□陳萬思 吳 琦 王婷婷 趙 蕾

行動學(xué)習(xí)在人力資源開發(fā)領(lǐng)域非常流行。本文將依據(jù)行動學(xué)習(xí)的實踐研究， 探討如何運用行動學(xué)習(xí)解決一家連鎖餐飲公司服務(wù)質(zhì)量改善的問題， 探討如何運用解決問題六步法明確問題、制定目標(biāo)、聚焦關(guān)鍵原因，并根據(jù)所分析的原因確定子目標(biāo)，制訂各子目標(biāo)的解決方案， 同時基于收益與實施難度評估來選擇解決方案，制訂詳細(xì)具體的行動計劃，通過計劃實施來檢驗行動學(xué)習(xí)對服務(wù)質(zhì)量改善的效果。

一、行動學(xué)習(xí)的理論基礎(chǔ)

20 世紀(jì)30年代， 行動學(xué)習(xí)之父Revans 在英國提出了“行動學(xué)習(xí)”的概念，他認(rèn)為：“沒有行動就沒有學(xué)習(xí)，沒有學(xué)習(xí)也就沒有理智的和深思熟慮的行動。”因此，行動學(xué)習(xí)率先在英國發(fā)展起來，并于20 世紀(jì)70年代在美國和歐洲獲得了普及和發(fā)展， 后在GE 公司標(biāo)桿效應(yīng)的影響下為很多全球知名公司所采用。

行動學(xué)習(xí)能有效促進(jìn)“個人和組織發(fā)展”，實現(xiàn)知行合一的目標(biāo)。行動學(xué)習(xí)改變了傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)模式，讓學(xué)習(xí)從說教式轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c式， 讓學(xué)習(xí)者參與探究過程，用體驗式的方法來學(xué)習(xí)。Kolb（1984）認(rèn)為體驗是個體學(xué)習(xí)和發(fā)展的源泉，并提出了經(jīng)驗學(xué)習(xí)循環(huán)圈理論，讓學(xué)習(xí)在經(jīng)驗、觀察、概念化和實踐中循環(huán)。建構(gòu)主義學(xué)習(xí)理論則認(rèn)為，學(xué)習(xí)需要有意識并自覺地去建構(gòu)實踐。

行動學(xué)習(xí)讓學(xué)習(xí)者成為中心， 催化師只是其中的指引者， 引導(dǎo)學(xué)習(xí)者對現(xiàn)實問題進(jìn)行觀察、 互動與反思， 并通過行動將知識應(yīng)用到具體工作中以解決實際問題，進(jìn)而實現(xiàn)學(xué)習(xí)者的自我提升。

二、行動學(xué)習(xí)的企業(yè)實踐

（一）公司簡介

S 連鎖餐飲公司是上海特色火鍋品牌， 經(jīng)過多年的發(fā)展，在上海擁有大量的忠實客戶。S 公司一直走在創(chuàng)新求變的道路上，希望能使公司獲得長足發(fā)展。品類方面，S 公司不僅在火鍋領(lǐng)域進(jìn)行拓展，也積極尋找與當(dāng)下流行飲食的結(jié)合，公司旗下?lián)碛斜姸嗟淖悠放?，從火鍋拓展到飲品、燒烤等。區(qū)域方面，S 公司以上海為基點，在全國知名城市進(jìn)行積極布局規(guī)劃，如成都、蘇州等。

（二）項目背景

隨著行業(yè)社交屬性的增強(qiáng)， 餐飲市場規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，現(xiàn)已成為國內(nèi)消費市場的重要力量。在餐飲行業(yè)迅猛發(fā)展的背景下，S 公司迎來了快速發(fā)展的機(jī)遇，但也面臨著重重挑戰(zhàn)， 其中如何提升服務(wù)質(zhì)量進(jìn)而提升門店業(yè)績是其在拓展過程中所面臨的極大挑戰(zhàn)。

