鄭才林，陳 尚，廖邦友，艾 昊，彭珊珊，孟憲洲

(1.安康市市政設(shè)施管理處 陜西安康 725000；2.安康中建建設(shè)發(fā)展有限公司 陜西安康 725000)

精細化管理是一種源于 20世紀 50年代日本的一種企業(yè)管理理念，之后被推廣應(yīng)用于各類社會組織[1]。市政項目精細化管理，就是將精細化管理理念引入市政項目管理中，綜合應(yīng)用現(xiàn)代管理理論和現(xiàn)代信息技術(shù)，按照精確、細致、深入的要求，對項目管理各個工作環(huán)節(jié)合理調(diào)配資源、優(yōu)化工作流程、細化管理標準、完善績效考核體系等措施，將市政項目管理復(fù)雜的事情簡單化，簡化的事情數(shù)量化，量化的事情專業(yè)化，專業(yè)的事情模塊化。

市政建設(shè)“社會性、共享性、固定性、基礎(chǔ)性”[2]的鮮明特征決定其重要性，實施市政項目精細化管理對于落實國家新發(fā)展理念，履行行業(yè)責任，提升城市品質(zhì)，構(gòu)建和諧社會，提升市民幸福指數(shù)有著重要的意義。實施市政項目建設(shè)全過程的精細化管理，才能確保市政項目的經(jīng)濟效益和社會效益達到預(yù)期目的，才能使各參建單位和諧共贏[3]。

1 市政項目精細化管理的內(nèi)容

1.1 項目前期精細化

項目前期指的是提出項目建議書到完成施工圖設(shè)計審查。項目前期精細化就是要使項目立項合理、可行性研究到位，力促報批程序優(yōu)化，設(shè)計科學合理，項目投資可控，預(yù)算貼合實際不超標。

1.2 項目過程標準化

建立一套可操作、可復(fù)制、可推廣的標準化流程，并付諸行動。實現(xiàn)管理知識的系統(tǒng)化和集成化，形成系統(tǒng)有效的管理體系，促進工程項目管理的科學化、規(guī)范化、標準化，對工程項目實踐提供指導(dǎo)，不斷提高項目的管理水平[4]。

1.3 管理手段科學化

以各類信息化、智能化、網(wǎng)絡(luò)化管理手段為依托，對工程建設(shè)過程進行細致研究、精確預(yù)測，建立預(yù)案、制定方略，對突發(fā)狀況能夠有效應(yīng)對，以實現(xiàn)主動式、前置式管理。

1.4 管理職責精細化

按照精細化管理的要求，對各管理崗位的基本職責從內(nèi)容、標準、時限等方面進行細化、量化、固化，使各項管理工作有規(guī)可循，有據(jù)可依，真正形成基本職責清晰，崗位職責明確的崗責體系。

1.5 考核評價精細化

建立起與精細化管理相配套的市政項目績效考核體系，全面落實項目管理責任制。以過程控制、監(jiān)督考核、獎優(yōu)罰劣為抓手，運用考核、獎勵、處罰、責任追究的手段，建立科學高效的激勵機制，實現(xiàn)獎懲機制和管理機制的有機結(jié)合。

2 市政項目精細化管理措施

項目管理理論的精髓，不在于目標而在約束。除了時間、成本、質(zhì)量三約束，還有一個最重要的綜合約束就是范圍約束[5]。市政項目精細化管理的措施就是既要實現(xiàn)項目總體目標，又不能超越時間、成本、質(zhì)量3個約束邊界。

2.1 項目準備階段

2.1.1 政府投資市政項目準備階段存在的問題

①項目建議書“只有做的證明、沒有不做的論證”，突出體現(xiàn)為項目效益評估和項目風險評估不實。大多編制項目建議書的咨詢單位片面論證項目的效益，即：認為政府決定的事情就是要做的事情。殊不知一件事情盡管會產(chǎn)生效益，但如果它的風險大于效益或超出項目干系人的承受能力，則寧可放棄不做[5]。

