李樂

一、引言

當代企業(yè)的競爭，早已不再是傳統(tǒng)意義上的產(chǎn)品競爭。能夠?qū)崿F(xiàn)多維度共同創(chuàng)新與發(fā)展的組織，才能在日益加劇的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，財務(wù)共享模式應(yīng)運而生。盡管財務(wù)共享服務(wù)模式在我國集團企業(yè)中已被廣泛運用，但該服務(wù)模式尚不成熟，導致我國在應(yīng)用財務(wù)共享模式時出現(xiàn)了很多問題，尤其是該模式下的績效管理問題則顯得尤為突出。本文主要針對組織績效和人員績效這兩方面進行相應(yīng)的指標設(shè)計分析。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心的組織績效

財務(wù)共享服務(wù)中心的組織績效設(shè)計旨在通過建立多維度的衡量標準來評價一個財務(wù)共享服務(wù)中心的運營及管理水平。借助平衡計分卡，對其所涉及的財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習創(chuàng)新四個維度進行績效指標細化，設(shè)計緊密結(jié)合財務(wù)共享服務(wù)特殊性的指標來全面評估財務(wù)共享服務(wù)中心的績效管理。

（一）財務(wù)維度

企業(yè)自身戰(zhàn)略定位決定了財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)維度。獨立運營的財務(wù)共享服務(wù)中心，其財務(wù)維度指標設(shè)計和其他服務(wù)業(yè)組織是相通的，它結(jié)合了投資回報、成本、利潤等多項指標，而服務(wù)于特定集團的內(nèi)部財務(wù)共享服務(wù)中心，側(cè)重的是對成本中心的定位。其財務(wù)指標更多的集中在預算達成度等指標上，例如共享服務(wù)中心的成本總額、職工薪酬、每筆交易成本以及成本預算比例等。

（二）客戶維度

客戶維度是財務(wù)共享服務(wù)中心和客戶之間關(guān)系的緊密程度以及客戶對財務(wù)共享服務(wù)中心的認可程度的直接體現(xiàn)。對內(nèi)部客戶而言，獲得客戶穩(wěn)定滿意的評價，并保持良好的共享中心與客戶的溝通渠道顯得尤為重要。對外部客戶而言，除了上述因素外，關(guān)注客戶體驗，保持良好的客戶關(guān)系也是十分關(guān)鍵的。財務(wù)共享服務(wù)中心客戶維度的指標設(shè)計通常包括： 客戶滿意度、客戶體驗管理能力、服務(wù)水平協(xié)議達成度等。

（三）內(nèi)部流程維度

內(nèi)部流程維度的指標通常包括：業(yè)務(wù)數(shù)量、員工個人業(yè)務(wù)額、員工差錯率以及流程執(zhí)行效率等，這些指標體現(xiàn)了財務(wù)共享服務(wù)中心的內(nèi)部運營管理能力。它包括具體業(yè)務(wù)實施過程中對效率的關(guān)注、對實施質(zhì)量的關(guān)注、流程的優(yōu)劣等諸多方面。對內(nèi)部流程維度的關(guān)注能夠引導財務(wù)共享服務(wù)中心改進自身流程，提升運營績效質(zhì)量。

（四）學習創(chuàng)新維度

評價財務(wù)共享服務(wù)中心未來能夠持續(xù)發(fā)展，并形成競爭優(yōu)勢的重要指標便是學習創(chuàng)新維度，財務(wù)共享中心可以將創(chuàng)新點數(shù)量、可執(zhí)行的比例以及學習吸收能力作為指標來衡量。學習創(chuàng)新維度一方面體現(xiàn)在組織內(nèi)部對員工的培訓以及學習氛圍的營造，另一方面則體現(xiàn)在組織內(nèi)對創(chuàng)新性事物的接受程度以及主動創(chuàng)新的動力和能力。一個有著良好學習創(chuàng)新能力的組織會在其成長過程中培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的人員，并能夠在組織內(nèi)形成一種積極學習、嘗試、創(chuàng)新的文化氛圍。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心的人員績效

對組織績效進行分解就是人工績效。要想通過對員工的激勵來促進組織目標的實現(xiàn)，必須先要與組織績效保持一致水平。在進行財務(wù)共享工作時，要有針對性，首先要做的就是認真分析組織人員的構(gòu)成，做到差異化管理，這樣才能調(diào)動員工積極性，提高運作效率。

財務(wù)共享服務(wù)中心包括兩類群體，一類是從事具體業(yè)務(wù)的運營業(yè)務(wù)人員，一類是從事運營管理以及共享服務(wù)支撐的技術(shù)人員。

（一）運營業(yè)務(wù)人員的績效

運營業(yè)務(wù)人員在財務(wù)共享服務(wù)中心組成人員中占有很大比例。他們不僅直接參與了服務(wù)產(chǎn)品的生產(chǎn)，也最為活躍地參與組織內(nèi)部的運行，因此他們所面臨地壓力也較為直接。因為他們從事的業(yè)務(wù)都有標準流程可循，通常情況下，他們具有技能同質(zhì)化、收入水平相對偏低、發(fā)展需求不強烈、流動性大、特定工序?qū)嵺`經(jīng)驗豐富等特點。

因此，對于運營業(yè)務(wù)人員的績效考核就要注意以下兩點：一方面要實現(xiàn)公平、量化績效，多勞多得；另一方面則要大力支持鼓勵員工提出創(chuàng)新性改良方法。此外，業(yè)務(wù)處理時效、處理質(zhì)量及客戶滿意度也可以作為輔助指標進行考核。

（二）運營管理及技術(shù)支撐人員的績效

財務(wù)共享中心應(yīng)對風險的能力取決于運營管理及技術(shù)支撐人員，此外他們的積極與否還決定著財務(wù)共享中心能否產(chǎn)生高績效、發(fā)展?jié)摿蛣?chuàng)新能力。因此，運營管理及技術(shù)支撐人員是共享服務(wù)中心的核心。

相對于運營業(yè)務(wù)人員而言，運營管理及技術(shù)支撐人員的技能更具有差異性，創(chuàng)造性強，因此收入也相對較高，并且他們往往會追求更高的發(fā)展空間，事實上，他們往往不會有明確的輸出，對他們的工作所創(chuàng)作的價值高低、與他人相比是否做出了更多的貢獻的評估是很難進行的，所以他們的績效較運營業(yè)務(wù)人員來說更為隱蔽。在這種情況下，對此類人員的績效方案的制定就需要綜合利用多種評價方法，例如管理者績效、360度評估以及個案評估考核等。

四、結(jié)語

共享服務(wù)中心如何創(chuàng)造價值這一問題需要得到管理層的正視，并且管理層要量身制定服務(wù)中心的業(yè)績標準，了解共享中心在客戶中的預期，持續(xù)檢查和更新業(yè)績指標以達到組織和個人共同成長的良好愿景。