月、周、日計(jì)劃，完成車間管轄范圍內(nèi)設(shè)備靜態(tài)檢查。二是設(shè)備全項(xiàng)目檢查。以檢查工區(qū)為主，線路工區(qū)配合，車間干部跟班。按照差異化管理原則，線路車間根據(jù)次月設(shè)備“周期修、重點(diǎn)修、狀態(tài)修”計(jì)劃及大機(jī)作業(yè)地段精確做好設(shè)備全項(xiàng)目檢查月度計(jì)劃，并分劈到周、日計(jì)劃。三是收集靜態(tài)病害信息。檢查工區(qū)嚴(yán)格執(zhí)行當(dāng)日檢查發(fā)現(xiàn)的病害，按照“等級管理”原則，對高級及以上病害須及時(shí)錄入“系統(tǒng)”，其他病害應(yīng)在24 小時(shí)內(nèi)錄入“系統(tǒng)”。四是收集動態(tài)病害信息。動態(tài)檢查包含軌檢車檢查、便攜式添乘儀檢查、人工添乘檢查、車載式報(bào)警，每天由段安全生產(chǎn)指揮中心病害數(shù)據(jù)分析監(jiān)控組負(fù)責(zé)收集，并于當(dāng)日把各項(xiàng)動態(tài)檢查發(fā)現(xiàn)的病害錄入“系統(tǒng)”。

2）抓分析，開展質(zhì)量評估。一是開展病害數(shù)理分析。數(shù)理分析的主體為段生產(chǎn)調(diào)度指揮中心病害數(shù)據(jù)分析監(jiān)控組，負(fù)責(zé)對“錄入系統(tǒng)”的病害、儀添病害、軌監(jiān)病害、晃車信息、軌檢車檢查情況進(jìn)行綜合分析，對于同一地點(diǎn)病害重復(fù)發(fā)生的，下達(dá)臨時(shí)補(bǔ)修任務(wù)通知。二是開展設(shè)備單元分析。段生產(chǎn)調(diào)度指揮中心病害數(shù)據(jù)分析監(jiān)控組依托“工務(wù)安全生產(chǎn)管理系統(tǒng)”，根據(jù)設(shè)備單元扣分高低順序進(jìn)行排序，分析扣分原因，對中級及以上病害、儀添及軌監(jiān)III 級重復(fù)病害、軌檢車Ⅱ、Ⅲ級超限造成的紅色單元進(jìn)行重點(diǎn)分析，按照“先嚴(yán)重，后一般，先正線，后站線”的原則提出月度養(yǎng)修建議，連續(xù)2 個月出現(xiàn)紅色單元的設(shè)備必須納入月維修任務(wù)。三是開展病理分析。病理分析的主體為線路車間，以車間主任、副主任為主要責(zé)任人，組織相關(guān)人員到現(xiàn)場開展全面調(diào)查，并結(jié)合軌檢車波形圖對病害進(jìn)行全面分析，找準(zhǔn)病害源頭并現(xiàn)場制定整修方案、確定工作量。

3）抓生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)，精準(zhǔn)整治。線路車間根據(jù)生產(chǎn)信息的來源及生產(chǎn)力量的布局統(tǒng)籌考慮，制定出嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹霸?、周、日”作業(yè)計(jì)劃。一是以解決設(shè)備“周期修、重點(diǎn)修、狀態(tài)修”為目標(biāo)，線路車間根據(jù)段線路技術(shù)科制定的月度生產(chǎn)計(jì)劃、分析線路維修周期，開展工作量調(diào)查和維修組織設(shè)計(jì)工作，綜合分析車間生產(chǎn)能力，明確作業(yè)班組和作業(yè)量，對月度計(jì)劃分劈至周計(jì)劃。二是綜合月度分劈計(jì)劃和日病害檢查、分析結(jié)果及全項(xiàng)目檢查計(jì)劃，確定周計(jì)劃提報(bào)和周計(jì)劃調(diào)整方案。三是每日由車間主任或副主任組織召開日碰頭會，以下達(dá)的應(yīng)急檢查、修理任務(wù)為指導(dǎo)，確定日生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整。

4）抓作業(yè)過程控制，確保作業(yè)安全。一是執(zhí)行日作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)流程，將每個天窗作業(yè)都視為一項(xiàng)施工組織，點(diǎn)前有方案、點(diǎn)內(nèi)純作業(yè)、點(diǎn)后有回檢，嚴(yán)格落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。二是車間對重點(diǎn)大型聯(lián)合作業(yè)地點(diǎn)、重點(diǎn)施工地點(diǎn)、重點(diǎn)工作安排、關(guān)鍵班組及人員、共用天窗、共用防護(hù)員、結(jié)合部作業(yè)等關(guān)鍵項(xiàng)點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)把控。三是車間值班干部對每天作業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如點(diǎn)前準(zhǔn)備、道路交通安全、開通條件確認(rèn)、路料回收等逐一復(fù)核確認(rèn)，確保安全萬無一失。四是施工結(jié)束后，車間召開小結(jié)會，及時(shí)組織施工作業(yè)人員總認(rèn)真結(jié)經(jīng)驗(yàn)、發(fā)現(xiàn)不足，制定整改措施，督促整改到位。

