□風(fēng)馬牛
中國企業(yè)家黑馬多但顛覆者卻不多,雙匯集團董事長萬隆稱得上一位。四十年來,他將一個虧損的小肉聯(lián)廠做成了中國最大的肉類加工基地,成為名副其實的國際大品牌。連他自己都講,“換了別人,可能早出局了”。
雙匯集團逆襲成功?關(guān)鍵就在于經(jīng)營管理理念,對此萬隆有自己的一套方法,即實業(yè)、資本運作、人才。
星光不問趕路人,時光不負有心人。如今,78歲的萬隆仍然在一線戰(zhàn)斗,連孤獨的機會都沒有。
萬隆感慨自己是個命苦的人,自1940年出生于漯河后,童年就沒有一天吃飽過。高中還沒畢業(yè),他就入伍成了一名鐵道兵,復(fù)員后又被分配到雙匯的前身漯河肉聯(lián)廠工作。
漯河肉聯(lián)廠始建于1958年,由于體制、市場等原因,直到1984年,這個國營小廠連續(xù)26年虧損,其間不但沒向國家上繳一分錢,反而背上了534萬元的債務(wù)包袱,企業(yè)已經(jīng)走到了資不抵債、瀕臨倒閉的邊緣。
就在這一年,中央下發(fā)《關(guān)于經(jīng)濟體制改革的決定》,隨即國家取消生豬統(tǒng)購統(tǒng)銷的政策,肉聯(lián)廠只能自找活路。彼時,當(dāng)?shù)卣賳T中沒有人愿意來接手這個爛攤子,所以漯河市政府就嘗試著由工人選舉廠長,最終800多名職工幾乎將全票投給了萬隆。
作為“民選”出來的企業(yè)家,他爭取到了“人財物產(chǎn)供銷”的管理支配權(quán)。萬隆當(dāng)選廠長后,首先制定了各項規(guī)章制度,嚴格管理,整頓廠紀,將原有的不合格的干部全部免掉,打破了干部和工人身份界限,不拘一格選擇優(yōu)秀人才擔(dān)負各級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。進而觸及了廠內(nèi)所有的既得利益階層,有人往萬隆家里扔黑磚,有員工拿著殺豬刀當(dāng)面恐嚇他,但萬隆眼都不眨一下,“憋的就是一口氣”。
最多的時候,萬隆一次性開除過15人,為此,當(dāng)?shù)毓簿珠L都來找他:老萬,你一次開除這么多人,要和我打個招呼啊。沒幾天,萬隆連一位重要市領(lǐng)導(dǎo)的侄女也開除了。
彼時,萬隆行走在剃刀邊緣?!罢f實話,我是把這個企業(yè)搞上去了,如果我沒有把它弄好,我的下場比誰都慘,你想想我得罪了多少人。”
鐵腕之下,不到5年的時間,在經(jīng)營管理、產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、分配機制、干部制度上不斷創(chuàng)新的雙匯,已將產(chǎn)品遠銷蘇聯(lián)、東南亞,成為當(dāng)時中國最大的肉類出口基地。
蘇聯(lián)解體后,雙匯失去重要出口市場,萬隆焦慮不已。有一次他在火車上,看見對面旅客吃火腿腸,那時這還是個新鮮玩意兒?;貜S后,萬隆押上幾年來的身家,全力進軍火腿市場。
當(dāng)時國內(nèi)已有春都、雙鴿等品牌,萬隆從日本、德國等地買來世界一流的自動化設(shè)備,并把質(zhì)檢員的權(quán)力提高到了廠長之上,“我從不小打小鬧?!比f隆說。
1992年,雙匯火腿腸訂貨現(xiàn)場,簽了8000噸訂貨合同,萬隆激動得落下了眼淚。望著日漸壯大的企業(yè),他開始意識到,僅靠自己在漯河的力量,無法解決發(fā)展所需的資金,于是立馬尋找外資。
1994年,雙匯與香港華懋集團組建了“華懋雙匯實業(yè)有限公司”,這是當(dāng)時在國家工商局注冊的全國肉類加工行業(yè)最大合資公司。
1996年雙匯食品城奠基,當(dāng)時有六個國家16個公司參與投資,外方投資占69%,看似雙匯失去了控股權(quán)??扇f隆每一個合資項目都讓多家外資參與,每家外資都不是大股東,在組建的七家合資公司中,六家都由雙匯控股,萬隆本人擔(dān)任董事長。
外資愿意接受雙匯的條件,原因之一是投資回報率高。“我年年分紅。沒有足夠回報,人家憑啥來漯河這個小地方?”
1997年爆發(fā)的亞洲金融危機,成就了很多顛覆者。面對突然緊縮的市場,火腿腸行業(yè)降價聲一片,但行業(yè)龍頭春都沒有降。雙匯在與競品較著勁降價的同時,強力推出高檔新產(chǎn)品“王中王”,用王中王的利潤支持普通腸打價格戰(zhàn)。不僅打贏了價格戰(zhàn),還贏得了利潤。“如果春都不犯錯誤,雙匯很難超越春都?!比f隆說。一年后,雙匯便在A股上市。
1999年底,萬隆引進了第一條現(xiàn)代化、規(guī)?;?、標準化的屠宰冷分割生產(chǎn)線,率先把“冷鏈生產(chǎn)、冷鏈銷售、冷鏈配送、連鎖經(jīng)營”的冷鮮肉模式引入國內(nèi),實施品牌化經(jīng)營,改變中國幾千年賣肉沒有品牌的歷史。
通過制定“六大區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略”,雙匯品牌得以迅速推向全國,產(chǎn)業(yè)集群效益大幅提高,2005年時,雙匯營收已沖到200多億。為了肉制品產(chǎn)量進入世界前三強,萬隆感覺到改制迫在眉睫。當(dāng)時高管經(jīng)常問他:老板,你說咱們天天這樣是給誰干?
