□ 四川航空信息技術(shù)管理部 宋世彬/文

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是當(dāng)前多數(shù)企業(yè)最為關(guān)心的話題，從電算化提高辦公效率開始，企業(yè)信息化建設(shè)就成為許多企業(yè)轉(zhuǎn)型的法寶，少數(shù)企業(yè)成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代數(shù)字化管理的先行者，極大提升了企業(yè)運(yùn)行效率與發(fā)展。許多沒有數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)、產(chǎn)業(yè)被跨界，被顛覆，那些唯有跟上時(shí)代，大力投入信息化建設(shè)的企業(yè)才不會(huì)被數(shù)字大浪淹沒。當(dāng)然，知易而行難，許多企業(yè)的數(shù)字化探索都遇到系統(tǒng)孤島、數(shù)據(jù)不標(biāo)準(zhǔn)、流程割裂的問題，航空公司作為信息化應(yīng)用非常廣泛的企業(yè)尤其如此。如何實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)系統(tǒng)工程，而任何一個(gè)系統(tǒng)工程首先就要有頂層設(shè)計(jì)來指明前進(jìn)的方向，確定目標(biāo)，提出戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)推進(jìn)。在此根據(jù)某航空公司的推行經(jīng)驗(yàn)就“企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型頂層設(shè)計(jì)”略作探討。

航企數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨的困境

本質(zhì)上，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是通過信息化技術(shù)手段推動(dòng)和促進(jìn)既有流程優(yōu)化再造，使系統(tǒng)進(jìn)化和迭代，實(shí)現(xiàn)管理模式與商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，這是一個(gè)非常艱難的自我革新的一把手工程。但多數(shù)企業(yè)最初都存在把信息化建設(shè)當(dāng)成一個(gè)個(gè)軟件系統(tǒng)建設(shè)。需求來源于基層，或者認(rèn)為系統(tǒng)只是工具，有一個(gè)買一個(gè)，最終陷入專業(yè)買家的境地。

（一）由下至上的建設(shè)模式，流程割裂

是指由基層提出系統(tǒng)建設(shè)需求，管理者參與較少。這種情況比較普遍，各企業(yè)程度各有不同，參差不齊。較低水平的需求在一個(gè)部門內(nèi)部的流程也無法實(shí)現(xiàn)優(yōu)化再造，僅僅是崗位工作者電子化需求，主要實(shí)現(xiàn)崗位工作效率提升；其次是部門內(nèi)部能夠提出流程優(yōu)化再造，但跨部門的流程很難實(shí)現(xiàn)，缺乏協(xié)調(diào)機(jī)制，帶來的結(jié)果就是流程割裂，轉(zhuǎn)型困難。

（二）純項(xiàng)目外包的建設(shè)模式，系統(tǒng)孤島

是指完全依靠外包廠商建設(shè)信息化系統(tǒng)，企業(yè)主要做項(xiàng)目管理。這種情況是大多數(shù)企業(yè)的情況，尤其中小企業(yè)，中小企業(yè)由于規(guī)模與實(shí)力的原因，希望短平快實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)效率提升，且規(guī)模小也就沒有轉(zhuǎn)型訴求，那么外包建設(shè)對(duì)于中小企業(yè)是較好的選擇。中大型企業(yè)有實(shí)力，規(guī)模大，需要轉(zhuǎn)型才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，走出中等規(guī)模陷阱，外包建設(shè)就存在較大問題。首先是企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)板塊與部門的系統(tǒng)專業(yè)性不同，導(dǎo)致需要采購各種專業(yè)性系統(tǒng)，那么就存在多個(gè)廠商，不同廠商之間由于自身訴求或技術(shù)瓶頸，把一個(gè)項(xiàng)目建成一個(gè)系統(tǒng)，系統(tǒng)存在邊界，而邊界就是本次項(xiàng)目的需求，無法考慮也不會(huì)考慮流程整合問題；其次，即使企業(yè)會(huì)主動(dòng)考慮流程整合，但由于廠商各自技術(shù)壁壘，無法實(shí)現(xiàn)跨系統(tǒng)實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)，而這種壁壘沒有信息化技術(shù)能力的企業(yè)很難判斷，為了強(qiáng)行實(shí)現(xiàn)付出高昂的代價(jià)；第三是即使技術(shù)上能夠?qū)崿F(xiàn)，由于各個(gè)系統(tǒng)建設(shè)時(shí)間先后不一，團(tuán)隊(duì)各不相同，一開始沒有一個(gè)企業(yè)整體架構(gòu)為方向，沒有一套標(biāo)準(zhǔn)做控制，也無法實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)整合，要實(shí)現(xiàn)就要推倒重來。

