■ 李旦（蘭州財(cái)經(jīng)大學(xué)）

小米和格力的淵源始于2013年年度經(jīng)紀(jì)人頒獎(jiǎng)晚會(huì)上，董明珠與雷軍的“十億賭約”。這個(gè)賭約表面上是格力與小米的競(jìng)賽，實(shí)質(zhì)上是傳統(tǒng)制造業(yè)與新興互聯(lián)網(wǎng)屬性企業(yè)的博弈。從2018年財(cái)務(wù)報(bào)表反映，格力應(yīng)該會(huì)在這場(chǎng)賭約中勝出，但是兩者營(yíng)業(yè)收入的差距已從2013年的870億縮減至182億。如果將這場(chǎng)賭約的時(shí)間延長(zhǎng)，小米和格力誰(shuí)會(huì)勝出？下文從五個(gè)維度綜合分析分析小米與格力在未來的發(fā)展中孰優(yōu)孰劣。

一、商業(yè)模式比較

雷軍將小米描述為一個(gè)“新物種”，他認(rèn)為：小米是手機(jī)公司，也是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司，更是新零售公司，雷軍的此番言論與小米的商業(yè)模式有著直接聯(lián)系。小米獨(dú)特的商業(yè)模式主要包括，鐵人三項(xiàng)：小米的業(yè)務(wù)主要包括三個(gè)板塊，硬件、互聯(lián)網(wǎng)和新零售。旋風(fēng)圖：小米模式的核心是用戶，是米粉文化。小米以MIUI、小米手機(jī)為起點(diǎn)，通過一系列相關(guān)產(chǎn)品將客戶黏住。總結(jié)小米的商業(yè)模式就是基于用戶口碑的，以粉絲驅(qū)動(dòng)的直銷的電子商務(wù)模式。這個(gè)模式有三個(gè)關(guān)鍵詞，分別為口碑、粉絲和直銷。

格力作為空調(diào)領(lǐng)導(dǎo)品牌，其成功的商業(yè)模式一直被人所稱道。格力模式被稱為“區(qū)域股份制聯(lián)營(yíng)公司”—格力總部輸出品牌與管理，只占少許股份，而銷售公司作為獨(dú)立的法人實(shí)現(xiàn)獨(dú)立盈虧經(jīng)營(yíng)。比較小米和格力兩者賴以成功的商業(yè)模式，可以發(fā)現(xiàn)小米模式是一種建立在企業(yè)文化，具有互聯(lián)網(wǎng)思維的整體商業(yè)模式，而格力的商業(yè)模式雖然創(chuàng)新性改變了經(jīng)銷公司的職能角色，但仍然是在職能層面對(duì)傳統(tǒng)售模式的改進(jìn)。從未來的發(fā)展來看，小米模式突出“以人為本”的觀念，注重維護(hù)與用戶之間的情感，具有更強(qiáng)的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

二、公司戰(zhàn)略比較

從表1的比較中可以明顯看出格力與小米在不同層次公司層次戰(zhàn)略上的不同：

表1 小米與格力的戰(zhàn)略比較

（一）企業(yè)價(jià)值層面

從兩者的宣傳口號(hào)和經(jīng)營(yíng)理念中可以看出，小米更加注重的用戶而格力則更加看重的是產(chǎn)品、核心科技等?？梢哉f小米的目標(biāo)是為客戶生產(chǎn)更好的產(chǎn)品，格力則是生產(chǎn)好的產(chǎn)品給客戶。

（二）公司整體戰(zhàn)略

小米公司整體戰(zhàn)略為相關(guān)多元化，目前通過投資部署“小米生態(tài)鏈”，已經(jīng)形成了一個(gè)豐富的產(chǎn)品體系，而格力在其多元化戰(zhàn)略中也包非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。圖5中可以看出，小米以手機(jī)為起點(diǎn)，通過小米生態(tài)鏈構(gòu)建了一系列與智能家居有關(guān)的產(chǎn)品體系，用戶使用小米產(chǎn)品的延續(xù)性強(qiáng)。格力也以空調(diào)為核心，將自己的產(chǎn)品體系擴(kuò)大，但是格力手機(jī)與格力其他產(chǎn)品相關(guān)性弱，很難將客戶對(duì)格力的品牌認(rèn)可轉(zhuǎn)嫁。

