摘 要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入發(fā)展，各國(guó)企業(yè)普遍開(kāi)始采用集團(tuán)戰(zhàn)略，進(jìn)而促進(jìn)自身的發(fā)展?，F(xiàn)階段，企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)模式已經(jīng)受到了廣泛關(guān)注，儼然成為了經(jīng)濟(jì)全球化的重要運(yùn)營(yíng)發(fā)展模式。各行業(yè)在研究的過(guò)程中，均將重點(diǎn)放在了對(duì)企業(yè)集團(tuán)的管理方面，與此同時(shí)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理與資金管理起到不可或缺的作用。企業(yè)的管理者與所有者均對(duì)企業(yè)是否具備充足的資金、能否合理控制籌資成本、及時(shí)掌握投資收益以及資金運(yùn)轉(zhuǎn)是否正常等問(wèn)題表示十分重視。他們普遍認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)資金的管理力度，這將會(huì)對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力、發(fā)展能力以及風(fēng)險(xiǎn)防控能力的提升產(chǎn)生積極影響。所以，企業(yè)的管理者必須要合理應(yīng)用資金管控模式，實(shí)現(xiàn)資金配置最大化，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán);資金管控;流程優(yōu)化

中圖分類(lèi)號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.20.037

一個(gè)國(guó)家國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展依靠大型集團(tuán)化企業(yè)支撐，美國(guó)汽車(chē)業(yè)的通用、零售業(yè)的沃爾瑪、中國(guó)石油業(yè)的中石油在當(dāng)?shù)厣踔寥澜缃?jīng)濟(jì)發(fā)展當(dāng)中提供重大動(dòng)力，甚至在不同地區(qū)、不同行業(yè)、不同所有制都能發(fā)展。但無(wú)論是美國(guó)集團(tuán)公司還是中國(guó)集團(tuán)公司，都存在或曾經(jīng)存在著：下屬機(jī)構(gòu)眾多，地域分布廣泛，管理鏈條長(zhǎng)、成本高等通病。企業(yè)管理的實(shí)質(zhì)即為實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益最大化?；谀承┓矫鎭?lái)看，資金管理也是企業(yè)管理的整個(gè)過(guò)程，如果企業(yè)在運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中缺乏一定的資金支持，那么必將會(huì)被市場(chǎng)淘汰，無(wú)法繼續(xù)運(yùn)營(yíng)發(fā)展。事實(shí)上，若是企業(yè)的管理者沒(méi)有對(duì)資金進(jìn)行有效管理，也會(huì)不利于企業(yè)的發(fā)展，在企業(yè)的財(cái)務(wù)管理中，資金管理起到核心作用，因此，針對(duì)集團(tuán)企業(yè)而言，必須要制定出健全的資金管理體制，提升資金管理能力。然而，集團(tuán)企業(yè)在實(shí)際管理中也有很多問(wèn)題存在，這些問(wèn)題的出現(xiàn)對(duì)于企業(yè)的發(fā)展造成了嚴(yán)重的阻礙。

由于我國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)的形成較國(guó)外企業(yè)集團(tuán)較晚，在資金管理能力、資金管控手段、資金管理?xiàng)l件、資金風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等方面能力較國(guó)外集團(tuán)有明顯差距，我國(guó)企業(yè)要向集團(tuán)化、全球化、專(zhuān)業(yè)化發(fā)展，就不可能繞過(guò)這些問(wèn)題，因此，企業(yè)集團(tuán)必須要深入探索內(nèi)部資金管理模式，不斷進(jìn)行調(diào)整與優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)自我完善。所以，資金集中管理尤為重要，建立起符合當(dāng)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展潮流的企業(yè)管理模式、符合現(xiàn)代發(fā)展趨勢(shì)的資金管理模式，充分體現(xiàn)出集團(tuán)企業(yè)的資金優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)資金配置最大化，提升資金的應(yīng)用效率，減少成本的支出，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)收益，樹(shù)立良好的風(fēng)險(xiǎn)防控意識(shí)，對(duì)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展具有一定的實(shí)際意義。