頂層設(shè)計(jì)是航企數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必由之路

事實(shí)上，一些大企業(yè)早已認(rèn)識(shí)到上述問題，各自開出了自己的藥方，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化再造的能力主要還是依靠各業(yè)務(wù)部門（個(gè)別企業(yè)有專業(yè)的流程梳理團(tuán)隊(duì)與IT團(tuán)隊(duì)在一起），系統(tǒng)整合還是從信息技術(shù)層面來解決問題。大企業(yè)認(rèn)為主要是沒有掌握技術(shù)能力，掌握系統(tǒng)建設(shè)主導(dǎo)權(quán)，才出現(xiàn)無法整合的情況。因此，就采用自建有技術(shù)能力的IT團(tuán)隊(duì)，把控整個(gè)系統(tǒng)建設(shè)環(huán)節(jié)，主要的模式有：

1.業(yè)務(wù)部門流程梳理+自主開發(fā)：業(yè)務(wù)提出需求，IT部門自主開發(fā)建設(shè)；

2.業(yè)務(wù)部門流程梳理+自主設(shè)計(jì)+外包開發(fā)：業(yè)務(wù)提出需求，IT部門自主掌握設(shè)計(jì)、代碼、產(chǎn)權(quán)，外包建設(shè)；

3.流程再造中心+系統(tǒng)建設(shè)：業(yè)務(wù)提出需求，流程再造中心再造流程，系統(tǒng)建設(shè)可采用前兩種方式建設(shè)。

可以看到，第一種、第二種模式強(qiáng)調(diào)技術(shù)整合，技術(shù)架構(gòu)設(shè)計(jì)、代碼、產(chǎn)權(quán)自己掌握，避免外包帶來的技術(shù)壁壘，區(qū)別在于技術(shù)隊(duì)伍的規(guī)模不同；第三種是少數(shù)企業(yè)采用，在IT部門設(shè)置流程再造中心或隊(duì)伍，強(qiáng)調(diào)全流程的流程優(yōu)化再造，是一群研究流程的技術(shù)人員，用信息化先進(jìn)技術(shù)思維來創(chuàng)新企業(yè)流程。

上述模式，均擁有自主的設(shè)計(jì)能力，是實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，有了專業(yè)團(tuán)隊(duì)，就能夠結(jié)合企業(yè)自身情況，量身打造自己的信息規(guī)劃與計(jì)劃，做好頂層設(shè)計(jì)，管理控制流程設(shè)計(jì)、架構(gòu)設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)設(shè)計(jì)，才能避免出現(xiàn)流程割裂、重復(fù)建設(shè)、系統(tǒng)林立、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不一。

頂層設(shè)計(jì)是一套體系，是規(guī)劃目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)手段方法、資源保障的綜合設(shè)計(jì)。根據(jù)前面做的分析，結(jié)合這些年的建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，我們提出企業(yè)信息化建設(shè)頂層設(shè)計(jì)的目標(biāo)定位是：統(tǒng)一思路、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一平臺(tái)、有機(jī)聯(lián)動(dòng)、實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)。具體來講，信息頂層設(shè)計(jì)應(yīng)該遵循三大目標(biāo)導(dǎo)向。

（一）業(yè)務(wù)層頂層設(shè)計(jì)，梳理公司核心業(yè)務(wù)邏輯

目前，多數(shù)企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)有“平臺(tái)化”的設(shè)計(jì)思路，平臺(tái)內(nèi)部相對(duì)整合，但各平臺(tái)之間相對(duì)獨(dú)立，缺乏有機(jī)聯(lián)動(dòng)。

頂層設(shè)計(jì)思路主要是梳理核心業(yè)務(wù)邏輯，一般可以分為兩大流程再造。通過內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)線層面的生產(chǎn)運(yùn)行流程再造；通過外部?jī)r(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)客戶線層面的運(yùn)營服務(wù)流程再造。同時(shí)，部分基礎(chǔ)好的企業(yè)可進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析挖掘作為決策依據(jù)。