“你別管給誰干,好好干就行。”話雖如此,他內(nèi)心可能也知道資產(chǎn)不人格化,確實就不知道給誰干。
“這世界上有兩種學(xué)習(xí)方式,一種是讀書,一種是讀人。萬隆讀書不多,是個讀人的人。”漯河市某官員在接受采訪時認為,萬隆是在與“高手過招”中掌握的資本市場游戲規(guī)則,他與金融巨頭們一次次演繹著股權(quán)輾轉(zhuǎn)騰挪的戲碼。
第一回,雙匯引入國際私募基金。2006年,高盛集團、鼎暉投資以2.5億美元收購地方政府持有雙匯股份的國有股。他們通過共同控制的羅特克斯公司持有雙匯集團100%股權(quán),并直接或間接控制雙匯發(fā)展超過60%的股份,獲得對雙匯發(fā)展的實際控制權(quán),這些舉措讓雙匯徹底改變體制。
盡管當(dāng)時“賤賣國有資產(chǎn)”的言論曾一度甚囂塵上,對于外資控股大型國有企業(yè),從漯河市到商務(wù)部均有不同意見,但萬隆力排眾議?!拔覀兪冀K控制著這個企業(yè),包括發(fā)展定位以及戰(zhàn)略目標。如果國有資產(chǎn)不退,這些大的資本進不來,雙匯早沒了?!?/p>
第二回,管理層收購,采取的是“曲線救國”方式。自2007年開始,通過一系列的股權(quán)變更,以萬隆為首的雙匯管理層和員工在境外投資設(shè)立的興泰集團成為雙匯國際的實際控制人,并最終成為雙匯發(fā)展的實際控制人。
第三回,重大資產(chǎn)重組。2010年,雙匯發(fā)展公布了重組方案,通過定向增發(fā)將雙匯集團相關(guān)肉類資產(chǎn)全部裝入了上市公司,該重組事項于2012年第三季度完成。
改制之后,雙匯積蓄的能量爆發(fā),從2006年到2010年,集團銷售額從200億跳到了500億。萬隆還特意請來了德勤管理咨詢公司,重塑雙匯管理架構(gòu),由過去副總管分廠調(diào)整為6大事業(yè)部,并引進ERP系統(tǒng),他總結(jié)為“用數(shù)據(jù)說話,看結(jié)果評判”。然而2011年3月15日,央視新聞在報道《“健美豬”真相》時,指出含有“瘦肉精”的生豬,流入了雙匯的一個分公司。還在北京開“兩會”的萬隆聞訊后連夜趕回公司。
與此同時,國務(wù)院派出聯(lián)合工作組赴河南督促“瘦肉精”案件查辦。讓萬隆稍微松口氣的是,根據(jù)全國61個地區(qū)對雙匯產(chǎn)品的普查和抽檢,未檢出“瘦肉精”。對食品企業(yè)來說,“安全”是足以一擊斃命的罩門。
萬隆素來珍視聲譽,特別是三點,其一,自己不貪;其二,管理透明;其三,產(chǎn)品質(zhì)量靠得住。
這次“瘦肉精”事件,恰恰擊碎了萬隆的自信。他放出狠話:寧肯檢死,不能查死。萬隆將“瘦肉精”的檢驗提高到國家標準之上。不再抽檢,而是頭頭檢驗,為此全年預(yù)計增加費用3億以上。
風(fēng)波過去后,2013年9月26日,雙匯控股母公司萬洲國際以71億美元成功并購美國最大的豬肉加工企業(yè)——史密斯菲爾德食品公司,成為擁有100多家子公司、12萬名員工、生產(chǎn)基地遍布歐美亞三大洲十幾個國家的全球最大的豬肉加工企業(yè)。雙匯國際從“中國第一屠夫”升級為“世界第一屠夫”。
4月10日,《財富》公布2018年中國最具影響力的50位商界領(lǐng)袖,雙匯集團董事長萬隆入選,這也是他連續(xù)5年獲得此項殊榮。《財富》這樣評價萬?。簹⒇i和把豬殺好,是萬隆最喜歡做的事情。過去幾十年,萬隆把雙匯的豬肉生意做成了中國第一。
萬隆有一個根深蒂固的“專注成就輝煌”理念:有錢不能亂用,只干自己有優(yōu)勢的事,我不是什么企業(yè)家,只是一個殺豬的,一輩子只干一件事——殺豬。他沒有什么多余的愛好,吸煙、喝酒、打牌、跳舞等統(tǒng)統(tǒng)不沾,一日三餐均在公司。偶爾陪客人時也只喝一點黃酒之類。
對普通人來說,知道雙匯卻不知它的創(chuàng)辦者萬隆并不意外,即使在企業(yè)家圈子里,也沒多少人與這位老人有過交集。人們只知雙匯不知萬隆,也許正是這位老人最想要的結(jié)果。
萬隆是超人嗎?不。他只是與一般的企業(yè)家有些不同而已,而這種不同,成就了雙匯,成就了中國企業(yè)界的一個傳奇。