集團企業(yè)全面預(yù)算管理是系統(tǒng)的財務(wù)管理模式，以集團的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，將集團企業(yè)的年度預(yù)算目標(biāo)進行層層分解、步步落實，通過協(xié)調(diào)各預(yù)算執(zhí)行單位的利益，實現(xiàn)集團企業(yè)整體績效最優(yōu)。本文首先闡述全面預(yù)算管理在我國集團企業(yè)應(yīng)用的意義，分析全面預(yù)算在執(zhí)行中存在的問題，最后提出全面預(yù)算管理實施的改進建議。

全面預(yù)算管理特點

（一）覆蓋面廣

全面預(yù)算管理涉及企業(yè)經(jīng)營的全過程，包括企業(yè)的經(jīng)營活動、投資活動和融資活動，將供應(yīng)、生產(chǎn)、發(fā)運、銷售和服務(wù)等活動考慮其中。全面預(yù)算要在事前對企業(yè)可能遇到的情況和行業(yè)動態(tài)進行預(yù)測和分析，為未來一段時間的企業(yè)運作提供行動指南。

（二）目標(biāo)性強

全面預(yù)算管理的目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)整體利潤最大化。企業(yè)運用適當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法將戰(zhàn)略目標(biāo)進行層層分解，并對企業(yè)資源流向和各預(yù)算執(zhí)行主體的行為進行監(jiān)督和控制，將期初的預(yù)算編制結(jié)果與期末各預(yù)算主體的業(yè)績進行對比分析。同時管理層和預(yù)算執(zhí)行者需要對上述差異進行分析并找出其中的原因，以便解決其中存在的問題，最終實現(xiàn)企業(yè)的愿景和使命。

（三）參與方多

全面預(yù)算管理涉及多個機構(gòu)和職能部門。在公司的治理層，預(yù)算編制委員會要專門負(fù)責(zé)全面預(yù)算的工作、董事會對全面預(yù)算工作承擔(dān)最終責(zé)任，股東大會對全面預(yù)算工作進行最終審議。在管理層，預(yù)算編制部門（財務(wù)部）要對底層部門編制的的部門預(yù)算進行匯總審核后提交預(yù)算委員會。

（四）企業(yè)管理工具

全面預(yù)算作為企業(yè)經(jīng)營管理的工具，用來編制企業(yè)未來一段時間內(nèi)的量化運營計劃。企業(yè)通過編制全面預(yù)算把企業(yè)的長期戰(zhàn)略細(xì)化到每個部門、每個崗位的任務(wù)，進行資源配置和績效控制使企業(yè)能在合理有序的節(jié)奏中生產(chǎn)經(jīng)營。

全面預(yù)算管理意義

（一）有利于實現(xiàn)集團企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

當(dāng)前，市場經(jīng)濟競爭日趨激烈，企業(yè)面臨著風(fēng)云多變的環(huán)境。企業(yè)必須在事前就要制定企業(yè)可能會發(fā)生的情況所對應(yīng)的預(yù)案。集團企業(yè)規(guī)模龐大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，其經(jīng)營活動涉及的面更廣。尤其母公司和子公司的關(guān)系特殊，企業(yè)管理層需要將二者統(tǒng)一起來，更加謹(jǐn)慎地選擇企業(yè)布局和配置企業(yè)有限的資源。全面預(yù)算管理可以加強集團企業(yè)對各分部的掌控能力，通過對比各分部期初預(yù)算目標(biāo)和期末實際績效差異，把握集團企業(yè)的整體發(fā)展方向和態(tài)勢，通過優(yōu)化集團企業(yè)資源配置，發(fā)揮各分部優(yōu)勢，實現(xiàn)集團企業(yè)整體效益最優(yōu)。

（二）有利于協(xié)調(diào)集團企業(yè)各部門間利益

集團企業(yè)在編制全面預(yù)算時統(tǒng)籌考慮各預(yù)算執(zhí)行主體的利益訴求。集團企業(yè)各預(yù)算執(zhí)行主體都參與到全面預(yù)算，通過多輪反復(fù)地修改和討論預(yù)算，企業(yè)相關(guān)人員都會加強對公司縱向和橫向的了解，由此可以加強員工對集團企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同。同時對集團企業(yè)整體進行規(guī)劃和控制，可以降低各執(zhí)行主體只關(guān)心部門之間的利益訴求。所有執(zhí)行主體都以企業(yè)整體利益出發(fā)，可以降低各部門之間的“內(nèi)耗”，企業(yè)的整體性效益自然會得到提高。