實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)層頂層設(shè)計(jì)的核心是著力打造“一個(gè)中心，兩個(gè)全流程創(chuàng)新再造”。一個(gè)中心是公司數(shù)據(jù)運(yùn)行、管理、分析中心；兩個(gè)全流程是運(yùn)營全流程和服務(wù)全流程：在內(nèi)部實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部運(yùn)營的全流程再造，打通管理與運(yùn)營鏈條；在外部整合服務(wù)資源，梳理客戶服務(wù)全接觸點(diǎn)，以用戶體驗(yàn)為中心打造統(tǒng)一客戶門戶，打通服務(wù)鏈條。

（二）技術(shù)層頂層設(shè)計(jì)，搭建核心業(yè)務(wù)技術(shù)架構(gòu)

在技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)上，許多企業(yè)主要依靠外部建設(shè)，缺乏內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)。部分企業(yè)開始建立自己的標(biāo)準(zhǔn)，但由于缺乏核心技術(shù)能力，標(biāo)準(zhǔn)不全，更新跟不上技術(shù)進(jìn)步，不同廠商之間也難以在實(shí)現(xiàn)技術(shù)架構(gòu)與標(biāo)準(zhǔn)上統(tǒng)一。

頂層設(shè)計(jì)思路主要是打造技術(shù)層五層技術(shù)架構(gòu)，即基礎(chǔ)層、數(shù)據(jù)層、服務(wù)層、應(yīng)用層、門戶層，每一層自主掌握核心能力。

基礎(chǔ)層以開源云平臺(tái)為基礎(chǔ)，立足建立雙活災(zāi)備；數(shù)據(jù)層以數(shù)據(jù)中心為核心，整合數(shù)據(jù)資源；服務(wù)層建立各應(yīng)用平臺(tái)化的服務(wù)中臺(tái)，將應(yīng)用系統(tǒng)與數(shù)據(jù)層分離，靈活可控，避免網(wǎng)狀接口；應(yīng)用層打造四大應(yīng)用平臺(tái)，平臺(tái)內(nèi)數(shù)據(jù)響應(yīng)快速，業(yè)務(wù)流程簡(jiǎn)潔流暢；門戶層建立兩大統(tǒng)一訪問渠道，移動(dòng)渠道與桌面渠道，集成所有應(yīng)用快捷使用，個(gè)人工作臺(tái)便捷辦公。

（三）組織層頂層設(shè)計(jì)，推行規(guī)劃設(shè)計(jì)會(huì)落地執(zhí)行

組織層是保障業(yè)務(wù)層與技術(shù)層頂層設(shè)計(jì)落地的組織形式，是企業(yè)信息化建設(shè)的決策機(jī)構(gòu)，這往往是許多企業(yè)忽視的地方，部分企業(yè)開始建立這樣的組織保障，主要從事投資決策與項(xiàng)目管理，缺乏對(duì)管理轉(zhuǎn)型與技術(shù)規(guī)劃設(shè)計(jì)的控制。

頂層設(shè)計(jì)思路：建立公司層信息化建設(shè)決策機(jī)構(gòu)，在管控投資決策、項(xiàng)目進(jìn)程的同時(shí)，以例行組織規(guī)劃設(shè)計(jì)會(huì)和專項(xiàng)組織規(guī)劃設(shè)計(jì)會(huì)的形式，推動(dòng)規(guī)劃整合各項(xiàng)頂層設(shè)計(jì)要求扎實(shí)落地。

搭建公司層信息化管理組織保障，持續(xù)優(yōu)化信息規(guī)劃與整合委員會(huì)、職能部門、業(yè)務(wù)部門的三級(jí)管理機(jī)制，在任務(wù)分解中加入頂層設(shè)計(jì)的任務(wù)分解和跟蹤落實(shí)，確保頂層設(shè)計(jì)有任務(wù)推動(dòng)落地。同時(shí)，在項(xiàng)目立項(xiàng)啟動(dòng)后和可行性研究前，以例行組織規(guī)劃設(shè)計(jì)會(huì)的形式進(jìn)行項(xiàng)目頂層設(shè)計(jì)評(píng)估；根據(jù)項(xiàng)目建設(shè)情況、業(yè)務(wù)和技術(shù)發(fā)生較大變化情況，不定期的組織專項(xiàng)組織規(guī)劃設(shè)計(jì)會(huì)，對(duì)頂層設(shè)計(jì)進(jìn)行整體評(píng)估和方案調(diào)整。

如何實(shí)現(xiàn)頂層設(shè)計(jì)的十大原則

目標(biāo)導(dǎo)向明確之后，緊接著就是我們的目標(biāo)行為。信息引領(lǐng)頂層設(shè)計(jì)推出后我們的日常工作需要遵循以下“十大原則”：

