張芳芳

（山西潞安煤基合成油有限公司，山西 長治 046000）

一、在并購中財(cái)務(wù)整合與風(fēng)險(xiǎn)控制的意義

（一）可以不斷提升并購企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平

企業(yè)在完成并購之后，財(cái)務(wù)整合結(jié)果將會給企業(yè)運(yùn)營帶來直接影響。因此，企業(yè)如果想具備良好的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，就要在并購之后落實(shí)好財(cái)務(wù)整合工作，在提升企業(yè)整體財(cái)務(wù)管理水平的基礎(chǔ)上，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）合理分配并購企業(yè)財(cái)務(wù)資源

企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作是優(yōu)化財(cái)務(wù)資源的重要途徑，企業(yè)在實(shí)現(xiàn)并購后，通過對集團(tuán)整體制定財(cái)務(wù)管理制度，以確保各企業(yè)財(cái)務(wù)工作的順利開展。因此，財(cái)務(wù)整合后可以有效地對各企業(yè)資源進(jìn)行合理地分配與監(jiān)管。企業(yè)集團(tuán)在監(jiān)督過程中，應(yīng)該做到統(tǒng)一一致，這樣才能將財(cái)務(wù)對資源分配的合理性和科學(xué)性進(jìn)行展現(xiàn)。由此可知，在落實(shí)并購工作之后，要想達(dá)到資源合理分配的效果，做好財(cái)務(wù)整合工作是非常必要的。

（三）促使并購企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確無誤

企業(yè)在并購后，將面臨如何將不同企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營流程及管理制度進(jìn)行有效的整合問題。集團(tuán)企業(yè)管理層應(yīng)在并購后制定一套可行、科學(xué)的經(jīng)營決策，以此作為企業(yè)日后開展生產(chǎn)銷售的指南，而決策的制定需要得到企業(yè)財(cái)務(wù)部門提供的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)的正確性決定了財(cái)務(wù)整合后能否將各企業(yè)的生產(chǎn)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為統(tǒng)一的評判標(biāo)準(zhǔn)，以確保決策依據(jù)的準(zhǔn)確性。

二、企業(yè)并購中財(cái)務(wù)整合與風(fēng)險(xiǎn)控制存在的不足

（一）對財(cái)務(wù)整合工作認(rèn)識不足

企業(yè)在并購過程中會涉及事前調(diào)研、論證及事后整合、控制兩大過程。這兩個過程能否順利完成直接影響企業(yè)并購的最終效果。一般情況下，企業(yè)多將大部分時(shí)間、精力放在并購前的調(diào)研、論證，忽視了并購后的財(cái)務(wù)整合、風(fēng)險(xiǎn)控制等工作。因此，企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合往往得不到企業(yè)高度重視。大多數(shù)企業(yè)之所以會出現(xiàn)并購失敗的主要因素在于沒有給予財(cái)務(wù)整合高度注重，造成集團(tuán)企業(yè)之間數(shù)據(jù)缺少可比性。

（二）財(cái)務(wù)整合戰(zhàn)略目標(biāo)缺失或不明確

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是指引所有集團(tuán)內(nèi)企業(yè)前進(jìn)的方向。企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)作為主要工作重點(diǎn)，確保制定的財(cái)務(wù)整合方案符合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。通過查詢我國企業(yè)并購案例可發(fā)現(xiàn)，多數(shù)企業(yè)在并購時(shí)，并未能將財(cái)務(wù)整合目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相融合，在實(shí)現(xiàn)并購后，財(cái)務(wù)融合工作隨意性極大，導(dǎo)致制定的統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理制度缺少可操作性，未能對行業(yè)差異、運(yùn)營周期以及財(cái)務(wù)整合相關(guān)成本等內(nèi)容給予充分注重。因?yàn)椴①徍筘?cái)務(wù)整合過于隨意性，導(dǎo)致并購方?jīng)]有結(jié)合預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營，進(jìn)而引發(fā)并購失敗。

（三）并購風(fēng)險(xiǎn)控制制度不完善

企業(yè)在并購過程中將會遇到不可預(yù)見的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)降低財(cái)務(wù)融合過程中面臨風(fēng)險(xiǎn)的唯一途徑是對并購活動進(jìn)行全面的探索與研究，強(qiáng)化財(cái)務(wù)融合風(fēng)險(xiǎn)控制。目前，多數(shù)企業(yè)在并購過程中存在風(fēng)險(xiǎn)管理意識淡薄的問題，在并購前未對被并購企業(yè)盈利、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)、企業(yè)形象及并購后財(cái)務(wù)融合流程等情況進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)研，未能針對并購中存在的財(cái)務(wù)融合風(fēng)險(xiǎn)制定可行的方案與對策，使并購企業(yè)面臨極大的風(fēng)險(xiǎn)。