（三）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

小米的產(chǎn)品一直堅(jiān)持高品質(zhì)、高性價(jià)比，堅(jiān)持硬件綜合凈利率不超過5%的經(jīng)營(yíng)理念。小米與蘋果、華為、三星等企業(yè)相比，并不具備很強(qiáng)的科技優(yōu)勢(shì)，但其成本領(lǐng)先戰(zhàn)略讓小米手機(jī)在高質(zhì)量前提下控制成本，獲得了很大的市場(chǎng)份額。不同于小米，格力則是將核心科技戰(zhàn)略提高至層面，將產(chǎn)品差異化作為自己的核心戰(zhàn)略。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，格力以科技為中心的差異化戰(zhàn)略更具有持久力。

（四）核心競(jìng)爭(zhēng)力

小米的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于其粉絲文化，雷軍在《小米為什么而奮斗》中說“沒有用戶的信任，就沒有我們追求的高效。用戶的信任，就是小米模式的基石。效率，就是小米模式的靈魂。持續(xù)贏得用戶的信任，我們的任何業(yè)務(wù)都將無(wú)往不利”。此外小米部署的“小米生態(tài)鏈”也是小米另一競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它與小米的粉絲文化相得益彰。相比格力，作為傳統(tǒng)制造業(yè)，其核心競(jìng)爭(zhēng)力則是其領(lǐng)先的技術(shù)水平和高質(zhì)量的產(chǎn)品，在2017年我國(guó)專利授權(quán)量排名中，格力以1273件授權(quán)專利高居第7名。比較兩者的核心競(jìng)爭(zhēng)力各有長(zhǎng)短，小米更多體現(xiàn)的是一種基于文化層面的軟實(shí)力，獲得難度更大，但同時(shí)也更具發(fā)展?jié)摿Α?/p>

三、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力比較

從國(guó)際化程度來看，小米更勝一籌。根據(jù)Canalys資料；印度市場(chǎng)，小米智能手機(jī)連續(xù)6個(gè)季度保持出貨量第一，2018報(bào)告期同比增長(zhǎng)59.6%。印尼市場(chǎng)，報(bào)告期內(nèi)持續(xù)保持高速增長(zhǎng)，出貨量同比增長(zhǎng)299.6%，市場(chǎng)排名第二。西歐市場(chǎng)，出貨量同比增長(zhǎng)415.1%，排名第四。而格力雖然近幾年在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售雖然持續(xù)增長(zhǎng)，但其在國(guó)際市場(chǎng)一直不能有所突破。2017年小米國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)業(yè)收入占比達(dá)到28%，而格力僅為12%。自2014年小米進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)以來，其國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力一直穩(wěn)步提升。至2018年小米國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)業(yè)收入占比已達(dá)到40%，較上期增長(zhǎng)118%，在國(guó)際市場(chǎng)繼續(xù)保持強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力。

表2 小米、格力企業(yè)估值角度對(duì)比

四、企業(yè)未來估值比較

上市之前，市場(chǎng)最終給小米的估值是550億美元。這與小米最初預(yù)計(jì)的1000億美元相去甚遠(yuǎn)，企業(yè)估值的下調(diào)也反映了市場(chǎng)對(duì)小米企業(yè)屬性的不確定。表2從企業(yè)估值衡量了小米與格力的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

上市前，小米企業(yè)的PS雖低于騰訊等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，但高于同時(shí)期的格力。上市后，小米市盈率PE為17.45，雖然與BTA仍差距較大，但也遠(yuǎn)高于格力和互聯(lián)網(wǎng)程度更高的海爾。無(wú)論從市銷率還是市盈率來看，相比格力，市場(chǎng)對(duì)小米的企業(yè)價(jià)值和發(fā)展前景企業(yè)更看好。