選擇2016年3月—2017年2月入科且無中心靜脈穿刺經(jīng)驗(yàn)的進(jìn)修醫(yī)生40名作為研究對象。按照數(shù)字表法，將其隨機(jī)分為兩組，實(shí)驗(yàn)組20名，對照組20名。實(shí)驗(yàn)組中，男性12名，女性8名，年齡24～32歲；對照組中，男性13名，女性7名，年齡25～34歲。實(shí)驗(yàn)組和對照組進(jìn)修醫(yī)生中心靜脈穿刺相關(guān)理論基礎(chǔ)知識摸底考核平均成績分別為（62.7±10.1）分、（63.3±9.8）分。

5）開展驗(yàn)收評價(jià)，確保作業(yè)結(jié)果有效。采用車間、段兩級雙重驗(yàn)收制度，對驗(yàn)收質(zhì)量層層把關(guān)。一是線路車間根據(jù)病害整修情況，對整修后的病害在一周內(nèi)安排檢查工區(qū)進(jìn)行復(fù)核、分析整修質(zhì)量。二是段病害數(shù)據(jù)分析監(jiān)控組根據(jù)各車間中級及以上病害整修情況，下達(dá)“病害整修驗(yàn)收計(jì)劃”至段督導(dǎo)組或驗(yàn)收組，進(jìn)行病害整修情況復(fù)核及質(zhì)量驗(yàn)收。三是線路車間每月根據(jù)“車間月度重點(diǎn)生產(chǎn)計(jì)劃”完成情況，組織檢查工區(qū)、維修工隊(duì)、線路工區(qū)工長進(jìn)行聯(lián)合驗(yàn)收，評價(jià)作業(yè)效果；工務(wù)段根據(jù)車間月度生產(chǎn)任務(wù)完成情況后續(xù)安排段驗(yàn)收組進(jìn)行作業(yè)驗(yàn)收，段安全生產(chǎn)指揮中心通過軌檢車波形對比分析等方式對作業(yè)地段質(zhì)量進(jìn)行動態(tài)驗(yàn)收，并實(shí)施考核。四是段病害數(shù)據(jù)分析監(jiān)控組每月分析各車間上月與當(dāng)月病害數(shù)量對比情況，重點(diǎn)分析重復(fù)病害處所，對重復(fù)性病害下達(dá)“重點(diǎn)盯控任務(wù)通知單”至相應(yīng)線路車間，并抄送段線路技術(shù)科，要求段線路技術(shù)科、督導(dǎo)組或驗(yàn)收組介入檢查、督導(dǎo)整治，并考核相應(yīng)車間。

2.5 加大投入大力強(qiáng)化設(shè)備基礎(chǔ)

1）加大線路設(shè)備更新改造力度，夯實(shí)設(shè)備基礎(chǔ)。一是積極協(xié)調(diào)卸砟工作，及時(shí)給缺砟的站場、道岔、正線補(bǔ)砟，保障道床穩(wěn)定。二是把因早晚溫差大導(dǎo)致軌縫變化大的普鐵絕緣接頭更換為膠接絕緣接頭，盡量全面實(shí)現(xiàn)線路無縫化。三是對于狀態(tài)明顯較差、維修周期極短、超期服役、未能及時(shí)大修的設(shè)備，通過抽換軌枕、更換維修軌、更換道岔大部件、拔錨螺栓及更換失效膠墊工作等方式提升設(shè)備整體狀態(tài)。四是開挖板結(jié)、翻漿道床，更換空吊“打白”的石砟。五是做好預(yù)防性工作，積極開展鋼軌打磨，形成常態(tài)化鋼軌打磨機(jī)制，同時(shí)，做好絕緣設(shè)備聯(lián)合檢查與整治，每季度聯(lián)合電務(wù)部門對絕緣接頭檢查與測試，發(fā)現(xiàn)病害及隱患及時(shí)處理。

2）加大維修設(shè)備更改力度，普及養(yǎng)修機(jī)械化。一是購置一批便于攜帶和使用的機(jī)具設(shè)備，如鋰電池螺栓扳手、鋰電池角磨機(jī)、鋰電池拔錨機(jī)等設(shè)備，逐步對較笨重的機(jī)械設(shè)備進(jìn)行更新?lián)Q代，較少機(jī)具搬運(yùn)消耗，為天窗修執(zhí)行提供便利。二是逐步解決機(jī)具搬運(yùn)問題，在保證安全的前提下，結(jié)合防洪及道口看守點(diǎn)，在區(qū)間設(shè)置機(jī)具存放點(diǎn)，高路堤地段加工大型設(shè)備上下線路簡易輔助設(shè)備設(shè)施。三是大力實(shí)施養(yǎng)路機(jī)械化，通過對大型搗固機(jī)械及小型液壓搗固機(jī)的合理安排與配置，定期對線路設(shè)備進(jìn)行全面起、拔、搗維修,充分發(fā)揮機(jī)械維修效率高、質(zhì)量好的特點(diǎn),減少設(shè)備病害，把線路工區(qū)勞力有效解放出來,專心安排臨時(shí)補(bǔ)修和搞好設(shè)備日常檢查保養(yǎng)工作。

