李麗華 北京汽車集團有限公司

引言

在業(yè)財融合視角下，汽車企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化能夠優(yōu)化企業(yè)資源配置、降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險、提升企業(yè)經(jīng)營管理能力、推動汽車企業(yè)預(yù)算管理契合行業(yè)發(fā)展以及實現(xiàn)多樣化的企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)，對于企業(yè)落實中長期發(fā)展具有積極推動作用。

一、汽車行業(yè)面臨的形勢分析

（一）宏觀經(jīng)濟形勢

從國際上來看，全球經(jīng)濟還在恢復(fù)中，未來走勢存在不確定性；從國內(nèi)來看，國內(nèi)經(jīng)濟也面臨挑戰(zhàn)，2022 年經(jīng)濟活力出現(xiàn)了下降，2023 年經(jīng)濟有望較2022 年取得提升，但恢復(fù)過程中仍然存一定不確定性的因素。

（二）行業(yè)發(fā)展形勢

從汽車行業(yè)形勢來看，電動化、智能化加速重構(gòu)汽車產(chǎn)業(yè)的同時，供應(yīng)鏈動蕩、消費需求不足等不利因素則進一步加劇了行業(yè)競爭壓力。當(dāng)前環(huán)境下，汽車企業(yè)需要以更強的應(yīng)變能力和抗風(fēng)險能力來應(yīng)對行業(yè)考驗和抓住市場機遇：

1.汽車行業(yè)面臨常態(tài)化的波動風(fēng)險。受國內(nèi)外宏觀環(huán)境影響，全球汽車供應(yīng)鏈不穩(wěn)定，部分核心部件供應(yīng)短缺，原材料價格大幅上漲，匯率及資產(chǎn)價格較大波動，終端消費能力減弱，各方面均對汽車企業(yè)經(jīng)營帶來較大壓力。預(yù)計這種形勢在今后會成為常態(tài)，不能靈活應(yīng)對的企業(yè)，將會持續(xù)受到?jīng)_擊。

2.市場爭奪戰(zhàn)日趨激烈。造車新勢力崛起，互聯(lián)網(wǎng)等科技巨頭跨界進入，汽車產(chǎn)業(yè)競爭格局重塑。造車新勢力利用自身的先發(fā)優(yōu)勢和互聯(lián)網(wǎng)基因，正不斷搶占傳統(tǒng)車企市場份額，已經(jīng)打造出自己的“生態(tài)圈”，加上科技巨頭接踵入場，對傳統(tǒng)品牌造成巨大的競爭壓力，未來無法掌握核心技術(shù)的車企可能逐漸被邊緣化。

3.新能源化、智能化加速滲透。新能源汽車市場維持高速發(fā)展，2022 年新能源汽車銷量同比增長90.5%，滲透率高達25.6%。電動化的普及也帶動汽車行業(yè)變革的下半場——智能化的加速到來。各整車企業(yè)紛紛加大了對自動駕駛、無人駕駛等技術(shù)的研發(fā)投入，新能源車企研發(fā)費用倍增。在智能化的影響下，汽車產(chǎn)品迭代縮短至12 ～15 個月，因此核心技術(shù)的掌控在競爭中將發(fā)揮越來越重要的作用，為深耕創(chuàng)新的企業(yè)，帶來了更多發(fā)展空間和新的機遇。

4.汽車消費需求、消費方式發(fā)生全新變革。Z 世代指的是從1996 年—2010 年出生的人，科技感和數(shù)字化已經(jīng)成為他們眼中汽車“新豪華”的重要特征，他們對汽車由傳統(tǒng)的品牌、造型等需求，上升到造型、效率、鏈接、服務(wù)、智能、責(zé)任等多維度的綜合評定。更好地挖掘、匹配以Z 世代為代表的消費新需求、發(fā)展消費業(yè)態(tài)新模式的企業(yè)，才能占領(lǐng)未來的市場。

二、業(yè)財融合在預(yù)算管理運用中存在的問題

自財政部2014 年下發(fā)《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》以來，各企業(yè)越來越重視管理會計，特別是全面預(yù)算管理工具的應(yīng)用，以戰(zhàn)略為引導(dǎo)、以年度預(yù)算為目標(biāo)、以季度和月度預(yù)算進行跟蹤的全面預(yù)算管理體系，基本在各大車企業(yè)已開始推行，但在施行的過程當(dāng)中仍然存在一些問題，業(yè)財融合視角下的預(yù)算管理問題主要如下：

