張蕾

湖北省恩施州煙草專賣局 湖北恩施 445000

自20世紀(jì)80年代以來，我國煙草行業(yè)一直實(shí)行的是“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、垂直管理、專賣專營”的經(jīng)營管理體制。隨著國際和國內(nèi)形勢的變化，煙草行業(yè)在國家財(cái)政收入中的貢獻(xiàn)比例呈現(xiàn)逐年下降趨勢，這些都將會對煙草行業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生巨大挑戰(zhàn)。專賣經(jīng)營、計(jì)劃分配、交易限制的行業(yè)體制將不再是一把永久的“保護(hù)傘”。面對國外煙草企業(yè)的競爭加劇，如何轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營管理理念、強(qiáng)化員工的競爭意識，從根本上提高管理效率，改善績效水平已經(jīng)成為我國煙草企業(yè)生存發(fā)展需要解決的首要問題。筆者在煙草企業(yè)從事人力資源管理工作多年，試圖通過歸納梳理基層煙葉公司績效管理存在的問題，分析問題產(chǎn)生的原因，探究其相應(yīng)的解決對策，以期能完善公司績效管理，提高企業(yè)競爭能力[1]。

1 相關(guān)理論基礎(chǔ)

1.1 績效的含義

“績效”，顧名思義成績和效益，主要包含個(gè)人績效和組織績效兩方面的內(nèi)容。關(guān)于績效的含義，國內(nèi)外不少學(xué)者進(jìn)行了相關(guān)研究，有學(xué)者認(rèn)為，績效是一種行為執(zhí)行后的結(jié)果，完成一件工作或進(jìn)行一項(xiàng)活動最終完成的情況；也有學(xué)者認(rèn)為，績效不是結(jié)果，而是體現(xiàn)為過程，注重完成一件事或進(jìn)行一項(xiàng)活動的全過程。本文認(rèn)為績效是一項(xiàng)過程和結(jié)果的銜接，用來體現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動受員工個(gè)人素質(zhì)和工作激情的影響程度。

1.2 績效管理的含義

績效管理是企業(yè)人力資源管理的核心部分，績效管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)人力資源發(fā)揮的程度。國內(nèi)外不少學(xué)者對績效管理的含義進(jìn)行較系統(tǒng)的研究。本文認(rèn)為，績效管理是指各級管理人員和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)而共同參與的績效的計(jì)劃制定、績效的輔助溝通、績效考核評價(jià)、績效成果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。

2 績效管理與績效考核的聯(lián)系和區(qū)別

2.1 績效管理與績效考核的聯(lián)系

績效考核是績效管理的一個(gè)不可或缺的重要組成部分，成功的績效考核依賴于整個(gè)績效管理活動的有效開展，同時(shí)，通過有效的績效考核也可以改善企業(yè)的績效管理，提升績效管理水平，即成功的績效管理也要靠有效的績效考核來支撐?？傊?，二者盡管在基本概念及具體操作上存在差異，但仍是緊密相關(guān)的。

2.2 績效管理與績效考核的區(qū)別

首先，從概念上說，績效考核是用來衡量、評價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實(shí)際績效，了解員工發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展，是事后考核工作結(jié)果，屬于結(jié)構(gòu)化的制度。而績效管理是由一系列管理制度與方法組成的一個(gè)有機(jī)體系，由績效目標(biāo)的確定開始，經(jīng)過績效形成，績效評價(jià)，績效分析和績效改善再回到目標(biāo)生成這樣一個(gè)持續(xù)的循環(huán)過程。其次，從整體看，績效考核只是績效管理體系中的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其目的就是要得到相應(yīng)的績效考核成績，而結(jié)果應(yīng)用也僅限于薪酬發(fā)放，應(yīng)用范圍比較單一[2]。

3 國有企業(yè)績效管理現(xiàn)狀、問題及原因分析

3.1 公司績效管理現(xiàn)狀

績效管理作為一種有效的企業(yè)管理手段，越來越得到企業(yè)管理層的關(guān)注。通過多年的實(shí)踐，筆者所在的基層國有企業(yè)根據(jù)自身的實(shí)際情況制定了績效管理制度，并利用了績效考核結(jié)果，建立起了責(zé)任體系，增強(qiáng)了職工的責(zé)任意識，形成了激勵約束機(jī)制，將業(yè)績考核與獎懲掛鉤，有效提升了企業(yè)的管理水平。企業(yè)目前績效管理的做法采取四步走：一是年初制定績效考核方案；二是各部門根據(jù)考核方案實(shí)施、評分、填表；三是各部門將考核結(jié)果交人事部門匯總、整理歸檔；四是人事部門根據(jù)各部門提交的考核結(jié)果分配績效工資。

在筆者所在的基層國有企業(yè)，對員工的績效考核方式主要以年終考核為主，形式比較簡單，大致分為兩類：一是生產(chǎn)部門，以年度生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)完成為考核標(biāo)準(zhǔn)，二是管理部門，以履行本部門職責(zé)為考核標(biāo)準(zhǔn)，在一定程度上也對員工起到了績效考核的導(dǎo)向作用，為形成積極工作的氛圍起到了正向作用，并且有與之相配合的薪酬管理體系，工資的分配也與績效相掛鉤，這在一定程度上起到了激勵員工，表揚(yáng)先進(jìn)、鼓勵典型的作用。