（三）問題描述

近年來，餐飲行業(yè)正處在快速狂奔的階段，市場規(guī)模不斷擴(kuò)大，S 公司也在不斷壯大其商業(yè)版圖。但在快速發(fā)展過程中卻出現(xiàn)了門店客戶滿意度下降的現(xiàn)象，時有投訴及差評現(xiàn)象出現(xiàn)， 甚至有店員與顧客爭執(zhí)的情況發(fā)生，公司的整體形象受到了不良影響，并導(dǎo)致門店業(yè)績嚴(yán)重下滑，影響公司的長期發(fā)展。市場競爭越來越激烈， 如何穩(wěn)住當(dāng)前的市場地位并取得進(jìn)一步的發(fā)展，服務(wù)質(zhì)量是核心競爭力?？紤]到項目可行性和實施效率問題，本項目將以上海門店為研究對象。

（四）解決問題

為了有效解決上述問題， 我們借助了行動學(xué)習(xí)的典型工具——解決問題六步法， 包括以下六個典型的步驟。

1.擺癥狀，明確問題，制定目標(biāo)。通過實地專訪、門店暗訪，了解服務(wù)流程和需求響應(yīng)，仔細(xì)觀察服務(wù)過程中的現(xiàn)象，并通過“是否已窮盡事實”“是否能有效反映問題”等來羅列所觀察到的現(xiàn)象，并通過現(xiàn)象來明確所存在的問題， 同時對公司近兩年的門店業(yè)績和客戶滿意度等數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。從服務(wù)流程來看，排隊秩序和環(huán)境維護(hù)的問題較明顯，如叫號不清晰、調(diào)料臺清理不及時等情況；從需求響應(yīng)來看，上菜速度和服務(wù)應(yīng)答的問題較突出， 如加水及餐桌整理等服務(wù)需求的響應(yīng)時間長、員工工作有推諉、服務(wù)不熱情等現(xiàn)象。對公司的服務(wù)質(zhì)量問題進(jìn)行全面剖析， 并以SMART 原則作為目標(biāo)制定的標(biāo)準(zhǔn)，S 公司確定了總目標(biāo)：完善門店的服務(wù)流程，提升上菜速度和員工服務(wù)應(yīng)答時效。

2.尋找可能的原因。為尋找問題發(fā)生的可能原因，S 公司的管理層組織人員逐一對各級管理人員進(jìn)行了深度訪談，對全體店長進(jìn)行了小組座談，對部分員工采用投影法和觀察法進(jìn)行調(diào)研?；诂F(xiàn)實進(jìn)行原因分析，而不是從個人的主觀愿望出發(fā)， 尋找導(dǎo)致問題產(chǎn)生的各種可能原因，擺脫慣性思維的限制，重新思考“自以為知道的事情”，尋找原因背后的原因。企業(yè)調(diào)研后，首先采用團(tuán)體列名法， 即通過獨立思考和輪流發(fā)言來收集全體成員的意見， 在此過程中， 每個成員都必須發(fā)言，且不得對他人提出的意見進(jìn)行評論。其次采用頭腦風(fēng)暴法，借助大白紙和活動黑板等工具，鼓勵觀點的再創(chuàng)造，直到?jīng)]有新觀點的提出。最后，對觀點進(jìn)行解釋澄清，并鼓勵大家對觀點發(fā)表意見，采用觀點疊加、觀點整合、觀點創(chuàng)新、觀點反轉(zhuǎn)等方法對觀點進(jìn)行整合并激發(fā)新觀點。

3.將原因進(jìn)行歸類，聚焦關(guān)鍵原因?；诎l(fā)現(xiàn)的事實和縝密的思考對整理后的原因進(jìn)行分析，鼓勵所有人對原因之間可能存在的關(guān)系發(fā)表意見，探尋其背后的深層原因。同時借助魚骨刺圖，將上述原因參照顧客感知服務(wù)質(zhì)量模型中的結(jié)果質(zhì)量和過程質(zhì)量因素，以及人力資源管理理論中的選育用留因素進(jìn)行歸類。在對可能的原因進(jìn)行歸類的基礎(chǔ)上，通過重要性/緊迫性矩陣工具，對各個原因進(jìn)行“這個原因?qū)⒁l(fā)什么后果”“這個原因是普遍現(xiàn)象還是特例”“解決這個原因需要怎樣的投入”之類的問題分析，找出最重要、最根本的原因，并根據(jù)“這個問題不解決是否會帶來問題的進(jìn)一步惡化”等問題按緊迫性把原因按輕重緩急排隊。最終，確定了第1、3、4、6 條為既重要又緊急的原因，分別是：①服務(wù)流程不明確，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不清晰；③崗位培訓(xùn)不到位，崗位職責(zé)不清楚；④任務(wù)分配不明確，協(xié)作意識需加強(qiáng)；⑥考核體系不完善，獎懲制度難實施。

