黃思捷 汪弼曄

摘 要 市場競爭的日益加劇對產(chǎn)品生產(chǎn)管理提出了更高的要求，尤其是外協(xié)作管理的產(chǎn)品交付周期，需要外加工企業(yè)保證交貨快速、準(zhǔn)時。通過精益六西格瑪和采用“DMAIC”的方法，縮短了對外協(xié)作流程管理中的產(chǎn)品供貨周期，改善了生產(chǎn)流程，增加了企業(yè)效益。

關(guān)鍵詞 精益六西格瑪 外協(xié)流程管理 供貨周期

中圖分類號：F406.2 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：C 文章編號：1006-1533（2019）23-0095-05

Application of lean six sigma in the shortening of cycle in outsourcing process management

HUANG Sijie*， WANG Biye**

（Shanghai Zhonghua Pharmaceutical Co.， Ltd.， Shanghai 201707， China）

ABSTRACT Increasing market competition has put forward higher requirements for product production management， especially the product delivery cycle of external management， which requires external processing enterprises to guarantee quick and on-time delivery. The product supply cycle in the external processing management was shortened， the production process was improved and the enterprise benefits were increased by lean six sigma and the “DMAIC” method.

KEy WORDS lean six sigma； external process management； lead time

精益六西格瑪（lean six sigma，LSS）是精益生產(chǎn)與六西格瑪管理的結(jié)合，通過精益改善活動或LSS項目活動實現(xiàn)消除浪費的目的，是實現(xiàn)精確化管理的有效模式和途徑[1]。精益六西格瑪生產(chǎn)方式通常以項目管理的方式進(jìn)行日常管理，并通過DMAIC[定義（define）、測量（measure）、分析（analyze）、改進(jìn)（improve）、控制（control）]流程分析技術(shù)來完成產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量的后續(xù)優(yōu)化，而兩者相結(jié)合則構(gòu)成精益六西格瑪方法[2]。

我司是一家百年老企業(yè)，為了增加市場競爭力，在推出原有的產(chǎn)品外，還在化妝品市場領(lǐng)域進(jìn)行拓展。其中H產(chǎn)品占到了70%的份額，并且逐年增長。為克服企業(yè)內(nèi)部資源有限這一弊端，針對該產(chǎn)品采取外協(xié)作加工的形式，即將該產(chǎn)品的部分生產(chǎn)業(yè)務(wù)委托給相應(yīng)的供應(yīng)商加工。因此外協(xié)作加工環(huán)節(jié)是企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和周期形成的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接影響著企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展[3]。

1 精益六西格瑪方法改進(jìn)案例分析

1.1 定義階段

H產(chǎn)品是推出的化妝品中的拳頭產(chǎn)品，每年的銷售及生產(chǎn)量呈逐年增長的趨勢，目前該產(chǎn)品的生產(chǎn)形式為外協(xié)作加工。根據(jù)近幾年客戶之聲（VOC）的反饋，該產(chǎn)品存在供貨周期過長，嚴(yán)重影響了企業(yè)經(jīng)營發(fā)展。因此縮短該產(chǎn)品的供貨周期是亟待解決的問題。

通過收集的20批歷史數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，H產(chǎn)品的供貨周期有兩個特點：一個是時間長，另一個是波動大。為此定義了因子Y（Y1和Y2）。Y（供貨周期）=Y1（包材采購周期）+Y2（生產(chǎn)周期）。Y1：從計劃訂單開始到包材入庫的周期；Y2：從包材檢驗合格之后，將包材送外加工廠生產(chǎn)開始到生產(chǎn)結(jié)束產(chǎn)品入庫的周期。

根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，本項目的基線水平值為59 d，曾經(jīng)能達(dá)到的極限標(biāo)桿值為15 d，因此定義本項目目標(biāo)值為縮短30 d。接下來在測量階段將會針對性地對每一個流程進(jìn)行具體分析。

1.2 測量階段

在測量階段，首先對整體供貨作了H產(chǎn)品供貨流程圖（圖1），并收集每個流程的周期數(shù)據(jù)。結(jié)果發(fā)現(xiàn)在10個流程步驟中，“包材、原料入庫”以及“外加工廠組織生產(chǎn)”這兩個流程周期較長，波動較明顯，同時對應(yīng)A階段的兩個Y因子。