一是中長期業(yè)務(wù)規(guī)劃和戰(zhàn)略預(yù)算管理水平有待提升。戰(zhàn)略對于一個企業(yè)來說，是一座指引方向的“燈塔”，戰(zhàn)略預(yù)算則是“燈塔”的數(shù)字化描述。戰(zhàn)略目標(biāo)科學(xué)、合理，與行業(yè)發(fā)展趨勢和企業(yè)能力相匹配，加上切實有效的執(zhí)行體系和措施，才能確保戰(zhàn)略目標(biāo)有效落地。近年來，眾多車企擁有較為遠大的戰(zhàn)略目標(biāo)，但由于缺乏具體的研究分析和商業(yè)計劃，并且未能形成堅定的戰(zhàn)略執(zhí)行體系等原因，實際執(zhí)行與目標(biāo)的差距較大，戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算不能有效落地。

二是企業(yè)對預(yù)算管理工作重視程度不足。全面預(yù)算管理是一種全新的管理控制模式，部分企業(yè)全面預(yù)算管理理念較為單薄，對全面預(yù)算戰(zhàn)略性、全局性和全面性等高度認(rèn)識和理解不夠，對業(yè)務(wù)融合下的全面預(yù)算內(nèi)涵及重要性認(rèn)識的全面性不足。其中，企業(yè)的一把手作為預(yù)算管理的第一責(zé)任人，直接決定了業(yè)財融合能否在預(yù)算管理中落地。部分車企高管對業(yè)財融合下的預(yù)算管理的重要性認(rèn)識不足，推行中需協(xié)調(diào)統(tǒng)籌其他業(yè)務(wù)部門的難度大，不愿意也不重視業(yè)財融合，導(dǎo)致企業(yè)不能運用現(xiàn)代的、全新的、專業(yè)的全面預(yù)算理念，去深度挖掘和分析企業(yè)經(jīng)營管理過程中的問題；也沒能結(jié)合企業(yè)自身特點建立有針對性的具有企業(yè)特色的全面預(yù)算控制體系。部分企業(yè)在預(yù)算編制中，往往只是“為了預(yù)算而預(yù)算”，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)形同虛設(shè)，不能有效促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)全面落地，沒能發(fā)揮全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略支持作用。

三是業(yè)財融合有待進一步深化。預(yù)算工作是一項需要一把手牽頭、業(yè)務(wù)與財務(wù)部門相互協(xié)同的大工程。首先，財務(wù)人員對業(yè)務(wù)理解的深度不足。導(dǎo)致財務(wù)人員在預(yù)算編制、審核和控制過程中發(fā)揮的作用不足，對業(yè)務(wù)的支持能力有待進一步提高；其次，業(yè)務(wù)部門對財務(wù)情況全局理解不夠，預(yù)算管控參與度不足（例如業(yè)務(wù)預(yù)算歸口管理部門在預(yù)算審核、執(zhí)行、評價等方面不能深度參與），導(dǎo)致目標(biāo)不夠統(tǒng)一，未形成有效合力；最后，缺乏業(yè)財統(tǒng)一的大數(shù)據(jù)支持。業(yè)財融合的基礎(chǔ)是數(shù)據(jù)信息的共通共享，然而由于前期對業(yè)財一體化的不重視，業(yè)務(wù)財務(wù)缺乏溝通機制，業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，導(dǎo)致預(yù)算數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)脫節(jié)，形成了數(shù)據(jù)孤島，無法為企業(yè)發(fā)展無法有效提供決策依據(jù)。

四是業(yè)務(wù)計劃體系和預(yù)算管理體系難以應(yīng)對市場變化。汽車行業(yè)有著其天然的特殊性，其研發(fā)的一款產(chǎn)品周期相對其他行業(yè)產(chǎn)品時間更長，這要求車企要具有極強的前瞻性，面對汽車市場的快速變化，企業(yè)的業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算需緊密銜接，及時修正調(diào)整，而有些車企業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算融合不足，無法根據(jù)市場的變化、政策法規(guī)的變化、競爭對手的大量動作等，形成從研發(fā)、采購、制造、銷售等全價值鏈的快速應(yīng)對預(yù)案，不論在中長期、年度還是季度月度，經(jīng)營管理體系和預(yù)算體系，均難以應(yīng)對市場變化。

五是缺乏既懂汽車業(yè)務(wù)又懂財務(wù)的復(fù)合型人才。隨著近些年對人才隊伍的重視性提高和持續(xù)的調(diào)整優(yōu)化，汽車企業(yè)的人員在年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)和綜合素質(zhì)上有了明顯提高，但專業(yè)人才和復(fù)合型人才缺乏問題越來越突出，尤其是“既懂業(yè)務(wù)又懂財務(wù)”的財務(wù)人員少之又少，無法為業(yè)務(wù)預(yù)算提供專業(yè)意見，這也是預(yù)算管理推行效果不足的關(guān)鍵原因之一。