1 企業(yè)集團(tuán)資金管理概述

1.1 企業(yè)集團(tuán)的概念與特征

針對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言，表示的是由一個(gè)或者多個(gè)企業(yè)組成，以具備中心投資能力的企業(yè)作為核心，將資本作為連接紐帶的主體，并且具備相同行為準(zhǔn)則的企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程的母公司、子公司、入股公司以及其他成員企業(yè)等。企業(yè)集團(tuán)的實(shí)質(zhì)即為非法人經(jīng)理聯(lián)合體。其核心為集團(tuán)公司，并且集團(tuán)公司也是發(fā)展所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的執(zhí)行者以及組織者，在對(duì)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行管理的過(guò)程中，主要體現(xiàn)在主公司管理與各層公司管理。

1.2 企業(yè)集團(tuán)資金管理的內(nèi)容

所謂企業(yè)集團(tuán)資金管理，表示的是基于集團(tuán)總部，并對(duì)其成員公司的資金進(jìn)行管控，換而言之，即為對(duì)集團(tuán)的資金流、資金結(jié)算、資金調(diào)度和資金運(yùn)作等進(jìn)行的系統(tǒng)化管理。企業(yè)集團(tuán)采用各項(xiàng)財(cái)務(wù)措施對(duì)資金進(jìn)行管控，可以在各個(gè)階段密切監(jiān)測(cè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，保障資金運(yùn)轉(zhuǎn)正常，得到合理的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)資金利用最大化，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。

1.3 企業(yè)集團(tuán)資金管理的目標(biāo)

一是企業(yè)集團(tuán)合理的應(yīng)用資金，提升資金的應(yīng)用效率;第二，對(duì)資金的運(yùn)作情況全面掌控，集團(tuán)的決策層必須要密切監(jiān)控各個(gè)環(huán)節(jié);第三，防止出現(xiàn)各種類(lèi)型的虧損，減少集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);第四，提升集團(tuán)的貸款額度，增加信譽(yù)等級(jí)，避免出現(xiàn)融資難的情況，減少籌資成本;第五，為了促進(jìn)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展，必須要拓寬信息收集方法。

1.4 企業(yè)集團(tuán)資金管理的原則

企業(yè)運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)的實(shí)質(zhì)即為資金的流動(dòng)過(guò)程，換而言之，也就是資金的籌集、應(yīng)用、回收以及分配。針對(duì)企業(yè)而言，其若想實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)，并在如此激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下占據(jù)一席之地，則必須滿(mǎn)足以下兩項(xiàng)要求：第一收入大于支出;第二及時(shí)還債，以上必須要有大量的資金支撐。所以，資金是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的先決條件，如果企業(yè)出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不靈的局面，那么其運(yùn)營(yíng)將會(huì)受到重創(chuàng)，更何談未來(lái)的發(fā)展。

2 企業(yè)集團(tuán)資金管理所面臨的難點(diǎn)分析

2.1 資金分散，使用效率低下

現(xiàn)階段，企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行資金管理的過(guò)程中，很多問(wèn)題開(kāi)始逐漸凸顯出來(lái)，其中內(nèi)部多級(jí)法人資金分散占用的問(wèn)題愈發(fā)嚴(yán)峻，隨著這種情況的出現(xiàn)，將會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)無(wú)法對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)籌管理，進(jìn)而致使各個(gè)成員企業(yè)多頭開(kāi)戶(hù)的情況廣泛存在，資金分散情況嚴(yán)重，閑置資金較多;在此過(guò)程中集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部由于資金分散不合理，但是無(wú)法實(shí)現(xiàn)資金利用最大化，以上均在集團(tuán)的合并報(bào)表中得以體現(xiàn)，基于資產(chǎn)方來(lái)看，貨幣資金項(xiàng)目的存量資金可高達(dá)數(shù)億，然而負(fù)債方則具備大量的銀行貸款，導(dǎo)致產(chǎn)生較多的利息支出。除此之外，各個(gè)成員企業(yè)在進(jìn)行投資決策時(shí)也更加隨性，沒(méi)有結(jié)合集團(tuán)利益考慮。下屬部門(mén)在進(jìn)行資金管理時(shí)各持己見(jiàn)，為了追尋自身的利益，而忽略了集團(tuán)的發(fā)展，投資期間問(wèn)題百出，資金虧損嚴(yán)重，資金的應(yīng)用效率低下。