②工程可行性研究“可而不研”。市政項目的投資決策階段是進行可行性研究與投資決策，需要控制的總體目標是“多快好省”的有機統(tǒng)一，即投資、質(zhì)量、進度和范圍的有機統(tǒng)一，是整個項目管理中最重要的環(huán)節(jié)。往往可行性研究全局意識不夠，內(nèi)容不完整、深度不足，缺少多方案的論證和經(jīng)濟比選，故難以滿足投資決策的準確性與科學性[6-7]。

③成本核算“多胖寡瘦”。政府投資項目原則上遵循“估算控制概算、概算控制預(yù)算、預(yù)算控制決算”的三控制原則，但實際建設(shè)過程中“決算超預(yù)算、預(yù)算超概算、概算超估算”的現(xiàn)象時有發(fā)生，主要原因有：設(shè)計不充分，設(shè)計深度不足，考慮不周，漏項、缺項導(dǎo)致施工過程設(shè)計變更、方案調(diào)整，設(shè)計費支付相應(yīng)增加等。

④項目審批環(huán)節(jié)多、時間長、不科學。按照國家的規(guī)定嚴格履行報批手續(xù)，嚴格執(zhí)行建設(shè)程序，涉及審批部門較多，按照傳統(tǒng)的審批程序，審批環(huán)節(jié)用時約 120個工作日，且審批時間難以控制，阻礙了前期工作順利推進。

⑤設(shè)計單位成果質(zhì)量不高。設(shè)計單位對項目的調(diào)查研究不詳細不全面，設(shè)計人員缺乏同類工程設(shè)計經(jīng)驗，導(dǎo)致設(shè)計深度不足，以及錯、碰、漏等現(xiàn)象，投資控制未能體現(xiàn)。

2.1.2 管理措施

①重視招標代理機構(gòu)的選擇?！墩袠送稑朔ā泛汀墩少彿ā肪x予建設(shè)單位自主選擇招標代理機構(gòu)的權(quán)利，選擇一個綜合實力強的招標代理機構(gòu)是一件重要的事情，但往往被建設(shè)單位所忽視。一個好的代理機構(gòu)在招標中可起到至關(guān)重要的作用。

②加強咨詢、勘察、設(shè)計單位的績效考核和信譽評價。重點落實招標采購階段的要約條件，比如對方案的完整性、科學性、系統(tǒng)性，人員和設(shè)備的投入情況，成果的質(zhì)量等指標進行績效考核。

③合理設(shè)置投資控制的“容忍范圍”[5]。堅持“估算控制概算、概算控制預(yù)算、預(yù)算控制結(jié)算”的原則，做好投資控制工作。市政項目工程可行性研究和初步設(shè)計 2個階段容許范圍一般設(shè)置為 10%；委托的造價咨詢單位編制的工程預(yù)算與初步設(shè)計投資比較，“容忍范圍”也設(shè)置為 10%；用財政評審結(jié)果來衡量造價咨詢單位的工作質(zhì)量，這個階段容忍范圍宜設(shè)置為 5%。當然，在每個環(huán)節(jié)建設(shè)單位內(nèi)審很重要，在平時的工作中，要經(jīng)常深入現(xiàn)場，提高感性認識，收集積累基礎(chǔ)資料，建立不同類型、不同標準、不同結(jié)構(gòu)體系的技術(shù)經(jīng)濟數(shù)據(jù)庫，以便在投資估算中提供有價值的估價依據(jù)。

④政府投資審批改革。政府投資主管部門應(yīng)切實轉(zhuǎn)變職能，深化行政體制改革，在減少事前審批、多頭審批的同時，進一步加強事中事后監(jiān)管力度，規(guī)范監(jiān)管行為。改革后的審批制度實行并聯(lián)審批，各部門審批互不為前置，極大地縮短了審批時間。

⑤增加內(nèi)審程序，提高設(shè)計質(zhì)量。發(fā)改部門組織的工程可行性研究和初步設(shè)計評審，邀請的專家數(shù)量和專業(yè)覆蓋面相對較少，評審時更偏重于審查的程序、文本深度、規(guī)范的使用等，在落地性和后期管護維護方面則考慮較少。因此，在這 2個階段文本編制好后，建設(shè)單位要成立包括工程技術(shù)、建設(shè)管理、養(yǎng)護維護等成員的內(nèi)審小組加強審核，審核修改完成后再報送發(fā)改部門。