三、業(yè)財融合視角下汽車企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化的路徑

面對劇烈的外部環(huán)境變化以及自身經(jīng)營挑戰(zhàn)，車企要“突出重圍”，在激烈的市場競爭中占據(jù)一席之地，取得發(fā)展，就必須做好充分的準(zhǔn)備。預(yù)算管理作為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置、經(jīng)營決策、考核評價的關(guān)鍵工具，要充分發(fā)揮引領(lǐng)作用，切實提高“五個”意識和做好“四個”優(yōu)化：

（一）提高“五個”意識

1.增強“危機意識”，做好各項資源的規(guī)劃和控制。一是要把有限資源用在刀刃上，嚴(yán)控投資支出和成本費用。資源配置要向投入產(chǎn)出匹配的業(yè)務(wù)及核心能力積累的方向傾斜；二是資源投入與經(jīng)營成果聯(lián)動并分階段釋放，投入要實現(xiàn)價值創(chuàng)造或形成關(guān)鍵能力積累；三是要積極應(yīng)對環(huán)境變化，提高生產(chǎn)經(jīng)營靈活性和抗震能力。要積極對核心零部件短缺危機，要做好供應(yīng)鏈管理計劃，提前籌劃保供工作；四是聚攏整合資源，加快低效業(yè)務(wù)的調(diào)整退出和資產(chǎn)盤活，盡快回籠資源。

2.增強“風(fēng)險意識”，確保資產(chǎn)和現(xiàn)金流安全。近年，業(yè)務(wù)發(fā)展良好但因現(xiàn)金流斷裂（例：房地產(chǎn)企業(yè)、民營企業(yè)以及部分國企）而暴雷的企業(yè)大量出現(xiàn)。因此要抓好現(xiàn)金流這條企業(yè)生命線，做好資金專項預(yù)算和現(xiàn)金流管理，嚴(yán)控債務(wù)風(fēng)險；要加強資產(chǎn)安全管理，降低資產(chǎn)無法回收風(fēng)險。其中應(yīng)收賬款要強化客戶信用風(fēng)險管理；在存貨管理方面，要堅持以終端銷量確定產(chǎn)量，嚴(yán)格控制綜合庫存。

3.增強“科學(xué)化意識”，科學(xué)有效開展預(yù)算管理工作。年度預(yù)算一定程度上決定了企業(yè)一年的經(jīng)營方向，預(yù)算編制是否科學(xué)、全面和細致，直接影響經(jīng)營結(jié)果和資源投放的有效性，因此各企業(yè)要重視和全面強化預(yù)算管理水平，在預(yù)算編制及評審環(huán)節(jié)，各車企財務(wù)和業(yè)務(wù)部門要充分融合，各自發(fā)揮專業(yè)部門力量，比如研發(fā)預(yù)算，要與業(yè)務(wù)一起，評估每一個項目支出金額的合理性。

4.增強“全局意識”，平衡“三個關(guān)系”。一是平衡好短期與長期的關(guān)系。其中年度預(yù)算編制與長期預(yù)算做好承接，通過短期目標(biāo)實現(xiàn)保障長期規(guī)劃達成；二是平衡好規(guī)模與效益的關(guān)系。對處于不同發(fā)展階段的企業(yè)和不同產(chǎn)品制定差異化的目標(biāo)導(dǎo)向。比如對于成熟業(yè)務(wù)以經(jīng)濟效益為中心，并進一步穩(wěn)定規(guī)模和市占率；三是平衡好整體與局部利益的關(guān)系。在預(yù)算環(huán)節(jié)做好相應(yīng)的資源約束和安排。

5.增強“市場化意識”，按照市場化規(guī)則開展預(yù)算安排。車企業(yè)要建立以市場為中心的資源安排導(dǎo)向，實現(xiàn)資源的流向與客戶需求相匹配。有些車企部分產(chǎn)品的研發(fā)和銷售，沒有與消費者建立緊密連接，與市場脫節(jié)，導(dǎo)致產(chǎn)品銷量和效益不達預(yù)期。因此各業(yè)務(wù)預(yù)算的編制和過程管理要加強場的協(xié)同，研發(fā)預(yù)算加大對客戶青睞的造型、電動化、智能網(wǎng)聯(lián)等方向的投入；銷售預(yù)算充分利用過往廣宣投入產(chǎn)出的評估結(jié)果，提升品宣資源投放的精準(zhǔn)度，節(jié)省銷售費用。