針對上述這兩個流程收集了20批的數(shù)據(jù)并制作2個單值控制圖。通過控制圖“包材采購到貨周期”（圖2）和“外加工廠組織生產(chǎn)周期”（圖3）可以看出，這兩個流程周期長，波動較大，將在A階段做進(jìn)一步分析。

1.3 分析階段

在分析階段具體對“包材采購到貨入庫”、“外加工廠組織生產(chǎn)”兩個流程做詳細(xì)分解。

1.3.1 “包材采購到貨入庫”周期

通過繪制包材采購入庫流程圖發(fā)現(xiàn)平均天數(shù)為46.5 d，同時對柏拉圖分析繪制發(fā)現(xiàn)，在“合同訂單流轉(zhuǎn)”以及“供應(yīng)商安排生產(chǎn)”這兩個方面周期時間較長（圖4），因此將在I階段的改善階段針對這兩個流程進(jìn)行調(diào)整。

1.3.2 “外加工廠組織生產(chǎn)”周期

對“外加工廠組織生產(chǎn)”過程進(jìn)一步開展了流程分解，通過柏拉圖（圖5）發(fā)現(xiàn)，“外加工生產(chǎn)”所使用時間最長，同時對比歷時數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，該流程存在波動較大的異?，F(xiàn)象，因此針對外加工廠生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行具體分析。

在此基礎(chǔ)上通過繪制因果圖，從人、機(jī)、料、法、環(huán)等發(fā)面對外加工廠做了具體分析（圖6），針對該步驟流程改善將在I階段做進(jìn)一步的改善分析。

1.4 改進(jìn)階段

在這一階段中，我們將針對上述提到的“合同訂單流轉(zhuǎn)”、“包材供應(yīng)商安排生產(chǎn)”、“外加工廠現(xiàn)場生產(chǎn)” 3個問題進(jìn)行逐一解決。

1.4.1 合同訂單流轉(zhuǎn)

將合同訂單流轉(zhuǎn)原先的線下紙質(zhì)流程改為線上流程，開發(fā)相關(guān)線上流程，采取的措施是辦公自動化（OA）系統(tǒng)上線，所有的合同訂單走電子流程，不再因為人員不在而導(dǎo)致審核時間耽誤，同時開發(fā)手機(jī)E-Mobile，直接進(jìn)行手機(jī)操作，更加節(jié)省時間周期。實施結(jié)果表明平均周期縮短了5.1 d，對數(shù)據(jù)圖前后分析發(fā)現(xiàn)，波動較平穩(wěn)，流程較穩(wěn)定（圖7）。

1.4.2 包材供應(yīng)商安排生產(chǎn)

H產(chǎn)品所需的包材采購周期最久的是塑料瓶，該物料僅來源于一家供應(yīng)商，因此造成了包材供應(yīng)的不穩(wěn)定、周期過長等因素。為此，擬從兩個方面對該問題進(jìn)行解決。一方面尋找第二家供應(yīng)商，生產(chǎn)企業(yè)在市場上進(jìn)行物料采購時，往往有多家供應(yīng)商可供選擇。因此，生產(chǎn)企業(yè)可以貨比三家，這對生產(chǎn)企業(yè)的采購部門提出了較高的要求，采購部門需有能力從各式各樣的供應(yīng)商中找到能夠為本企業(yè)生產(chǎn)提供合適物料的供應(yīng)商[4]，根據(jù)目前情況，新增供應(yīng)商將為日后包材供應(yīng)提供相應(yīng)的支持。在本次研究實施過程中，通過新增供應(yīng)商實施后的評分對比，從而決定供貨比例分配（表1）。結(jié)果表明采用供應(yīng)商類別組合分配比例為7∶3，在督促供應(yīng)商提高質(zhì)量的同時，尋求更好的供應(yīng)商，新增之后包材供貨周期減少了20 d。

另一方面可采用量化績效的方法[5]，該方法主要是通過進(jìn)一步量化對供應(yīng)商的相關(guān)評定細(xì)則，從而彌補(bǔ)主觀印象所造成的管理缺陷。在供應(yīng)商所提供的原材料質(zhì)量績效管理以及供貨周期中，可將供應(yīng)商所提供產(chǎn)品的合格率以及供貨及時性進(jìn)行明確規(guī)定，同時制定相關(guān)的索賠條例，為企業(yè)生產(chǎn)提供有效保障。我司本著和供應(yīng)商合作共贏的目標(biāo)，在本次項目和供應(yīng)商共同改善該包材問題。

