張玲霞

（上海航空工業(yè)（集團）有限公司，上海 200232）

引言

企業(yè)內(nèi)部控制以業(yè)務(wù)流程和財務(wù)控制為基礎(chǔ)，保障企業(yè)經(jīng)營行為的合規(guī)性與運轉(zhuǎn)的高效性。業(yè)財融合、管理會計的發(fā)展與新形勢對企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)與實踐提出了新要求，2016年財政部發(fā)布的《管理會計基本指引》明確了“將財務(wù)和業(yè)務(wù)等有機融合”。財務(wù)不僅需要開展財務(wù)監(jiān)督，還需要與業(yè)務(wù)部門協(xié)作和溝通，將財務(wù)管理職能從事后控制延伸到內(nèi)控管理流程的前端，找出內(nèi)部控制薄弱環(huán)節(jié)并加以改進，抓好監(jiān)督與防范風險。通過業(yè)財融合的管理模式提高內(nèi)部控制運行的有效性，推動內(nèi)部控制落地更加有效，避免業(yè)財融合和內(nèi)部控制兩張皮的現(xiàn)象。

一、業(yè)財融合下企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

內(nèi)部控制重視企業(yè)經(jīng)營中存在的風險，通過制定規(guī)范、監(jiān)督與評價，使業(yè)務(wù)流程風險最小化。內(nèi)部控制在企業(yè)的實際運行中存在內(nèi)控評價標準不統(tǒng)一、機制不完善等問題，尤其是在新時期業(yè)財融合的背景下，業(yè)財融合的推進不夠順暢，導致內(nèi)部控制管控力度有所削弱。

（一）企業(yè)內(nèi)部業(yè)財矛盾突出，內(nèi)部控制無法真實落地

企業(yè)內(nèi)部業(yè)財關(guān)系上，職能與業(yè)務(wù)的矛盾突出，難以形成管理合力。業(yè)務(wù)人員以內(nèi)部控制太專業(yè)為借口，繞過或無視內(nèi)控的規(guī)定，認為風險控制都是財務(wù)的事情；財務(wù)人員容易為了內(nèi)控而內(nèi)控，監(jiān)督有余而服務(wù)不足。財務(wù)與業(yè)務(wù)交流時，更多的是在說“不”，忽視業(yè)務(wù)問題的解決方法，限制了業(yè)財融合的程度。業(yè)務(wù)人員對內(nèi)控與業(yè)財融合的參與率不高，導致業(yè)財融合與內(nèi)部控制在企業(yè)全范圍的推行存在困難。

（二）財務(wù)管控無法涉及前端流程

《中央企業(yè)全面風險管理指引》把內(nèi)部控制認為是全面風險管理體系的子系統(tǒng)之一。以往的內(nèi)部控制管理模式下，財務(wù)作為業(yè)務(wù)鏈條的末端，往往前端錯誤到了財務(wù)環(huán)節(jié)才暴露出來，事后財務(wù)管控達不到事前控制的效果。

二、業(yè)財融合對內(nèi)部控制的積極作用

（一）業(yè)財融合可以提高內(nèi)部控制的實用性

企業(yè)內(nèi)部控制的牽頭工作一般設(shè)在財務(wù)或相關(guān)職能管理部門。業(yè)財融合是在合規(guī)與職責分工的前提下突出財務(wù)的服務(wù)職能，財務(wù)主動與業(yè)務(wù)溝通，業(yè)務(wù)對內(nèi)部控制運行的問題及時反饋，促使財務(wù)對內(nèi)部控制流程不適合的控制點進行優(yōu)化，提高內(nèi)部控制的實用性。

（二）業(yè)財融合有助于形成內(nèi)部控制的閉環(huán)管理

內(nèi)部控制五要素中的信息與溝通要素貫穿整個控制活動過程，業(yè)財融合背景下，財務(wù)主動參與業(yè)務(wù)流程，加強風險的預(yù)警，打破部門壁壘，使得內(nèi)部控制的監(jiān)督形成閉環(huán)與雙向機制，可以提高內(nèi)部流程的效率與效益。

三、業(yè)財融合背景下深化企業(yè)內(nèi)部控制的建議

業(yè)財融合不僅是業(yè)務(wù)與財務(wù)工作的融合，也包括了業(yè)務(wù)流程、控制活動、信息溝通、文化環(huán)境、監(jiān)督評價的融合，這與內(nèi)部控制五要素是對應(yīng)的。業(yè)財融合的背景下，需要將業(yè)財融合嵌入現(xiàn)有的內(nèi)部控制體系，財務(wù)人員給業(yè)務(wù)提供幫助與服務(wù)，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。