4.將原因轉(zhuǎn)化為子目標(biāo)。在對原因進(jìn)行充分剖析的基礎(chǔ)上， 根據(jù)SMART 原則制定了消除原因的3 個具體子目標(biāo)， 分別是： ①服務(wù)流程的SOP 改進(jìn)方案（Standard Operation Procedure， 即標(biāo)準(zhǔn)操作程序）；②完善員工培訓(xùn)體系；③完善員工激勵體系。每個子目標(biāo)都是為了解決問題中既重要又緊急的部分， 每一部分都是為了最終能實現(xiàn)之前所確定的總目標(biāo)。

5.制訂解決方案并評估。根據(jù)所確定的3 個子目標(biāo)，分別提出具有可行性的解決方案。以第1 條為例，第1 條：服務(wù)流程不明確，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不清晰。目標(biāo)：制定服務(wù)流程的SOP 改進(jìn)方案。方案：①收集服務(wù)流程問題單，探討問題解決方案，制作服務(wù)改進(jìn)優(yōu)化指導(dǎo)書。按照收益/實施難度評估矩陣對所提出的解決方案進(jìn)行評估和篩選。基于對方案的實施難度、所獲收益、實施風(fēng)險、考核標(biāo)準(zhǔn)、收益成本比等方面的思考，將具體的解決方案分為 “重大機(jī)遇”“專門努力”“快速取勝”“浪費時間”四大板塊，并從中選擇收益大、實施難度小的最佳方案制訂行動計劃。

6.制訂行動計劃。相較于解決方案，行動計劃更具體、更具可操作性和可跟蹤性。行動計劃需要確定詳細(xì)具體的實施步驟， 同時確定實施與檢查反饋的時間節(jié)點，并確定具體的責(zé)任人和檢查人，使整個行動計劃能在有限的時間內(nèi)得以順利運作，并達(dá)成行動目標(biāo)。仍以第1 個子目標(biāo)為例，以上海區(qū)域經(jīng)理為責(zé)任人，人力資源總監(jiān)為檢查人，確定如下的實施步驟：①組建由門店店長組成的SOP 改進(jìn)團(tuán)隊；②借助點評平臺和日常服務(wù)反饋整理收集服務(wù)過程中的問題清單； ③逐個分析問題產(chǎn)生的表面原因和深層原因確定給客戶帶來不良體驗的因素； ④探討改進(jìn)方案明確服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)并制作服務(wù)改進(jìn)優(yōu)化指導(dǎo)書；⑤組織員工培訓(xùn)學(xué)習(xí)，改進(jìn)優(yōu)化指導(dǎo)書內(nèi)容；⑥觀察反饋實踐效果并繼續(xù)改進(jìn)。整個行動計劃的實施控制在2 個月內(nèi)完成。

（五）效果反饋

經(jīng)過兩個月的行動計劃實施，S 公司的服務(wù)質(zhì)量改善效果顯著，客戶滿意度顯著提升，門店業(yè)績各有較大幅度的增加，行動學(xué)習(xí)目標(biāo)達(dá)成。同時S 公司的員工對于行動學(xué)習(xí)有了更深入的了解——行動學(xué)習(xí)不僅是解決問題的方法，更是獲取知識提升自我的方式。S 公司決定將行動學(xué)習(xí)理論全面引進(jìn)， 期望借助行動學(xué)習(xí)促進(jìn)公司發(fā)展。