針對物料塑料瓶的問題，項目組和市場部合作立項將塑料瓶原先的印刷熱轉(zhuǎn)印形式改為貼標(biāo)簽形式，不僅降低包材供貨周期，同時降低裸瓶印刷成本，平均一個瓶子可節(jié)約0.1元，按照一年量200萬瓶計算，可節(jié)約20萬元。

1.4.3 外加工廠現(xiàn)場生產(chǎn)

卓浩[6]應(yīng)用精益思想對一家中小型公司的某些外協(xié)加工流程進(jìn)行過改進(jìn)，在改進(jìn)過程中重點使用價值流圖來查找過程中的浪費源并以此制定相應(yīng)的改進(jìn)方案。因此本項研究將直接針對外加工廠現(xiàn)場進(jìn)行優(yōu)化。通過人、機(jī)、料、法、環(huán)5個方面對外加工廠的現(xiàn)狀進(jìn)行分析、改善（表2）。通過改善前后對比發(fā)現(xiàn)，該方案能減少2 d的時間，且生產(chǎn)平穩(wěn)。

1.5 控制階段

通過以上措施不僅縮短了周期，時間波動也減小，總體改善減少了31.5 d，超出減少30 d的目標(biāo)值（圖8）。

同時，我們根據(jù)關(guān)鍵因子Y1和Y2采取了一系列的控制計劃并進(jìn)行作業(yè)標(biāo)注化（表3）。采取關(guān)鍵措施，形成控制計劃，落實到實施部門，并反饋出實施狀態(tài)。

2 討論

精益思想和六西格瑪理論方法特點有很強(qiáng)的互補(bǔ)性，可解決很多生產(chǎn)實踐中的問題，而DMAIC模型的不斷創(chuàng)新也為企業(yè)解決外協(xié)流程中的問題提供了有效的工具。外協(xié)流程中存在許多不可控因素，本文通過連環(huán)的流程分解以及剖析對外協(xié)過程中供貨周期問題提供解決方案。

通過該案例可以看出，精益六西格瑪是一種十分強(qiáng)大的革新工具。六西格瑪管理是一種自上而下的革新方法，它運用一套完整的方法論對企業(yè)的每一個流程環(huán)節(jié)、運作方式，以至于企業(yè)文化進(jìn)行改進(jìn)與控制。同時它又是一種很有效的持續(xù)改進(jìn)工具，它強(qiáng)調(diào)量化的數(shù)據(jù)、量化的分析和系統(tǒng)的邏輯方法，來尋找根本原因及原因與結(jié)果之間的量化關(guān)系，關(guān)注量化的財務(wù)數(shù)據(jù)，確認(rèn)是否有效和改進(jìn)。精益的理論和方法又是自下而上的全員參與的實施方法和推進(jìn)動力[7]。本項目運用精益六西格瑪理論為企業(yè)解決了一些實際問題，并協(xié)同企業(yè)內(nèi)財務(wù)、供應(yīng)、市場等多部門對外加工廠以及包材供應(yīng)商進(jìn)行優(yōu)化，縮短了供貨周期，為企業(yè)節(jié)能創(chuàng)收提供了支持。

流程是精益六西格瑪?shù)暮诵模扇∫粤鞒坦芾頌橹行腫8]。因此，精益六西格瑪管理必須以組織功能為出發(fā)點，以流程為中心，這樣才能真正發(fā)現(xiàn)在整個價值流中哪些是產(chǎn)生價值的，從而達(dá)到高效的管理[9]。

精益六西格瑪管理為企業(yè)帶來了有形的硬性收益以及無形的軟性收益，如果企業(yè)能夠?qū)⑦@套體系良性運轉(zhuǎn)，并不斷完善的話，必然會給企業(yè)帶來可觀的收益，這種收益既包括有形的經(jīng)營結(jié)果，也包括無形的企業(yè)形象和影響力。同時，通過該項目還發(fā)現(xiàn)，外協(xié)作流程中存在許多不可控因素，產(chǎn)品外加工以及包材供應(yīng)商都對供貨周期產(chǎn)生著影響，因此，后續(xù)還需應(yīng)用精益六西格瑪在供應(yīng)商質(zhì)量管理與控制中開展對供應(yīng)商的管理，達(dá)到事先精確管理[10]。

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