張久林 紫金財產(chǎn)保險股份有限公司

1 前言

隨著社會的快速發(fā)展，經(jīng)濟騰飛，技術(shù)發(fā)達，各種全新的經(jīng)營理念和模式涌現(xiàn)出來，PPP模式就是具有典型代表性的一種?？傮w來看，當前眾多建筑單位和政府機構(gòu)都不約而同地引用了該模式，為改善工作效率和質(zhì)量提供了助力。但依然存在一系列的不足，值得相關(guān)單位加以重視。

2 PPP模式建設(shè)工程項目管理問題

2.1 決策監(jiān)管難度大

引用PPP模式進行工程項目的管理決策，與傳統(tǒng)工作模式存在巨大的不同。這主要表現(xiàn)在實際操作過程中，決策的完成需要采取政府召開會議的模式，并且要成立專業(yè)的項目領(lǐng)導(dǎo)小組，由后者對擬建項目的可行性加以分析。在該流程中，項目的前期代理及咨詢機構(gòu)要就PPP項目的特定情況編制具體的實施方案，經(jīng)過政府審批后方才生效。其中，包括立項、施工可行性分析、勘察與設(shè)計等環(huán)節(jié)都要與報審工作同步進行，此舉能起到明顯的壓縮項目建設(shè)周期的作用。在項目的整體決策監(jiān)管環(huán)節(jié)，尤其要發(fā)揮政府部門的帶頭作用，而在PPP項目公司已經(jīng)建成后，則要退居二線，僅僅履行監(jiān)管職責。該模式的運行毫無疑問會導(dǎo)致決策的獨裁性問題，而PPP項目的實施又因缺乏政府部門的參與而存在斷層現(xiàn)象。

2.2 項目收益不明顯

在針對PPP項目進行管理的工作中，政府會按照慣例為建筑單位發(fā)放一定的投資補貼，但這并沒有特定的規(guī)定加以規(guī)范，導(dǎo)致其投入的資金缺乏專業(yè)人員的證明與跟進，一旦出現(xiàn)工程建設(shè)風險，項目公司必須全力承擔全部責任。在此背景下，雖然項目運行會帶來一定的收益，但無法有效規(guī)避風險，進而控制損失。還有某些私人部門在進行PPP項目建設(shè)工作時衍生出融資現(xiàn)象，而其對應(yīng)的融資成本又往往處于較高水平，這就直接影響了項目完成后的全部收益高低。

2.3 風險因素多變

通常情況下，開展工程建設(shè)施工管理工作，必須對項目報價、信息價等信息加以研究和確定。而借助PPP模式，工程管理人員無需完成上述工作，導(dǎo)致項目實施不具備有力的信息資料保障，盡管項目會有基本的報價資料，但在其余領(lǐng)域缺少必備的資料限制，不能對現(xiàn)實中的工程整體造價做嚴格把控。而對于項目管理的進度來說，不排除遇到某些資金供給問題，一旦出現(xiàn)該問題，就要迅速反應(yīng)、停止施工，PPP模式要求項目周期不能過長，且在公布明確的完工日期之后要確保根據(jù)預(yù)期要求結(jié)束工作，如果進度受影響，就會影響工作效率及政府形象。

2.4 合同關(guān)系復(fù)雜

因為PPP模式的建設(shè)管理是一項具有復(fù)雜性的工作，要和諸多機構(gòu)單位合作交流，所以在正式進行項目建設(shè)管理前，就必須簽訂好必需的標準合同，劃分好不同機構(gòu)和單位間的責任。一般而言，合同主體涉及到政府授權(quán)機構(gòu)、政府實施機構(gòu)、政府工作前期代理機構(gòu)及成交社會資本與項目公司等等，不少項目合同不能明確各主體的相互關(guān)系及其各自的職權(quán)所在，一旦出現(xiàn)建設(shè)管理問題，某些機構(gòu)卻沒有能力對其職責負責，因此其利益關(guān)系往往糾葛不清，進而引發(fā)矛盾沖突。

3 PPP模式開展建設(shè)工程項目管理的途徑

3.1 規(guī)范項目管理制度

在將PPP模式引入項目管理領(lǐng)域時，必須將管理機制體系作為基本點，對不同內(nèi)容做出規(guī)范。因為項目參與方林林總總，因此要借助特定的管理制度約束各方，協(xié)調(diào)各方關(guān)系，使其各謀其職，各擔其責，從而實現(xiàn)對項目的科學(xué)規(guī)劃與控制。而在實際管理階段，還要足以加大對先進技術(shù)和信息系統(tǒng)的使用，在合理情況下對信息系統(tǒng)加以分級，使得PPP項目的規(guī)劃更明朗清晰，在項目的建設(shè)及運營中保證信息傳遞及共享效率，確保決策的科學(xué)性。

3.2 構(gòu)建反饋機制

反饋機制的形成，重要目的在于確保PPP模式的精準程度，在工作中督促不同的責任機構(gòu)各自落實內(nèi)容，結(jié)合其各自對應(yīng)的工作內(nèi)容提升項目建設(shè)的效率和質(zhì)量。在對反饋機制的完善環(huán)節(jié)，還要對參建的單位加強管控，確保參建單位在進場、施工、竣工及移交的各個階段中都合理操作，避免出現(xiàn)違法亂紀行為。

3.3 加強質(zhì)量控制

首先需要做好投控管理，PPP項目在建設(shè)的過程中需要對相關(guān)的工程設(shè)備、材料等進行選擇與采購，主要需要確定其型號及價格等，在開展全過程審計的過程中就可以對其進行合理控制。然后，需要對招標采購工作的開展進行嚴格的管理，政府要充分發(fā)揮監(jiān)督作用，讓專業(yè)人員在工作當中執(zhí)行工作，發(fā)揮自身的職能。在PPP模式下，工程項目需要以分包的形式開展，由于工程整體建設(shè)周期不長，因此，在開展項目相關(guān)工作的過程中，可以利用邀請招標的方式對建設(shè)施工的材料及設(shè)備等進行采購利用。

4 結(jié)語

綜上所述，加強對PPP模式建設(shè)工程項目管理的若干問題的探討，意義重大。相關(guān)工作人員需要明確在應(yīng)用該模式過程中所遇到的決策監(jiān)管難度大、項目收益不明顯、風險因素多變、合同關(guān)系復(fù)雜等等復(fù)雜問題。在此基礎(chǔ)上，提出針對性措施，例如規(guī)范項目管理制度，構(gòu)建反饋機制，加強質(zhì)量控制等，最終達到優(yōu)化項目管理的效果。