2.2 監(jiān)管不力，缺乏事前、事中的嚴(yán)格監(jiān)督

在政府促進(jìn)國(guó)有資產(chǎn)管理體制改革的過(guò)程中，國(guó)有企業(yè)獲得了更多的自主權(quán)，特別體現(xiàn)在財(cái)務(wù)方面，由此一來(lái)可以極大程度的提升國(guó)有經(jīng)濟(jì)的影響力，促進(jìn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，對(duì)于國(guó)有企業(yè)的改革創(chuàng)新具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。然而，綜合當(dāng)前的發(fā)展情況考慮，國(guó)有企業(yè)的出資人并未處于重要地位，法人治理結(jié)構(gòu)不健全，企業(yè)內(nèi)部缺乏合理的財(cái)務(wù)約束體系，不具備有效的資金監(jiān)控模式，以上種種因素均限制了集團(tuán)企業(yè)對(duì)分公司的資金監(jiān)管，甚至?xí)l(fā)生資金賬外循環(huán)等不利影響，一般可體現(xiàn)在以下方面，即：公司法人缺乏法律意識(shí)，違反法律規(guī)定，擅自拆借資金，致使過(guò)多的資金虧損，在發(fā)生問(wèn)題后領(lǐng)導(dǎo)層處置不當(dāng)，導(dǎo)致更多風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn);公司違反規(guī)定提供擔(dān)保業(yè)務(wù)，產(chǎn)生了連帶經(jīng)濟(jì)責(zé)任以及法律糾紛;部分員工濫用職權(quán)，貪污挪用等等。

2.3 信息處理手段落后，難以為科學(xué)決策提供依據(jù)

很多企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部沒(méi)有形成非常集中的資金管理指揮體系，缺乏完善、統(tǒng)一的資金調(diào)控體制，同時(shí)也沒(méi)有推出有效的信息平臺(tái)，在傳遞信息時(shí)經(jīng)常會(huì)受到多種因素的阻礙，再加上財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以及資金結(jié)算等不一致，管理者無(wú)法在第一時(shí)間獲取企業(yè)運(yùn)營(yíng)的相關(guān)信息。再加上企業(yè)的資金管理缺乏合理性，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門(mén)核算不準(zhǔn)，報(bào)表不準(zhǔn)確，有時(shí)合并的報(bào)表掩蓋了成員公司的經(jīng)營(yíng)實(shí)際狀況，財(cái)務(wù)不準(zhǔn)、造假賬等問(wèn)題。

3 解決企業(yè)集團(tuán)資金管理問(wèn)題的對(duì)策

3.1 實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，提高資金的使用效率

第一，必須制定出完善的費(fèi)用支出體系，各分公司必須嚴(yán)格遵循該體系。針對(duì)合理的預(yù)算支出，公司可以為其報(bào)銷(xiāo);若超出預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，但是仍屬于合理支出的，分公司需要進(jìn)行詳細(xì)說(shuō)明，并得到負(fù)責(zé)人的審查批準(zhǔn)后方可報(bào)銷(xiāo)。在此過(guò)程中，如果不在國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)范圍之內(nèi)，分公司內(nèi)部所設(shè)置的各項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)以及補(bǔ)貼等，集團(tuán)均不承擔(dān);第二，應(yīng)構(gòu)建出健全的資金統(tǒng)一結(jié)算體系。比如說(shuō)，內(nèi)部結(jié)算制度、資金分析制度以及查詢(xún)制度等，可以隨時(shí)查看集團(tuán)以及分公司資金運(yùn)作狀況，合理掌控收支情況，并盡快找尋其中潛在的問(wèn)題，提升控制效率，有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)因素;第三，應(yīng)貫徹落實(shí)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度，按照分公司的發(fā)展現(xiàn)狀而派遣專(zhuān)門(mén)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人管理各項(xiàng)工作，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