（二）做好“四大”優(yōu)化

1.流程體系的優(yōu)化。一是要優(yōu)化中長期預(yù)算管理體系，實現(xiàn)年度預(yù)算與中長期預(yù)算的有效銜接。面對汽車行業(yè)的不確定性，車企能否有效平衡長短期目標(biāo)，是決定企業(yè)能否實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵，因此各車企要從企業(yè)的中長期規(guī)劃、業(yè)務(wù)計劃和年度預(yù)算目標(biāo)的三個關(guān)鍵流程著手，完善向上承接戰(zhàn)略，向下聯(lián)通業(yè)務(wù)流程，貫通戰(zhàn)略規(guī)劃與運營業(yè)務(wù)的中長期預(yù)算管理體系；二是要完善年度預(yù)算管理體系，建立一套“指標(biāo)制定-過程管控-結(jié)果評價”的閉環(huán)管理體系，在指標(biāo)制定過程，業(yè)務(wù)與財務(wù)深度融合，確定科學(xué)合理的目標(biāo)；在過程管控中，要建立目標(biāo)偏差分析模型，要不斷滾動糾偏，應(yīng)對環(huán)境的變化，并找到應(yīng)對的策略和方法；在考核與評價過程中，要公平公正，為下一年度確立目標(biāo)提供有效參考。

2.文化與制度優(yōu)化。一方面是文化優(yōu)化。預(yù)算管理工作不單單是財務(wù)部門的工作，它是全員的，需要打破“部門墻”的限制，從管理層到普通員工均參與其中，而這需要企業(yè)建立對應(yīng)的文化土壤，全員參與的文化得以優(yōu)化，企業(yè)業(yè)財融合的預(yù)算管理方有合適的土壤予以施展；另一方面是制度的優(yōu)化。預(yù)算管理工作是全過程的，它要對所有事項的事前、事中和事后進行管理，也就是事情發(fā)生前要編預(yù)算，申請預(yù)算，事中要跟蹤預(yù)算執(zhí)行，事后要對預(yù)算執(zhí)行進行考核，促進管理改善，這一全過程的閉環(huán)管理，除了需要全員的參與之外，也需要通過制度的優(yōu)化來規(guī)范業(yè)務(wù)與財務(wù)部門的職責(zé)分工，方能全面提高業(yè)財融合視角下汽車企業(yè)預(yù)算管理。

3.人才優(yōu)化。深化業(yè)財融合的預(yù)算管理體系建設(shè)，關(guān)鍵在人。一方面，要提高管理層對強化業(yè)財融合、提升預(yù)算管理水平的理念，并且讓其深入?yún)⑴c其中，管理層對預(yù)算管理工作的支持，對這項工作推進的質(zhì)量和進度起到關(guān)鍵性作用；另一方面，要引入具有汽車行業(yè)研發(fā)、采購、銷售和制造背景的業(yè)務(wù)人員加入財務(wù)團隊中，培養(yǎng)既懂財務(wù)又懂業(yè)務(wù)的復(fù)合型人才，為財務(wù)和業(yè)務(wù)雙賦能；同時要鼓勵財務(wù)人員轉(zhuǎn)變思想，從業(yè)務(wù)末端走向業(yè)務(wù)前端，加快從核算型向管理會計型人才轉(zhuǎn)型。在這個過程中，公司要提供豐富的預(yù)算管理內(nèi)部培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括汽車行業(yè)發(fā)展、企業(yè)管理能力、互聯(lián)網(wǎng)思維、整車研發(fā)體系、投資經(jīng)濟性等業(yè)務(wù)內(nèi)容，這樣多措并舉，通過人才的優(yōu)化，強化業(yè)財融合管理體系的落地。

4.信息化優(yōu)化。加強業(yè)務(wù)與財務(wù)信息系統(tǒng)一體化建設(shè)，是深化和建設(shè)業(yè)財融合的預(yù)算管理體系的關(guān)鍵。在大部分車企中，ERP 系統(tǒng)、SRM 系統(tǒng)、CRM 系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)等系統(tǒng)是異構(gòu)的，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)無法統(tǒng)一，彼此之間的數(shù)據(jù)是孤立的，在這樣的背景下，預(yù)算管理工作能做好無從談起。而業(yè)財一體化信息系統(tǒng)的落地，將業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程進行融合統(tǒng)一管理，達到業(yè)財信息共享傳遞的準(zhǔn)確性、及時性、真實性、完整性，加強企業(yè)內(nèi)部的信息溝通與共享，更重要的是通過財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的聯(lián)動，實時分析調(diào)整，來反向規(guī)劃調(diào)整業(yè)務(wù)，助力企業(yè)經(jīng)營決策，提升預(yù)算管理目標(biāo)的落地能力。

結(jié)語

隨著市場競爭的不斷加劇，汽車行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)越來越大，預(yù)算管理作用的發(fā)揮將起到關(guān)鍵性作用。業(yè)財融合下的預(yù)算管理體系，將助力企業(yè)承接戰(zhàn)略和實現(xiàn)年度目標(biāo)、優(yōu)化資源配置、降低企業(yè)經(jīng)營與財務(wù)風(fēng)險、促進企業(yè)健康發(fā)展，但這些目標(biāo)的落地，需要企業(yè)不斷地增強危機意識、風(fēng)險意識、科學(xué)化意識、全局意識和市場化“五大”意識，同時需要體系流程、文化與制度、人才和信息化等多重保障方能得以實現(xiàn)。