（三）有利于降低集團企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險

全面預(yù)算涉及企業(yè)所有關(guān)鍵活動。集團企業(yè)通過運用合適的預(yù)算編制方法將企業(yè)的財務(wù)活動和經(jīng)營活動統(tǒng)籌起來，從銷售活動出發(fā)，編制生產(chǎn)預(yù)算、銷售和管理費用預(yù)算、制造成本和銷貨成本預(yù)算、最終編制資本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算。顯而易見，全面預(yù)算編制的邏輯緊密，涉及企業(yè)的各項關(guān)鍵指標(biāo)。集團企業(yè)在未來的一段經(jīng)營時間里，有科學(xué)的預(yù)算和行動指南進行“保駕護航”，企業(yè)便可以在市場經(jīng)濟的浪潮中能擁有“一席之地”。

（四）有利于集團企業(yè)進行績效考核

集團企業(yè)期初編制的全面預(yù)算為后續(xù)的績效評估提供了依據(jù)。企業(yè)建立獎懲分明的制度，可以對員工的行為起到一定的影響，可以充分調(diào)動廣大員工的積極性、創(chuàng)造性。需要員工付出一定努力才能實現(xiàn)的目標(biāo)，可以激發(fā)員工的潛能和進取心。集團企業(yè)員工之間形成你追我趕的氛圍，共同為實現(xiàn)集團企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，同時有利于實現(xiàn)員工的實現(xiàn)自我價值和企業(yè)價值的統(tǒng)一。

集團企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）全面預(yù)算編制中存在的問題

作為集團企業(yè)未來經(jīng)營和管理活動的基礎(chǔ)，全面預(yù)算的編制需要得到企業(yè)管理層在資源的理念上的大力支持，管理層的態(tài)度直接影響全面預(yù)算編制的成敗。然而部分企業(yè)管理層沒有認(rèn)識到全面預(yù)算的重要性，認(rèn)為這只是財務(wù)部門的任務(wù)，預(yù)算的效果大打折扣。成功的預(yù)算必須要取得預(yù)算執(zhí)行者的認(rèn)同，部分集團企業(yè)過于集權(quán)化，由上至下編制預(yù)算，模式過于死板，沒有充分考慮預(yù)算執(zhí)行主體的實際情況，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行者從內(nèi)心不接受上級編制的預(yù)算。成功的預(yù)算需要考慮企業(yè)實際和宏觀環(huán)境，脫離企業(yè)現(xiàn)狀的預(yù)算對預(yù)算執(zhí)行者的指導(dǎo)作用不大，部分管理層對預(yù)算任務(wù)的審核不嚴(yán)，員工在進行預(yù)算工作時為了簡單完成任務(wù)憑空填寫數(shù)字。

（二）全面預(yù)算執(zhí)行中存在的問題

全面預(yù)算要包括集團企業(yè)所有業(yè)務(wù)流程和經(jīng)營活動，每項任務(wù)都要有明確的指標(biāo)要求。由于部分集團企業(yè)對預(yù)算執(zhí)行主體監(jiān)管不嚴(yán)，內(nèi)部控制存在漏洞，沒有對員工的錯誤行為進行及時處罰，導(dǎo)致預(yù)算形同虛設(shè)。部分企業(yè)預(yù)算缺乏變通，甚至企業(yè)實際情況發(fā)生改變，企業(yè)經(jīng)營活動還要按預(yù)算執(zhí)行下去。部分企業(yè)結(jié)構(gòu)不明晰，沒有暢通的意見反饋機制，管理層不能及時接收到一線員工的實際情況，無法及時解決經(jīng)營活動中存在的問題。

（三）全面預(yù)算考核中存在的問題

集團企業(yè)編制全面預(yù)算的出發(fā)點是降低企業(yè)在實際經(jīng)營過程中的不確定性，降低企業(yè)面臨的風(fēng)險。然而部分企業(yè)卻將期初編制的預(yù)算當(dāng)成壓榨員工的工具，這種行為嚴(yán)重危害公司的健康發(fā)展。預(yù)算的指標(biāo)應(yīng)該包括多方面，不同部門需要根據(jù)實際情況分別考慮。部分企業(yè)設(shè)置的考核指標(biāo)單一，只重視財務(wù)指標(biāo)，不利于企業(yè)提高社會形象和實現(xiàn)社會價值。還存在一些企業(yè)對預(yù)算執(zhí)行情況的考核時間間隔太長，員工的工作結(jié)果不能得到及時評估，這不利于及時對員工進行反饋，從而正向引導(dǎo)員工為企業(yè)整體利益多種貢獻。