（一）業(yè)務(wù)梳理三原則：邊界清晰、流程銜接、創(chuàng)新同步

業(yè)務(wù)層的頂層設(shè)計(jì)，是梳理公司核心業(yè)務(wù)邏輯，實(shí)現(xiàn)信息化業(yè)務(wù)流再造，遵循原則為邊界清晰、流程銜接和創(chuàng)新同步。邊界清晰是在職責(zé)上明確責(zé)任范圍，合理厘清邊界，避免交叉重復(fù)和流程空白；流程銜接是梳理核心流程，避免各自為政，應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，兼顧不同部門、流程間的合理銜接；創(chuàng)新同步是避免不同業(yè)務(wù)間，創(chuàng)新度不匹配和不平衡，和在企業(yè)內(nèi)部，同一業(yè)務(wù)在不同部門間創(chuàng)新度不同步，要實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的同步協(xié)調(diào)和流程的運(yùn)轉(zhuǎn)順暢。

（二）技術(shù)架構(gòu)搭建四原則：標(biāo)準(zhǔn)一致、體驗(yàn)一致、模塊化微服務(wù)、掌握核心能力

技術(shù)層的頂層設(shè)計(jì)，是搭建能夠?qū)崿F(xiàn)核心業(yè)務(wù)的技術(shù)架構(gòu)，在移動(dòng)平臺(tái)和桌面平臺(tái)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，遵循原則為標(biāo)準(zhǔn)一致、體驗(yàn)一致、模塊化微服務(wù)、掌握核心能力。標(biāo)準(zhǔn)一致是數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)、接口標(biāo)準(zhǔn)和安全標(biāo)準(zhǔn)等技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一一致，實(shí)現(xiàn)集成擴(kuò)展；體驗(yàn)一致是采用統(tǒng)一友好的前端設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，最終表現(xiàn)為“用戶操作體驗(yàn)一致”，實(shí)現(xiàn)降低培訓(xùn)難度，提高系統(tǒng)快速推行、快速應(yīng)用、突破原有工作模式快速轉(zhuǎn)型，為達(dá)成公司生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)，避免出現(xiàn)因系統(tǒng)界面不友好，操作不習(xí)慣，導(dǎo)致系統(tǒng)使用率低，錯(cuò)過轉(zhuǎn)型最佳時(shí)機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)；模塊化微服務(wù)是建立通用模塊化微服務(wù)，標(biāo)準(zhǔn)化的模塊組裝提高開發(fā)效率，降低安全風(fēng)險(xiǎn)；掌握核心能力是注重核心能力的掌握，在總體可控的前提下，實(shí)現(xiàn)架構(gòu)平臺(tái)開放和拓展目標(biāo)。

（三）組織保障三原則：統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一思路、統(tǒng)一設(shè)計(jì)

組織層的頂層設(shè)計(jì)，是通過例行和專項(xiàng)規(guī)劃設(shè)計(jì)會(huì)形式落地推行，遵循原則為統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一思路、統(tǒng)一設(shè)計(jì)。統(tǒng)一目標(biāo)是以信息規(guī)劃與整合委員會(huì)明確的業(yè)務(wù)層、技術(shù)層、組織層三大頂層設(shè)計(jì)目標(biāo)為統(tǒng)一目標(biāo)；統(tǒng)一思路是以專項(xiàng)設(shè)計(jì)會(huì)為載體，按公司信息規(guī)劃要求，各平臺(tái)統(tǒng)一整體設(shè)計(jì)思路。統(tǒng)一設(shè)計(jì)是各平臺(tái)嚴(yán)格遵循公司技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，遵循統(tǒng)一架構(gòu)、數(shù)據(jù)、界面標(biāo)準(zhǔn)，通過規(guī)劃與整合委員會(huì)進(jìn)行技術(shù)方案審定。

綱舉目張，某航企推行效果顯著

有了思路原則，必須制定具體的推行措施與計(jì)劃，充分考慮公司管理的實(shí)際情況，進(jìn)行流程優(yōu)化，制定新的管理與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。某航空公司通過推行頂層設(shè)計(jì)，取得了良好的效果，預(yù)計(jì)困難阻力較大的情況并沒有發(fā)生。這得益于高層領(lǐng)導(dǎo)重視，推行措施接地氣，且多數(shù)部門早就在觀念上已經(jīng)接受了頂層設(shè)計(jì)的思想。也能充分理解唯有做好頂層設(shè)計(jì)推行，才能真正解決業(yè)務(wù)流程割裂、系統(tǒng)孤島、反復(fù)投入、周期長(zhǎng)等問題，高層與各級(jí)干部員工均大力支持該項(xiàng)工作。