2.2 項目實施階段

建設(shè)單位項目實施階段的精細化管理重點有協(xié)調(diào)質(zhì)量安全管理、人力資源管理、采購供應(yīng)管理的外部環(huán)境、信息溝通管理四者的關(guān)系，控制實際績效相對于計劃的偏差。

2.2.1 市政項目實施階段存在的問題

①開工準備工作不細致、不深入、不全面。主要表現(xiàn)在標后施工組織設(shè)計抄標前施工組織設(shè)計，不調(diào)研，厚而不實，不科學、不嚴謹；進度計劃對應(yīng)的人、材、機、法、環(huán)不匹配；不重視準備工作等。

②工程項目管理風險警示不重視、不到位、不徹底。主要有施工及監(jiān)理主要管理人員未按照投標承諾到位；技術(shù)交底針對性不強，安全教育流于形式；現(xiàn)場安全質(zhì)量檢查不得力；危險源監(jiān)控措施不到位，應(yīng)急預(yù)案不實等。

③檢查考核指標不細致、不科學、不落實。項目管理中，很多管理者往往有計劃不檢查；有計劃、有檢查的僅僅偏重于工期，沒有綜合的檢查考核指標；檢查出來的問題無整改措施。

④項目管理不系統(tǒng)、不超前、不集成。項目的準備階段工作影響著項目的實施階段，項目的實施階段同樣也影響著項目收尾階段工作。很多建設(shè)單位沒有系統(tǒng)思維，沒有統(tǒng)籌好時間、成本、質(zhì)量、范圍4項指標，且沒有找出指標之間的最優(yōu)組合。

2.2.2 措施

①開好第一次監(jiān)理例會。監(jiān)理例會不僅使履約各方和監(jiān)理之間可以形成固定的討論工作的機會，而且是溝通信息和交流感情的重要渠道。

②做好施工圖設(shè)計交底。設(shè)計人員對其設(shè)計意圖、結(jié)構(gòu)特征和關(guān)鍵事項進行必要的技術(shù)要求說明，有利于參建各方正確貫徹設(shè)計意圖，切實理解設(shè)計文件特點、難點、疑點，并保證將藍圖變成實體的過程能順利實施[8]。

③全員參與施工組織設(shè)計。這里的全員不僅僅指的是建設(shè)單位、監(jiān)理單位、施工單位的項目管理人員，還包括公安、交通、城管、規(guī)劃、環(huán)保等管理部門，水、電、氣、通訊等管理單位，項目涉及的周邊社區(qū)、村辦等機構(gòu)，必要時邀請相關(guān)行業(yè)專家進行評審，力求做到施工組織科學合理。

④細化考核指標。將施工單位的計劃變成細化的綜合考核指標，可據(jù)實際情況，進行日、周、月、季等檢查考核，并將考核結(jié)果與信譽掛鉤，與工程款支付掛鉤。

2.3 項目收尾階段

2.3.1 項目收尾階段存在的問題

①項目驗收走形式。主要表現(xiàn)在執(zhí)行合同不嚴格，初步驗收發(fā)現(xiàn)問題不整改，繼續(xù)保留到下一環(huán)節(jié)；大多企業(yè)交工后不回訪，不能及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題等。

②項目資料不完整、不標準。市政改造工程保留既有使用的管網(wǎng)、障礙物及周邊環(huán)境等會影響設(shè)計做相應(yīng)調(diào)整，但施工單位竣工圖沒有標識出來，給后期管護、維護造成很大影響。

③竣工決算審核把關(guān)不嚴。主要表現(xiàn)在監(jiān)理單位初審不嚴，或是審量不審價；建設(shè)單位沒有建立內(nèi)審機制，往往資料不全、造價不合理，在審計階段審減量較大。

2.3.2 措施

①嚴格合同管理，接管單位參與驗收。接管單位因其自身職責所在，在驗收中會更加負責任地驗收每一個細節(jié)并提出合理的整改意見，工程初步驗收后，增加實物移交的環(huán)節(jié)，從制度上保證質(zhì)量缺陷消除在接交之前。

②嚴格資料驗收，檔案管理人員參與驗收。城建檔案館要在驗收之前對城檔保存資料部分進行預(yù)驗收，通過后方可組織初步驗收會；初步驗收會上市政設(shè)施管養(yǎng)部門人員要進行嚴格的資料把關(guān)，弄清楚資料情況。