2.6 完善分配制度提高車間自主管理權(quán)一是優(yōu)化完善工務(wù)段內(nèi)部分配機(jī)制，進(jìn)一步促進(jìn)各車間、班組提高工作質(zhì)量，確保安全生產(chǎn)，不斷提升增收節(jié)支創(chuàng)效的積極性、主動性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)職工的幸福感、獲得感。二是考核制度與維修體制改革同步進(jìn)行，將部分考核分配權(quán)限下放到車間，實(shí)現(xiàn)績效分配權(quán)限下移，增加車間考核分配權(quán)，體現(xiàn)權(quán)責(zé)一致。三是改革車間收入分配制度，車間根據(jù)“堅(jiān)持按勞分配、獎勤罰懶、效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則制定《車間管理考核辦法》，打破吃“大鍋飯”考核模式，加大績效捆綁比例，激發(fā)職工精細(xì)化作業(yè)的積極性。

2.7 加大人才培養(yǎng)全面提高隊(duì)伍素質(zhì)一是提升線路管理人員的技術(shù)水平和綜合素質(zhì)，通過加強(qiáng)培訓(xùn)，使其專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)都能得到相應(yīng)的提高，更好地適應(yīng)管理工作的需求，能高效解決遇到的各種技術(shù)、管理問題。二是抓好青工人才的培養(yǎng)，加快后備骨干的培養(yǎng)，通過師傅現(xiàn)場傳幫帶、專項(xiàng)培訓(xùn)、技能比武等多種形式，從實(shí)作技能、業(yè)務(wù)知識、班組管理、科學(xué)養(yǎng)修理念等多方面進(jìn)行綜合培養(yǎng)，提升青工隊(duì)伍的綜合素質(zhì)。三是做好全員素質(zhì)的提升工作，充分利用集團(tuán)公司綜合實(shí)訓(xùn)基地、遠(yuǎn)程教育系統(tǒng)，本著“干什么、學(xué)什么，缺什么、補(bǔ)什么”的原則，開展過關(guān)式、差異化培訓(xùn)，使其綜合能力得以提升、維修技術(shù)水平不斷提高，從而促使實(shí)現(xiàn)維修效率的提升，為線路的政策運(yùn)行提供保障。

3 取得的成效

1）生產(chǎn)組織更加合理。通過明確職責(zé)，強(qiáng)化了段、車間、工區(qū)專業(yè)管理能力，檢查工區(qū)、線路工區(qū)、維修工區(qū)分工明確、各司其職。車間對管內(nèi)設(shè)備情況了解更全面，日常計(jì)劃安排更合理、更有針對性，勞力安排更合理，計(jì)劃兌現(xiàn)率明顯提升。

2）作業(yè)效率大幅提高。改革后,跨工區(qū)組織維修生產(chǎn),集中勞力對成段設(shè)備病害進(jìn)行綜合性維修，提高了天窗利用率。同時(shí)，由于檢查與整修形成了互控,作業(yè)效果實(shí)現(xiàn)異體互控，且均與工效掛鉤，職工干活的主動性和積極性提高，作業(yè)效率也有很大提高。

3）線路設(shè)備質(zhì)量更加均衡。實(shí)施專業(yè)檢、等級修、集中修后，段、車間、工區(qū)全面掌握設(shè)備狀態(tài)及變化趨勢，計(jì)劃安排針對性更強(qiáng)，成段狀態(tài)不良的結(jié)構(gòu)性病害得到了有效控制，且得益于集團(tuán)公司派駐線路大機(jī)覆蓋搗固，均衡了正線與站線設(shè)備質(zhì)量，設(shè)備呈現(xiàn)良性循環(huán)。

4）安全風(fēng)險(xiǎn)更加可控。改革前,分散作業(yè)點(diǎn)較多，車間無法有效監(jiān)控，改革后,減少了分散作業(yè)、無序作業(yè)，車間整體的安全風(fēng)險(xiǎn)控制能力更強(qiáng)。且工區(qū)利用列車間隔施工、偷點(diǎn)干活的現(xiàn)象大大減少，施工安全和勞動人身安全得到有效加強(qiáng)。

4 結(jié)束語

工務(wù)普鐵線路維修體制改革是對原有維修生產(chǎn)關(guān)系的根本性調(diào)整，南寧局集團(tuán)公司百色工務(wù)段按照上級要求，就此進(jìn)行有益探索，取得了階段性成效，但各車間推進(jìn)仍不均衡，仍有較大的實(shí)踐空間。目前改革在成本控制、應(yīng)急管理、考核分配、作業(yè)組織等方面還存在諸多問題，隨著改革的深入，還會出現(xiàn)更多的新情況、新問題、新矛盾，需要不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，積極探索與實(shí)踐，以取得更大的突破和進(jìn)展。