3.2 公司績效管理存在的問題及原因分析

（1）對績效管理的認(rèn)識不足，參與不足。各個(gè)層級對績效管理推進(jìn)過程中，抱有績效管理工作僅僅是人事部門的事情的錯(cuò)誤觀點(diǎn)，績效管理是一項(xiàng)全民運(yùn)動，如果沒有公司上下協(xié)同、全員參與，績效管理就不能真正的落地生根。

（2）管理推進(jìn)不均衡，機(jī)關(guān)績效管理推進(jìn)難度較大。企業(yè)在基層站的績效管理推進(jìn)能基本實(shí)現(xiàn)績效管理的初衷——有效分解目標(biāo)，調(diào)動員工的工作積極性，促進(jìn)公司的整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。而公司的機(jī)關(guān)部門在績效管理推進(jìn)中還存在流于形式的現(xiàn)象，不能夠有效發(fā)揮績效管理作用。

（3）評估結(jié)果差異性較小。有些部門員工考核分?jǐn)?shù)相差很小，甚至完全相同。造成員工考核流于形式的重要原因在于公司對不同類別的崗位沒有分別設(shè)置相應(yīng)的考核指標(biāo)，而是所有崗位采取一張考核表，整體考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)過于粗放，缺少針對性，考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置定性表述較多，員工無法準(zhǔn)確理解指標(biāo)的真實(shí)含義，難以量化打分，使得績效考核僅僅停留在紙面上、流于形式化，缺乏可操作性[3]。

（4）過于關(guān)注考核結(jié)果，不重視績效閉環(huán)管理。部分員工依舊存在將績效管理等同于績效考核的現(xiàn)象，在績效管理推進(jìn)過程中過于關(guān)注考核的分?jǐn)?shù)，而忽視了工作完成的質(zhì)量與效果，忽略了績效管理在員工能力提升方面的積極作用。

4 基層國有企業(yè)績效管理建議對策

4.1 全員參與績效管理

績效管理體系的設(shè)計(jì)和實(shí)施，不單單是人事部門的工作，它需要公司各個(gè)部門以及全體員工的共同參與。首先，在績效管理體系框架設(shè)計(jì)完成之后，對考核體系的總體設(shè)計(jì)思路、理念、重要節(jié)點(diǎn)、實(shí)施細(xì)節(jié)等，廣泛征求公司內(nèi)各個(gè)層面的意見和建議，以確保體系的適用性，同時(shí)也是對員工的一個(gè)宣傳、動員過程，提高員工對這一工作的理解和關(guān)注度，以利于體系順利推出和實(shí)施。其次，通過研討會、員工討論、績效管理知識培訓(xùn)等方式進(jìn)行新體系的推廣，加強(qiáng)公司全體人員對績效管理的認(rèn)識。再次，通過各級主管與員工持續(xù)的績效溝通，提升績效管理效果，增強(qiáng)員工團(tuán)隊(duì)意識和工作積極性，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。

4.2 明確績效考核目標(biāo)

即以公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)，使公司目標(biāo)和員工目標(biāo)密切結(jié)合，以公司戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)員工個(gè)人目標(biāo)，以員工個(gè)人目標(biāo)助推公司戰(zhàn)略目標(biāo)，從而形成一個(gè)良性的目標(biāo)互動機(jī)制。經(jīng)過層層分解，將組織績效落實(shí)到員工，將員工的績效落實(shí)到員工的工作能力、工作過程和工作結(jié)果之中。通過這樣的一個(gè)過程將企業(yè)績效目標(biāo)與員工績效目標(biāo)在企業(yè)的日常運(yùn)作中得以協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

4.3 績效考核指標(biāo)的可操作性

績效考核指標(biāo)要突出以量化指標(biāo)為主，定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合。在當(dāng)前條件下難以采集到考核信息的指標(biāo)或模糊不清的指標(biāo)不能作為考核指標(biāo)，暫不列入考評體系。設(shè)計(jì)績效管理體系時(shí)，讓每位員工都能清楚地知道自己的工作完成情況，有沒有達(dá)到要求，突出對工作結(jié)果的考核，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4.4 關(guān)注績效管理各個(gè)環(huán)節(jié)

績效管理是一個(gè)完整的管理系統(tǒng)，它包含了績效計(jì)劃、績效溝通與輔導(dǎo)、績效評估、績效反饋、績效回報(bào)環(huán)節(jié)，績效考核只是其中一環(huán)。重視員工的績效溝通與輔導(dǎo)，讓員工知曉工作的目的和方向，重視績效反饋，讓員工明白工作改進(jìn)的目標(biāo)。

4.5 構(gòu)建績效導(dǎo)向企業(yè)文化

將個(gè)人的奮斗目標(biāo)與企業(yè)的制定目標(biāo)保持一致的步調(diào)，使得企業(yè)員工產(chǎn)生比較強(qiáng)烈的歸屬感和榮譽(yù)感。要塑造一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，就必須從物質(zhì)層面、制度層面、精神層面三個(gè)層面入手。