集團企業(yè)全面預(yù)算管理改進建議

（一）設(shè)置合適全面預(yù)算管理目標(biāo)

集團企業(yè)在設(shè)置全面預(yù)算目標(biāo)時要充分考慮社會和企業(yè)環(huán)境，既不能讓員工望而卻步，也不能讓員工毫不費力就能實現(xiàn)。集團企業(yè)要提高全面預(yù)算編制的站位，要從全局和戰(zhàn)略的高度去審視全面預(yù)算。集團企業(yè)在編制預(yù)算時要對戰(zhàn)略目標(biāo)充分分解，讓每個部門、每個崗位都要有目標(biāo)的任務(wù)和考核指標(biāo)，既要有長期目標(biāo)又要有短期目標(biāo)，就要有財務(wù)指標(biāo)又要有非財務(wù)指標(biāo)。集團企業(yè)要加大對全面預(yù)算邊賺錢的資金和人力上的支持，聘請有經(jīng)驗和有能力的專業(yè)人士幫助企業(yè)進行預(yù)算編制，讓預(yù)算目標(biāo)不能過于松弛，也要避免預(yù)算過于嚴(yán)苛、難以執(zhí)行。

（二）選用有效的全面預(yù)算編制方法

集團企業(yè)在進行全面預(yù)算編制時大多會采取集中式的編制方法，這在一定程度上符合集團企業(yè)規(guī)模龐大、業(yè)務(wù)繁多的特點，預(yù)算相對在很短的時間就可以完成，降低預(yù)算費用的支出。但不可否認(rèn)的是自上而下編制出來的預(yù)算較少地考慮了預(yù)算執(zhí)行主體的承受能力，員工有較少的參與感，不利于提高員工的積極性。集團企業(yè)應(yīng)該更多的去嘗試不同的預(yù)算的編制方法，例如參與式預(yù)算和混合制預(yù)算對比各種預(yù)算的優(yōu)缺點，從中選擇適合本企業(yè)的預(yù)算編制方法。同時企業(yè)應(yīng)該編制彈性預(yù)算，給予預(yù)算執(zhí)行者一定的活動空間，充分發(fā)揮員工的聰明才智。

（三）提升全面預(yù)算相關(guān)人員技能水平

全面預(yù)算涉及經(jīng)濟、管理、數(shù)學(xué)和工程的知識，同時集團企業(yè)相對其他企業(yè)情況也更為復(fù)雜，對預(yù)算相關(guān)人員的要求較高。集團企業(yè)應(yīng)該加大對員工的培訓(xùn)和后續(xù)教育，實施員工輪崗制度，讓廣大員工充分了解企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況。企業(yè)可以將預(yù)算相關(guān)人員編制全面預(yù)算的能力和技術(shù)納入績效考評。預(yù)算相關(guān)人員要提高對自身的要求，擴寬自己的知識面，加強對管理會計相關(guān)知識學(xué)習(xí)，努力提升自身的專業(yè)技能和綜合素養(yǎng)。

（四）加強全面預(yù)算執(zhí)行、分析和考核工作

集團企業(yè)要建立權(quán)責(zé)明晰、政令暢通的管理體制，要對一線員工的意見和建議進行及時反饋，下力氣解決預(yù)算執(zhí)行過程中遇到的困難。同時企業(yè)管理層要對預(yù)算與實際之間的差異進行深刻分析，找到其中的緣由所在。

集團企業(yè)的獎懲一定要嚴(yán)格按照規(guī)定執(zhí)行，堅決杜絕腐敗行為發(fā)生。但對于部分員工由于特殊情況沒能按時按量完成目標(biāo)高質(zhì)量，管理層也要根據(jù)實際情況給予充分理解。管理者可以更多地了解預(yù)算執(zhí)行者的實際情況來降低預(yù)算松弛的植入，讓全面預(yù)算為集團企業(yè)效益發(fā)揮更大價值。

集團企業(yè)管理層要加大對全面預(yù)算的投入和支持力度，從戰(zhàn)略的高度去編制和運用全面預(yù)算，將全面預(yù)算和企業(yè)管理相結(jié)合，優(yōu)化企業(yè)資源配置，繼而實現(xiàn)集團企業(yè)整體最優(yōu)。