（一）業(yè)務(wù)流程再造成效明顯。2018年43個(gè)運(yùn)行系統(tǒng)、24個(gè)服務(wù)營銷系統(tǒng)開展了流程整合優(yōu)化與變革，實(shí)現(xiàn)252個(gè)流程創(chuàng)新，尤其在AOC運(yùn)行、風(fēng)險(xiǎn)管理、EFB運(yùn)行、電子任務(wù)書運(yùn)行、機(jī)務(wù)工程管理與生產(chǎn)運(yùn)行、業(yè)務(wù)一體化管理、機(jī)組排班、旅客全流程接觸點(diǎn)整合、機(jī)上餐食、線上補(bǔ)償金、客戶價(jià)值分析、跨渠道客戶信息共享等流程上效果顯著。其中僅電子化放行就將提高放行效率、準(zhǔn)確性與安全性，且成本也得到降低，每年節(jié)約上千萬費(fèi)用；風(fēng)險(xiǎn)管理與運(yùn)行系統(tǒng)的打通，將風(fēng)險(xiǎn)管理分析與措施直接對(duì)接融入運(yùn)行系統(tǒng)，大大提升風(fēng)險(xiǎn)管控的實(shí)時(shí)性與準(zhǔn)確性，將安全關(guān)口前移，保證飛行安全；全流程旅客服務(wù)大大提升精準(zhǔn)服務(wù)水平，讓旅客感受到貼心的服務(wù)。

（二）核心能力掌握提升快速，自主設(shè)計(jì)+人力外包的比例快速增加，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)建立完善。技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的建立簡(jiǎn)化了系統(tǒng)設(shè)計(jì)，降低了掌握系統(tǒng)核心能力的難度，加快了建設(shè)進(jìn)程，降低了建設(shè)成本以及后續(xù)長(zhǎng)期的完善升級(jí)成本。例如全年項(xiàng)目建設(shè)周期從之前的18個(gè)月降低到10個(gè)月；EFB中一項(xiàng)手冊(cè)下載功能，從幾十G下降到幾兆，全國全世界的專線費(fèi)用大大降低，快速的下載提升了飛行準(zhǔn)備的效率；其次，系統(tǒng)按照標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，不同廠商開發(fā)的系統(tǒng)整合就從技術(shù)上變得容易。唯有技術(shù)整合實(shí)現(xiàn)，才能保證流程整合在系統(tǒng)中固化，也同樣大大降低整合成本，急迫的需求自己就升級(jí)了，保證現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)行中急需的要求，這些要求往往對(duì)安全運(yùn)行非常重要，一般來自與局方與行業(yè)事件；同時(shí)，航空運(yùn)行的不間斷性是基于系統(tǒng)運(yùn)行不間斷，掌握核心能力對(duì)于系統(tǒng)維護(hù)保障、問題排除的及時(shí)性有著決定性的作用。

結(jié)束語：

要實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化頂層設(shè)計(jì)落地，關(guān)鍵在管理、關(guān)鍵在人才。一個(gè)企業(yè)的信息建設(shè)隊(duì)伍尤其要充分認(rèn)識(shí)頂層設(shè)計(jì)的重要性，不能陷入技術(shù)的小局，要轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)轉(zhuǎn)型的大局去開展信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)轉(zhuǎn)型”：

職能轉(zhuǎn)型：信息化職能應(yīng)從以系統(tǒng)建設(shè)、預(yù)算管控、進(jìn)度控制為重點(diǎn)向頂層設(shè)計(jì)管理、產(chǎn)品管理、流程創(chuàng)新、架構(gòu)管理、數(shù)據(jù)管理轉(zhuǎn)型。

人才轉(zhuǎn)型：人才技能應(yīng)從開發(fā)、維護(hù)向產(chǎn)品設(shè)計(jì)、流程再造、架構(gòu)設(shè)計(jì)、人工智能開發(fā)、數(shù)據(jù)價(jià)值挖掘拓展轉(zhuǎn)型。

數(shù)字化只是一個(gè)新的開始，未來的智能化、智慧化更是努力的方向，而頂層設(shè)計(jì)是這一切的基石。