三、優(yōu)化并購財(cái)務(wù)整合及提高風(fēng)險(xiǎn)控制水平的措施

（一）提高對財(cái)務(wù)整合的認(rèn)識

首先，并購企業(yè)管理層在并購前應(yīng)制定可行的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，將被并購企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與并購企業(yè)進(jìn)行有效的融合，實(shí)現(xiàn)兩個企業(yè)之間的資源融合。其次，在并購?fù)瓿珊?，企業(yè)管理層應(yīng)制定企業(yè)整體的資本結(jié)構(gòu)，將兩個企業(yè)的負(fù)債控制在可控范圍內(nèi)，避免并購后企業(yè)集團(tuán)面臨較高的債務(wù)負(fù)擔(dān)。

在資產(chǎn)融合方面，兩個企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格按照財(cái)務(wù)整合的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行操作，為了確保并購企業(yè)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)與可變現(xiàn)速度，應(yīng)將閑置、無使用與商業(yè)價(jià)值的固定資產(chǎn)進(jìn)行清理，提高集團(tuán)企業(yè)整體的資產(chǎn)使用效率，特別是可為債務(wù)償還提供及時(shí)變現(xiàn)的資產(chǎn)。對企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)情況進(jìn)行合理優(yōu)化，從而為企業(yè)完成并購后的正常運(yùn)行打下一個堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。最后，實(shí)施企業(yè)文化整合，讓并購企業(yè)和被并購企業(yè)建立一個統(tǒng)一的運(yùn)營理念。

（二）強(qiáng)化對并購風(fēng)險(xiǎn)的控制

企業(yè)在并購前與并購后均應(yīng)樹立正確的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理與控制觀念，指定專人對并購中遇到的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)管。

首先，企業(yè)管理層應(yīng)高度重視財(cái)務(wù)整合工作及存在的風(fēng)險(xiǎn)與控制工作，通過政策宣傳、業(yè)務(wù)培養(yǎng)等方式不斷提升財(cái)務(wù)人員的職責(zé)意識及專業(yè)能力，特別是強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)控制的能力。其次，企業(yè)內(nèi)部審計(jì)部門應(yīng)強(qiáng)化對財(cái)務(wù)整合工作流程、法律法規(guī)的適用性及風(fēng)險(xiǎn)控制的審計(jì)與監(jiān)督，可發(fā)揮外部注冊會計(jì)師在獨(dú)立性、專業(yè)知識方面的優(yōu)勢，提高企業(yè)財(cái)務(wù)整合效率及降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。最后，當(dāng)?shù)刎?cái)政部門應(yīng)對大型企業(yè)并購案件給予必要的政策解答、行政監(jiān)督，以保證并購財(cái)務(wù)整合工作的合法性。

（三）實(shí)現(xiàn)并購企業(yè)間財(cái)務(wù)管理整合

一是并購后應(yīng)制定詳細(xì)的經(jīng)營情況預(yù)測方案，以此促使被并購企業(yè)按照并購方的經(jīng)營理念、戰(zhàn)略目標(biāo)開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。二是并購企業(yè)在并購前后應(yīng)實(shí)施嚴(yán)格的全程監(jiān)控制度，特別是對每項(xiàng)投資進(jìn)行科學(xué)的論證及可行性分析，確保投資效率的發(fā)揮及避免資金的極大浪費(fèi)。三是并購企業(yè)應(yīng)按照當(dāng)年資金預(yù)算方案進(jìn)行投資活動，在籌措并購資金前應(yīng)對債務(wù)、盈利、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)等情況進(jìn)行詳細(xì)了解，將最終的投資方案向管理層匯報(bào)，以此作為并購資金管理的重要參考依據(jù)。四是規(guī)范資產(chǎn)管理機(jī)制。并購企業(yè)擔(dān)具著被并購企業(yè)全部資產(chǎn)增值保值的職責(zé)。被并購企業(yè)資產(chǎn)分配、整合、租賃以及發(fā)行等工作，需要得到并購企業(yè)審核通過之后才能落實(shí)。

四、結(jié)束語

綜上所述，企業(yè)之間的并購應(yīng)視企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行具有差別的財(cái)務(wù)整合工作。由于財(cái)務(wù)整合工作受到不同企業(yè)會計(jì)政策、財(cái)務(wù)管理制度、財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)水平等因素的影響，并購企業(yè)應(yīng)制定可行的統(tǒng)一資源分析方案，促使財(cái)務(wù)工作可以有效地溝通、整合。因此，科學(xué)、規(guī)范、合理的財(cái)務(wù)整合是保證并購工作順利開展及化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要途徑，企業(yè)管理層應(yīng)提高對財(cái)務(wù)整合工作的重視程度，促使企業(yè)健康、有序地發(fā)展。