請思考一個問題：某條車流量很大的街道，路兩邊各有一個加油站。加油司機可以直接付現(xiàn)金，也可以刷信用卡結(jié)算。這兩家加油站都希望增加現(xiàn)金流，鼓勵顧客用現(xiàn)金付賬，于是分別貼出優(yōu)惠告示。路左邊這家寫道：“使用現(xiàn)金有優(yōu)惠，每升7.5元，使用信用卡每升7.6 元?！倍酚疫呥@家寫道：“歡迎現(xiàn)金結(jié)算，每升7.5元，使用信用卡收取手續(xù)費，每升7.6元?！蹦泐A(yù)計哪家的加油站能收到更多的現(xiàn)金呢？在揭曉答案之前，先介紹一下 “框架效應(yīng)”。

框架效應(yīng)的提出

所謂框架效應(yīng)，即同一個問題的兩種邏輯意義相似的說法會導(dǎo)致不同的決策判斷?？蚣苄?yīng)是一個著名的心理學(xué)定律。當(dāng)消費者認(rèn)為某一價格帶來的是“損失”而非“收益”時，他們對價格就變得非常敏感。率先發(fā)現(xiàn)這個定律的人，是以色列的心理學(xué)家丹尼爾·卡尼曼和阿莫斯·特沃斯基，他們一起共事多年，其中丹尼爾·卡尼曼還獲得了2002年度的諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎。令人遺憾的是，阿莫斯·特沃斯基教授不幸在1996年去世。丹尼爾·卡尼曼說：“因為這個獎（諾貝爾獎）不頒給已經(jīng)去世的人，要不然阿莫斯·特沃斯基博士也應(yīng)該分享這一榮譽?！?/p>

這兩位心理學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，相比獲得好處，人們對遭受的損失更加在意。什么因素決定了一件商品的價格是打了折扣還是收了附加費呢？如果只看表面的價格，肯定是無法做出判斷的。從上面加油站的例子可以看出，這兩家的油價完全一樣（現(xiàn)金結(jié)算每升7.5元，刷信用卡結(jié)算每升7.6元）。影響人們做出判斷的關(guān)鍵因素是參考價格。如果汽油的參考價格是7.6元，那么用現(xiàn)金支付就等于拿到了折扣價；如果參考價格是7.5元，那么刷信用卡支付就等于被加了手續(xù)費。盡管兩家的油價完全一樣，但是因為人們受到框架效應(yīng)的影響，到路右邊加油站的客人對刷信用卡收取“手續(xù)費”更加敏感。顯然，沒有人愿意被收取額外的手續(xù)費，于是路右邊的加油站得到了更多的現(xiàn)金。

框架效應(yīng)的分析

框架效應(yīng)告訴我們，通常情況下，人們寧愿選擇一個獲益很小但風(fēng)險極低的結(jié)果，也不愿做高風(fēng)險大回報的決定。例如，一個選擇是毫無風(fēng)險地拿100元，另一個選擇是通過拋硬幣決定拿到200元或一無所有，大多數(shù)人都會傾向于前者。通俗地說，如果是以獲取利益為目的，人們大多會采取寧占小便宜、絕不能吃大虧的謹(jǐn)慎態(tài)度。但是，當(dāng)行為的目的變?yōu)楸苊鈸p失，例如，要么無條件地失去100元，要么通過拋硬幣決定失去200元或不失錢，人們還會采取謹(jǐn)慎的態(tài)度選擇前者，只損失100元嗎？

相信大多數(shù)人都不會這樣做，他們會選擇更加冒險的第二種方式。丹尼爾·卡尼曼和阿莫斯·特沃斯基把這種行為趨勢描述為：當(dāng)決定自己的收益時，人們傾向于規(guī)避風(fēng)險，不希望風(fēng)險發(fā)生；當(dāng)人們面對損失時，卻變得極具冒險精神，成了主動尋求風(fēng)險的冒險家。

為什么會出現(xiàn)這種情況呢？丹尼爾·卡尼曼等人在對框架效應(yīng)研究的基礎(chǔ)上，總結(jié)出一套針對人們選擇和決策時特定行為的解釋，被稱為“前景理論”。這套理論告訴我們，隨著客觀事件積極程度的增加，人們感受到的快樂程度的增加幅度卻減小了。例如，得到100元的幸福指數(shù)是10；那么得到200元，對應(yīng)的幸福指數(shù)不是20，可能只有18；而得到300元，對應(yīng)的幸福指數(shù)也不是30，也許只有25。換句話說，當(dāng)人們越富有時，每一筆增加的財富帶來的愉悅感會越來越少。