五、董明珠vs雷軍

每一家成功企業(yè)都有自己靈魂人物、精神領(lǐng)袖，如蘋果的喬布斯，F(xiàn)acebook的扎克伯格，同樣小米與格力也有自己的掌舵人，雷軍與董明珠。兩人不同的性格，人生哲學(xué)也深刻的體現(xiàn)在了小米與格力兩家公司的管理理念經(jīng)營(yíng)哲學(xué)上。董明珠，中國(guó)企業(yè)界的“鐵娘子”。董明珠的企業(yè)理念中，一切都要清澈見底，不接受任何一點(diǎn)點(diǎn)的“灰色地帶”，產(chǎn)品質(zhì)量與核心科技是企業(yè)的生命線。在管理風(fēng)格方面推崇法家學(xué)派和以制度為中心的管理導(dǎo)師非常， 她堅(jiān)持“制度是剛性的，一旦制定就要嚴(yán)格執(zhí)行，任何人和事都概莫能外”。雷軍也可以說是小米的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：“風(fēng)來了，豬都會(huì)飛起來”的飛豬理論—為什么要?jiǎng)?chuàng)辦這個(gè)企業(yè)（Why）。創(chuàng)辦企業(yè)是順勢(shì)而為、借機(jī)謀事的結(jié)果。少即是多原則是雷軍對(duì)創(chuàng)辦一個(gè)什么樣的企業(yè)（What）的一種回答，一個(gè)專注的企業(yè)才是核心競(jìng)爭(zhēng)力。在小米內(nèi)部的管理中，雷軍也非常強(qiáng)調(diào)夢(mèng)想與互聯(lián)網(wǎng)精神，讓所有人都能享受到科技帶來美好生活。

董明珠的“剛”造就了格力空調(diào)的頂尖質(zhì)量，雷軍的“柔”也構(gòu)建了小米的米粉文化。不能單純的來比較這兩種經(jīng)營(yíng)理念在未來孰優(yōu)孰劣，他們都有著自身獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。

六、小米，格力在未來孰優(yōu)孰劣？

上文分別從商業(yè)模式、公司戰(zhàn)略、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)估值、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者管理風(fēng)格五個(gè)維度分析比較小米和格力，可以看出雷軍與他小米更具互聯(lián)網(wǎng)思維與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，以用戶為基石的發(fā)展模式更具潛力。雖然董明珠目前贏下了“10億賭約”，但兩者至之間的差距已經(jīng)大大縮小。目前小米已經(jīng)上市，未來充足的資金能夠幫助小米完善自己的商業(yè)體系，可以預(yù)見如果將“10億賭約”的期限延長(zhǎng)，更符合“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代特性的小米有很大可能能夠勝出。但是目前小米模式也存在潛在風(fēng)險(xiǎn)，做產(chǎn)品有兩種截然不同的思路：一個(gè)是為產(chǎn)品創(chuàng)造出更多的顧客，一個(gè)是為現(xiàn)有的顧客創(chuàng)造更多的產(chǎn)品，小米模式是第二種思維。而杜拉克說：創(chuàng)造顧客才是企業(yè)存在的基本職能，也是唯一的職能，企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)造出新的顧客，而不是只服務(wù)于已有的顧客。小米模式存在邏輯風(fēng)險(xiǎn)—“認(rèn)為自己有那么多的粉絲，粉絲自然也會(huì)使用小米的其他產(chǎn)品”。從認(rèn)知規(guī)律來看一個(gè)品牌最多在一兩個(gè)領(lǐng)域里很強(qiáng)，或只能在一個(gè)領(lǐng)域最具代表性。當(dāng)它在某個(gè)品類里最強(qiáng)時(shí)，強(qiáng)勢(shì)的背后，恰恰造成它在另一個(gè)品類就不那么強(qiáng)了。

小米如果要解決其商業(yè)模式存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)，即：如何讓小米的手機(jī)用戶使用小米生態(tài)的其他產(chǎn)品。一方面可以提高產(chǎn)品的相關(guān)度，目前大眾高認(rèn)可度的小米產(chǎn)品主要集中在手機(jī)系列上，但其他產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者吸引力不足。小米可以效仿蘋果公司在平板、手表等領(lǐng)域的戰(zhàn)略規(guī)劃，將資源集中在電子消費(fèi)品領(lǐng)域，這樣可以提高小米手機(jī)用戶對(duì)小米其他電子產(chǎn)品的認(rèn)可度，增加他們繼續(xù)使用小米產(chǎn)品的可能性。另一方面，小米可以集中精力打造自己除手機(jī)外的另一具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的代表性電子產(chǎn)品。通過提高自己代表性產(chǎn)品的品類，來鞏固和擴(kuò)大自己的粉絲基礎(chǔ)。小米未來發(fā)展的關(guān)鍵在于如何維持其商業(yè)模式，如何保持小米用戶粘度。這就需要小米提高自己產(chǎn)品的質(zhì)量，獲取核心科技。