③嚴格投資管理，建立投資管理控制體系。實施全過程跟蹤審計，委托有資質(zhì)、有能力的造價咨詢單位進行第三方全過程把關(guān)，以減少竣工審計時的爭議。

3 市政工程精細化管理應(yīng)用分析

3.1 精細化管理在市政項目管理中的應(yīng)用

安康城區(qū)防洪堤堤頂路提升改造工程總長4244m，堤頂寬5～7m，堤高4～7m。提升改造主要內(nèi)容：路面鋪裝，綠化改造提升，更換景觀路燈，增設(shè)安全護欄、標識體系，構(gòu)筑物美化裝飾，城市家具和小品、監(jiān)控等配套設(shè)施。完成主要工程量：鋪裝石材30000m2，安裝定制石材欄桿2000m，安裝定制路燈近200盞，防浪墻裝飾8500m2，種植綠化4000m2。該工程2017年4月16日開工建設(shè)，5月28日建成投用，總工期43d。

3.2 應(yīng)用情況分析

該項目建設(shè)單位實行了全面的精細化管理，涉及集成管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、信息溝通管理、采購供應(yīng)管理、風險管理等項目化管理內(nèi)容[9]。

3.2.1 組織結(jié)構(gòu)精細管理

安康城區(qū)防洪堤堤頂路提升改造工程在實施精細化管理中，著重針對以下 3個問題考慮組織建設(shè)：一是組織機構(gòu)穩(wěn)定，執(zhí)行力強；二是分工明晰；三是加強考核與獎懲(圖1—圖3)。

圖1 組織機構(gòu)圖Fig.1 Organizational chart

圖2 績效考核流程圖Fig.2 Performance evaluation flow chart

圖3 績效考核容忍范圍圖Fig.3 Performance evaluation tolerance map

3.2.2 項目準備階段精細化管理

該項目建設(shè)單位選擇了綜合實力較強的招標代理公司，在咨詢和設(shè)計招標時編制了詳細的招標文件，要求咨詢和設(shè)計投標單位對影響咨詢、設(shè)計質(zhì)量以及服務(wù)的有關(guān)事項，以及工程投資控制進行承諾，納入考核體系。組成設(shè)計內(nèi)審小組，以此提高工程咨詢和設(shè)計的質(zhì)量。每個環(huán)節(jié)均進行績效考核和信譽評價，與信譽和設(shè)計費支付掛鉤。

3.2.3 項目實施階段精細化管理

業(yè)主代表有充分的管理權(quán)，每天的管理狀況單位領(lǐng)導(dǎo)全面掌握，年終考核評比和干部提拔任用作為重要參考條件；對施工和監(jiān)理設(shè)定獎罰措施，每日督導(dǎo)考核質(zhì)量和人力、物力的供應(yīng)情況，獎優(yōu)罰劣；在信息溝通管理上利用“微信群”進行“微政務(wù)+微督查”，一旦發(fā)現(xiàn)存在問題秒達責任人，形成高效的溝通機制。

3.2.4 項目收尾階段精細化管理

在這個階段，由建設(shè)單位邀請接管單位參加工程驗收，整改完成后進行實物移交。建設(shè)單位安排造價人員進行竣工結(jié)算，并提前進行內(nèi)部把關(guān)，重點對資料的完整性、合規(guī)性、造價合理性進行審核，之后報送審計部門，經(jīng)過精細化管理后，從審計結(jié)果看審減率明顯降低。

4 結(jié) 語

項目精細化管理是一項長期、系統(tǒng)、多面的工作，它貫徹項目始終，需要所有參建單位齊心戮力。以市政項目建設(shè)為例，建設(shè)業(yè)主是龍頭和核心，要統(tǒng)籌謀劃，科學推進，切實保證精細化管理全面落地；其他參建單位是保障和實施主體，必須統(tǒng)一思想，凝聚共識，充分認識全面實施精細化管理的重要意義；最后要精準聚焦，重點突破，扎實推動項目精細化管理全面實施。

通過精細化管理，該項目審批時間節(jié)省 30%，審計審減率由往年的 2.8%下降至 7.8‰，投資可控、風險降低，項目管理有效。