但是，如果是遭受損失，則情形正好相反。如果丟了100元造成的痛苦指數(shù)是10，那么丟了200元的痛苦指數(shù)就不是20，可能是23；如果丟了300元，對應(yīng)的痛苦指數(shù)也不是30，也許已經(jīng)達(dá)到38。這種現(xiàn)象告訴我們，失去100元的失落感比得到100元的愉悅感要強烈得多，損失對人們心理的影響幾乎是收益的兩倍。

對框架效應(yīng)的研究還在延伸。設(shè)想一下，假如你參加了某個廠家的需求調(diào)研活動，為表示感謝，活動組織方把咖啡杯和價格完全相等、裝幀精美的筆記本作為禮物送給每個人。有一半人得到了咖啡杯，另一半人得到了筆記本，并且一旦發(fā)到手里，這些東西是可隨意交換的。因為是隨機發(fā)放的，從概率的角度看，應(yīng)該有一半人拿到了自己不喜歡的禮物，但是真正與別人交換禮物的人很少。為什么呢？因為禮物一旦拿到手里，就是自己的了，再去交換，就相當(dāng)于是一種“損失”，雖然可以換來完全等價的東西，但是失去的負(fù)面體驗要大于得到的正面感受，于是大多數(shù)人選擇不交換。

框架效應(yīng)在項目管理中的應(yīng)用

既然損失相比收益能給人的心理上帶來更大的沖擊，我們不妨把這個規(guī)律用于項目活動中，可成為更有效的激勵手段。團隊需要激勵，正確的激勵能改善團隊的氛圍，提高工作績效，促進(jìn)項目目標(biāo)的達(dá)成。概括地說，激勵可分為兩類：正面激勵和負(fù)面激勵。正面激勵是對激勵對象的肯定、承認(rèn)、贊揚、獎賞、信任，從形式上表現(xiàn)為帶來想要的，帶走不想要的，如獎金、表揚、免除加班、免除值班等。負(fù)面的激勵是對激勵對象的否定、約束、冷落、批評、懲罰，從形式上表現(xiàn)為帶來不想要的，帶走想要的，如批評、罰款、取消休假、考核扣分等。依據(jù)框架效應(yīng)，人們對負(fù)面的損失更敏感，或者說對收益的“得而復(fù)失”更敏感，在激勵時就可采用先給予再扣除的方式。

某公司為激勵項目經(jīng)理，在承擔(dān)項目任務(wù)期間，每位項目經(jīng)理每月在正常的工資、福利以外，還可以得到所謂的“項目經(jīng)理崗位津貼”，根據(jù)項目經(jīng)理的資質(zhì)、級別，額度數(shù)千元不等，隨工資發(fā)放。雖然這筆錢已經(jīng)進(jìn)入了項目經(jīng)理的工資賬戶，但不等于100%落入項目經(jīng)理的口袋里。根據(jù)考核規(guī)定，如果項目過程中發(fā)生了類似延期、事故、客戶投訴等問題，將對項目經(jīng)理執(zhí)行經(jīng)濟處罰，額度也是從數(shù)百元到數(shù)千元不等。這種激勵方式就是先給你想要的，再根據(jù)工作績效表現(xiàn)拿走你想要的，由此產(chǎn)生的激勵效果要好于先做好了再獎勵，或者做得不好再處罰。對項目經(jīng)理而言，已經(jīng)進(jìn)了自己賬戶的錢，就是自己的了，自己的錢再被拿出去，產(chǎn)生的失落感，要比得到同樣的獎金帶來的愉悅感強烈得多。

投入同樣的資源，僅僅是更換一種使用資源的方式，就能獲得不同的效果。由此可見，框架效應(yīng)對人們行為、活動的影響確實不可忽視。

高屹，《項目管理評論》職業(yè)規(guī)劃研究中心主任，項目管理者聯(lián)盟高級顧問，國家心理咨詢師，國內(nèi)多家培訓(xùn)機構(gòu)講師。