（一）通過業(yè)財融合優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境

內(nèi)部控制不僅包括財務(wù)控制，還包括業(yè)務(wù)控制。通過樹立合規(guī)管理、業(yè)財一體的經(jīng)營理念，以內(nèi)控為紐帶，梳理業(yè)務(wù)上下游聯(lián)系，形成業(yè)財聯(lián)動。給業(yè)務(wù)人員宣貫基本的財務(wù)知識與思維，同時管理下沉，財務(wù)人員到現(xiàn)場去解決問題。財務(wù)學習業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)知曉財務(wù)，把財務(wù)工作的經(jīng)緯線管理貫穿業(yè)務(wù)的各個流程。

（二）通過業(yè)財融合前置風險評估程序

通過業(yè)財融合，財務(wù)人員深入到業(yè)務(wù)前端，參與項目決策，識別風險，并根據(jù)內(nèi)控要求提出應(yīng)對措施。把風控意識融入業(yè)務(wù)中，把風險因素消滅在前端，做好提醒與預(yù)警，使財務(wù)參與業(yè)務(wù)的事前、事中、事后全過程。

（三）通過業(yè)財融合優(yōu)化控制活動

全面的內(nèi)控管理流程就是企業(yè)業(yè)務(wù)管理流程，在業(yè)財融合新環(huán)境下，需要在保證職責分工的前提下優(yōu)化流程，將財務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程有機融合。一是內(nèi)控制度與手冊建立時，就考慮業(yè)財融合，做到財務(wù)制度與業(yè)務(wù)制度的統(tǒng)一，從設(shè)計層面預(yù)防可能存在的問題。二是財務(wù)利用業(yè)財融合的有利契機，傳達企業(yè)內(nèi)部控制與風險管理的要求，把內(nèi)控要求嵌入業(yè)務(wù)活動，提高業(yè)務(wù)人員對內(nèi)控理念的認知，使得業(yè)務(wù)人員既“敢干”，又“能干”，還“會干”。

（四）通過業(yè)財融合打通信息與溝通渠道

一是財務(wù)與業(yè)務(wù)人員及時有效溝通，避免信息不對稱，把財務(wù)分析的結(jié)果運用在經(jīng)營中。二提高會計信息化程度，搭建業(yè)財融合的信息溝通橋梁，實現(xiàn)信息共享。對現(xiàn)有內(nèi)控流程進行梳理，通過ERP、大數(shù)據(jù)、人工智能等現(xiàn)代信息技術(shù)，為企業(yè)提供快速分析數(shù)據(jù)的解決方案，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的對接。

（五）通過業(yè)財融合擴展內(nèi)部監(jiān)督范圍

一是強化業(yè)務(wù)部門、內(nèi)控評價部門在后續(xù)執(zhí)行中的監(jiān)督、檢查，實現(xiàn)預(yù)防為主、防治結(jié)合。二是通過建立內(nèi)控缺陷風險庫，舉一反三，開展定期檢查、整改，以整改促提升，發(fā)揮內(nèi)控缺陷的風險預(yù)警作用。三是建立動態(tài)發(fā)展的理念，結(jié)合公司發(fā)展情況，定期對內(nèi)控體系規(guī)范、評價監(jiān)督體系進行更新完善，實現(xiàn)“業(yè)財”與內(nèi)控的同步更新。

業(yè)財融合背景下，財務(wù)不僅需要承擔會計核算、財務(wù)監(jiān)督等基本要求，還需要轉(zhuǎn)型升級到業(yè)務(wù)財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)，通過不斷深入、服務(wù)業(yè)務(wù)，從財務(wù)事后監(jiān)督與核算的視角擴展到全價值鏈的業(yè)務(wù)視角，研究內(nèi)控管控的風險點，把業(yè)務(wù)需求與風險控制有機結(jié)合，發(fā)揮財務(wù)的價值引導、價值監(jiān)督、價值評價功能，把業(yè)財融合融入企業(yè)內(nèi)部控制流程、制度中，突破管理壁壘，深化企業(yè)內(nèi)部控制，為公司目標的實現(xiàn)貢獻更大的價值。