3.2 以先進(jìn)的計(jì)算機(jī)為手段健全財(cái)務(wù)規(guī)章制度

首先，可以采用財(cái)務(wù)企業(yè)和集團(tuán)成員互相控股與持股的方法，促使產(chǎn)業(yè)資本與金融資本進(jìn)行有效融合，加強(qiáng)集團(tuán)成員之間的合作，利用資本作為連接紐帶，積極體現(xiàn)出金融功能與管理作用，發(fā)展成為金融中心;其次，集團(tuán)通過(guò)收集各項(xiàng)信息資料、了解國(guó)際經(jīng)濟(jì)發(fā)展走勢(shì)、掌握各項(xiàng)政策方針與法律規(guī)章制度等，為各分公司的經(jīng)濟(jì)發(fā)展以及融資投資項(xiàng)目提供有利參考，發(fā)展成為信息中心;再次，財(cái)務(wù)企業(yè)應(yīng)為各個(gè)分公司籌集資金，并應(yīng)用至一些促進(jìn)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的項(xiàng)目中，加大創(chuàng)新力度，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展，與此同時(shí)，也應(yīng)合理規(guī)劃分公司固定資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)之間的百分比。除此之外，也應(yīng)憑著獨(dú)特的信息優(yōu)勢(shì)與理財(cái)優(yōu)勢(shì)，為投資主體給出更加合理的意見(jiàn)，讓財(cái)務(wù)公司變成集團(tuán)的投資理財(cái)顧問(wèn);最后，財(cái)務(wù)工作者必須要有著極高的理財(cái)水平，在金融、投資以及證券等領(lǐng)域均具有較高的素質(zhì)與適應(yīng)能力，在面臨各種問(wèn)題時(shí)可以妥善處理，以集團(tuán)的大局為重。

4 結(jié)論

現(xiàn)階段，我國(guó)很多大中型企業(yè)在進(jìn)行資金管理時(shí)，普遍均采取資金集中的方式，其中可包含執(zhí)行流程、制定制度以及監(jiān)管范圍等。綜合實(shí)力較強(qiáng)的集團(tuán)不但應(yīng)用了 ERP 系統(tǒng)，同時(shí)也結(jié)合了金融組織的結(jié)算功能，進(jìn)而充分展現(xiàn)出了資金管理的效率，產(chǎn)生相對(duì)完善的資金管理體系。為了與集團(tuán)利益最大化的原則相符合，應(yīng)對(duì)其分公司的資金進(jìn)行集中整合，這樣一來(lái)將會(huì)使集團(tuán)的財(cái)力更加集中，防止資金閑置的情況出現(xiàn);集團(tuán)應(yīng)大力發(fā)展現(xiàn)金池，對(duì)子公司的資金變化情況合理監(jiān)控，隨時(shí)了解分公司的運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀，合理做好宏觀調(diào)控，針對(duì)所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題必須及時(shí)解決，找尋出限制企業(yè)發(fā)展的各項(xiàng)因素，采取最佳的解決措施，形成良好的風(fēng)險(xiǎn)防控意識(shí)，實(shí)現(xiàn)資源配置最大化，優(yōu)化企業(yè)發(fā)展結(jié)構(gòu)，充分體現(xiàn)出在集團(tuán)的戰(zhàn)略管理中資金的重要性。

在企業(yè)的各個(gè)發(fā)展階段，所采用的資金管理模式也是不同的?，F(xiàn)階段，由于企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷擴(kuò)大，集團(tuán)化增加，在如此嚴(yán)峻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)必須合理制定發(fā)展戰(zhàn)略，逐漸朝著多元化、國(guó)際化以及資本化的方向前進(jìn)，若想實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，則必須要具備完善的資金管理戰(zhàn)略，與此同時(shí)，管理標(biāo)準(zhǔn)也隨之提升了。針對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其今后的資金管理體系必須要融合結(jié)算、票據(jù)、融資、運(yùn)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)防控等為一體，為企業(yè)供應(yīng)鏈的發(fā)展創(chuàng)造有利條件，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化，在此過(guò)程中必須要提高風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，這是每個(gè)企業(yè)進(jìn)行資金管理的必經(jīng)之路。

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