張久林 紫金財產保險股份有限公司
隨著社會的快速發(fā)展,經濟騰飛,技術發(fā)達,各種全新的經營理念和模式涌現出來,PPP模式就是具有典型代表性的一種??傮w來看,當前眾多建筑單位和政府機構都不約而同地引用了該模式,為改善工作效率和質量提供了助力。但依然存在一系列的不足,值得相關單位加以重視。
引用PPP模式進行工程項目的管理決策,與傳統(tǒng)工作模式存在巨大的不同。這主要表現在實際操作過程中,決策的完成需要采取政府召開會議的模式,并且要成立專業(yè)的項目領導小組,由后者對擬建項目的可行性加以分析。在該流程中,項目的前期代理及咨詢機構要就PPP項目的特定情況編制具體的實施方案,經過政府審批后方才生效。其中,包括立項、施工可行性分析、勘察與設計等環(huán)節(jié)都要與報審工作同步進行,此舉能起到明顯的壓縮項目建設周期的作用。在項目的整體決策監(jiān)管環(huán)節(jié),尤其要發(fā)揮政府部門的帶頭作用,而在PPP項目公司已經建成后,則要退居二線,僅僅履行監(jiān)管職責。該模式的運行毫無疑問會導致決策的獨裁性問題,而PPP項目的實施又因缺乏政府部門的參與而存在斷層現象。
在針對PPP項目進行管理的工作中,政府會按照慣例為建筑單位發(fā)放一定的投資補貼,但這并沒有特定的規(guī)定加以規(guī)范,導致其投入的資金缺乏專業(yè)人員的證明與跟進,一旦出現工程建設風險,項目公司必須全力承擔全部責任。在此背景下,雖然項目運行會帶來一定的收益,但無法有效規(guī)避風險,進而控制損失。還有某些私人部門在進行PPP項目建設工作時衍生出融資現象,而其對應的融資成本又往往處于較高水平,這就直接影響了項目完成后的全部收益高低。
通常情況下,開展工程建設施工管理工作,必須對項目報價、信息價等信息加以研究和確定。而借助PPP模式,工程管理人員無需完成上述工作,導致項目實施不具備有力的信息資料保障,盡管項目會有基本的報價資料,但在其余領域缺少必備的資料限制,不能對現實中的工程整體造價做嚴格把控。而對于項目管理的進度來說,不排除遇到某些資金供給問題,一旦出現該問題,就要迅速反應、停止施工,PPP模式要求項目周期不能過長,且在公布明確的完工日期之后要確保根據預期要求結束工作,如果進度受影響,就會影響工作效率及政府形象。
因為PPP模式的建設管理是一項具有復雜性的工作,要和諸多機構單位合作交流,所以在正式進行項目建設管理前,就必須簽訂好必需的標準合同,劃分好不同機構和單位間的責任。一般而言,合同主體涉及到政府授權機構、政府實施機構、政府工作前期代理機構及成交社會資本與項目公司等等,不少項目合同不能明確各主體的相互關系及其各自的職權所在,一旦出現建設管理問題,某些機構卻沒有能力對其職責負責,因此其利益關系往往糾葛不清,進而引發(fā)矛盾沖突。
在將PPP模式引入項目管理領域時,必須將管理機制體系作為基本點,對不同內容做出規(guī)范。因為項目參與方林林總總,因此要借助特定的管理制度約束各方,協調各方關系,使其各謀其職,各擔其責,從而實現對項目的科學規(guī)劃與控制。而在實際管理階段,還要足以加大對先進技術和信息系統(tǒng)的使用,在合理情況下對信息系統(tǒng)加以分級,使得PPP項目的規(guī)劃更明朗清晰,在項目的建設及運營中保證信息傳遞及共享效率,確保決策的科學性。
反饋機制的形成,重要目的在于確保PPP模式的精準程度,在工作中督促不同的責任機構各自落實內容,結合其各自對應的工作內容提升項目建設的效率和質量。在對反饋機制的完善環(huán)節(jié),還要對參建的單位加強管控,確保參建單位在進場、施工、竣工及移交的各個階段中都合理操作,避免出現違法亂紀行為。
首先需要做好投控管理,PPP項目在建設的過程中需要對相關的工程設備、材料等進行選擇與采購,主要需要確定其型號及價格等,在開展全過程審計的過程中就可以對其進行合理控制。然后,需要對招標采購工作的開展進行嚴格的管理,政府要充分發(fā)揮監(jiān)督作用,讓專業(yè)人員在工作當中執(zhí)行工作,發(fā)揮自身的職能。在PPP模式下,工程項目需要以分包的形式開展,由于工程整體建設周期不長,因此,在開展項目相關工作的過程中,可以利用邀請招標的方式對建設施工的材料及設備等進行采購利用。
綜上所述,加強對PPP模式建設工程項目管理的若干問題的探討,意義重大。相關工作人員需要明確在應用該模式過程中所遇到的決策監(jiān)管難度大、項目收益不明顯、風險因素多變、合同關系復雜等等復雜問題。在此基礎上,提出針對性措施,例如規(guī)范項目管理制度,構建反饋機制,加強質量控制等,最終達到優(yōu)化項目管理的效果。