文/楊偉榮，中國水利水電第七工程局有限公司

1 EPC模式項目成本管理總體思路

項目推行“全面成本管理”，做到項目成本人人參與，人人有責。根據(jù)項目特點和實際管理需要，建立完善的成本分析和管理體系，持續(xù)開展項目成本分析，分析各項經(jīng)營指標的完成情況并與預(yù)算指標對比分析，找出成本節(jié)約和超支的原因；系統(tǒng)分析施工生產(chǎn)和經(jīng)營管理中影響成本因素，制定相應(yīng)的改進措施；加強設(shè)計管理，加快永久機電設(shè)備的采購制造，提升和優(yōu)化施工組織設(shè)計；定時考核，及時兌現(xiàn)，持續(xù)改進，推動項目成本管理工作的有效開展，取得實質(zhì)性的成效。

2 境外高鐵EPC模式下的成本管理主要問題和策略

2.1 項目實施前的成本管理

2.1.1 深入細致的市場調(diào)研

境外高鐵EPC項目無論是政治性的還是商業(yè)性的，都對項目所在國市場調(diào)查不夠重視，往往因為急于獲得項目而忽視了項目所在國的政治風險、基建水平、風俗民情等這些不可避免的社會因素對項目成本的影響。項目前期應(yīng)做好市場調(diào)研，對構(gòu)成造價因素的各項成本細致分解，從多種渠道取得信息后進行驗證。不僅要了解近期情況，也要追溯歷史數(shù)據(jù)，動態(tài)預(yù)測未來數(shù)據(jù)。

2.1.2 系統(tǒng)全面的項目策劃

境外高鐵EPC項目按照線形工程特點，以施工組織設(shè)計及技術(shù)方案策劃為基礎(chǔ)，以滿足業(yè)主要求為目的，從項目組織機構(gòu)策劃、分包策劃、稅務(wù)策劃、經(jīng)營策劃、資金流策劃等策劃著手，使用科學(xué)先進的管理手段，系統(tǒng)全面做好項目策劃。為了進一步加強成本控制，應(yīng)對項目總成本進行策劃，制定項目成本目標，對人工、材料、機械等造價因素制定更細致的目標成本。

2.1.3 完善適用的管理制度

境外高鐵EPC項目結(jié)合目標成本管理的需要，建立不斷完善的成本管理體系。成本管理體系要結(jié)合中國高鐵的管理方式，EPC合同文件，承包商公司的內(nèi)控制度，制定經(jīng)營責任制及考核辦法，經(jīng)營活動分析制度，材料核銷制度等。由于成本因素的動態(tài)變化，成本管理體系要隨著工程的進展不斷進行完善，加強制度的執(zhí)行力度，督促做好各項成本管理業(yè)務(wù)，確保成本管理體系的有效運轉(zhuǎn)。

2.2 項目實施中的成本管理

2.2.1 定期開展經(jīng)營活動分析

定期開展項目經(jīng)營活動分析，實時掌握項目生產(chǎn)經(jīng)營情況，與目標成本進行對比，找出成本偏差原因，深入查找管理短板，根據(jù)項目情況采取有針對性的措施，嚴格控制各項成本費用支出，對項目成本的盈虧情況和經(jīng)營情況進行總結(jié)，充分挖掘項目管理和成本控制潛力，增強項目成本的預(yù)見性和可控性，促進項目成本管理水平提高。

2.2.2 注重開發(fā)利用屬地資源

境外高鐵EPC項目相比較其他國際工程更要注重屬地化策略。高鐵項目EPC模式涉及到技術(shù)標準、勘察設(shè)計、工程施工、裝備制造、物資供應(yīng)、運營管理等多個方面或全方位整體，各階段對成本的影響都很大。項目實施中重點關(guān)注勞務(wù)人員、材料設(shè)備和分包協(xié)作隊伍的屬地化。配置勞動效率滿足進度要求的當?shù)貏诠?，促進地方就業(yè)率；比價選擇當?shù)匚镔Y設(shè)備，實時關(guān)注價格動態(tài)變化；充分利用屬地分包資源，彌補臨建工程短板。

2.2.3 樹立進度成本管理理念

境外高鐵EPC項目受項目所在國土地政策、資源儲備、意識形態(tài)、風俗習慣等影響，項目進度難以得到保障，若產(chǎn)生趕工等情況將進一步加劇成本費用。加強設(shè)計管理，減少圖紙錯誤，盡量減少不利工期的變更；做好物資設(shè)備策劃，提前確定采購方式和國別，確保生產(chǎn)運輸周期滿足進度需要；優(yōu)化施工組織，提高生產(chǎn)效率，改進工藝工法，避免停工和窩工。

2.2.4 嚴格控制成本管理風險

項目實施中伴隨著多種風險，例如承包商能力風險、業(yè)主風險、匯率風險、稅務(wù)風險、外匯管制風險等，管理不當勢必會造成項目成本的失控。境外高鐵EPC項目還應(yīng)注意安全風險和質(zhì)量風險，不僅會對成本影響較大，更對中國高鐵的品牌造成不可挽回的深遠影響。采用科學(xué)風險管理手段，定期開展項目的全面風險分析，嚴格監(jiān)控風險的發(fā)展，阻止風險事件的擴大化。

2.2.5 及時合理索賠額外成本

國內(nèi)鐵路工程出于各方面原因，承包商盡量減少對業(yè)主的索賠，通過過程記錄等溫和的方式請求業(yè)主解決或在竣工結(jié)算時解決。境外高鐵EPC合同條款更加符合國際慣例，不能等到某一階段解決，只會錯過時機。項目實施中認真做好索賠策劃的宣貫，將責任分解到基層現(xiàn)場，密切關(guān)注索賠事件的觸發(fā)點，及時發(fā)出索賠通知，收集完整詳細的資料，減少額外成本的損失。

3 結(jié)束語

項目成本管理是一項系統(tǒng)性、綜合性的工作，涉及面廣，必須做到全員、全面、全過程參與。在項目實施前和實施過程中，嚴格執(zhí)行各項成本策劃和制度，不斷改進和完善成本管理體系，及時定期進行成本分析和考核，促進和提高成本管理水平，為實現(xiàn)項目的經(jīng)營目標發(fā)揮重要的作用。