文/周勇

美、蘇（國(guó)美與蘇寧）歷來都是我國(guó)家電行業(yè)的兩個(gè)頭部企業(yè)，后來國(guó)美的發(fā)展受挫，家電行業(yè)出現(xiàn)了蘇寧獨(dú)大的狀態(tài)，這對(duì)供應(yīng)商來說可不是“利好狀態(tài)”。所以，行業(yè)中有一種說法：國(guó)美受挫導(dǎo)致供應(yīng)商扶持京東快速成長(zhǎng)，建立了新的家電經(jīng)銷渠道的平衡體系。

從蘇寧發(fā)展格局來看，是一種積極轉(zhuǎn)型，在全渠道、智能化、業(yè)態(tài)創(chuàng)新等方面都有建樹，線上業(yè)務(wù)已經(jīng)過半，涉及的品類從家電擴(kuò)展到日用百貨、生鮮、母嬰用品、體育、影城等消費(fèi)升級(jí)的多個(gè)領(lǐng)域，尤其是蘇寧小店特別令人關(guān)注。

從前對(duì)蘇寧的印象是“家電”，后來有了“蘇寧易購(gòu)”，如今“蘇寧小店”在全國(guó)遍地開花，融入小區(qū)、入局生鮮、對(duì)接房產(chǎn)，并展現(xiàn)出了急速發(fā)展的架勢(shì)。筆者對(duì)蘇寧小店的未來有兩點(diǎn)思考以及在品牌、營(yíng)運(yùn)、業(yè)績(jī)?nèi)齻€(gè)方面的疑問。

小店直營(yíng)，這條路很難走通

蘇寧小店目前自營(yíng)模式，2018年計(jì)劃開店1500家，2018年10月在南京與蘇寧云商集團(tuán)副董事長(zhǎng)孫為民會(huì)面。據(jù)他說，蘇寧小店計(jì)劃投資1000億元，開發(fā)10萬家直營(yíng)店。這一計(jì)劃雖然只有京東便利店和天貓小店1/10的體量，但蘇寧小店作為一種新的零售業(yè)態(tài)，而且是直營(yíng)發(fā)展，比“翻牌”要復(fù)雜得多。店是一家家開出來的，而一個(gè)環(huán)節(jié)出問題就不得安寧，應(yīng)該充分估計(jì)到新開實(shí)體店是一個(gè)極為復(fù)雜的問題。

東、貓之類的便利店，千店千面，換一個(gè)門頭，小店主想怎么干就怎么干，這樣的店一天開一萬家也不礙事。蘇寧小店有一些“接入服務(wù)”，有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，一家家自己開，不僅是一個(gè)“巨復(fù)雜”的營(yíng)運(yùn)問題，更是一個(gè)“巨虧損”的財(cái)務(wù)問題。

所以筆者認(rèn)為，為了調(diào)動(dòng)總部與門店兩個(gè)積極性，蘇寧小店的未來一定不會(huì)是直營(yíng)，而必然是以加盟為主。只要供應(yīng)鏈管控能力足夠強(qiáng)大，加盟更有利于發(fā)展。這正如上海羅森便利有限公司總經(jīng)理張晟所說，他上任五年來的快速發(fā)展得益于“模式”與“商品”創(chuàng)新。在模式方面，致力于加盟發(fā)展，還創(chuàng)新開發(fā)了“區(qū)域發(fā)展”模式，如授權(quán)武漢中百、南京中央商場(chǎng)、北京超市發(fā)等富有實(shí)力的公司開發(fā)區(qū)域市場(chǎng)，極大地加快了開店速度。

總之，小店直營(yíng)這條路很難走通，加盟是基本出路。如果采取加盟的組織模式，不僅可以充分調(diào)動(dòng)兩個(gè)積極性，還可以化解部分費(fèi)用，而且在稅收上也有可能獲得更多的優(yōu)惠。一般來說，較小的或比較容易標(biāo)準(zhǔn)化的店鋪更適合發(fā)展特許加盟，而品類繁多、規(guī)模較大、投資較高的業(yè)態(tài)則不太適合做特許加盟。所以，如果盒馬鮮生與蘇寧小店相比較，蘇寧小店更適合做特許加盟，而盒馬鮮生更適合于直營(yíng)發(fā)展。

社區(qū)小店想象空間大盈利空間小

家庭單位越來越小，家庭人員越來越老齡化，出現(xiàn)了兩個(gè)方面的需求變化：一是生鮮購(gòu)買量大幅度減少，二是生鮮購(gòu)買頻率大幅度降低。從這一點(diǎn)來看，貼近社區(qū)的“生鮮小店”提供新鮮、少量的生鮮食品，能夠迎合消費(fèi)需求，是一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)。但問題在于：第一，生鮮小店能否做得像菜場(chǎng)那樣新鮮？第二，生鮮小店所供應(yīng)的生鮮食品能否適應(yīng)不同的消費(fèi)需求？第三，生鮮小店能否做得像菜場(chǎng)那樣吸引人？有時(shí)候逛菜場(chǎng)不全是為了買菜，純粹是走走看看，感受一下場(chǎng)景。

蘇寧小店與通常所說的便利店不同的是：融入小區(qū)，主打生鮮食品，包括果蔬、冷食、熱食等品類，試圖打造社區(qū)“共享冰箱”理念，但大部分蘇寧小店都未設(shè)餐臺(tái)，也沒有關(guān)東煮，新開的蘇寧小店開始有了包子、豆?jié){、咖啡、關(guān)東煮、烤腸等熱食，即食品板塊逐步導(dǎo)入店內(nèi)。蘇寧小店還會(huì)回收舊家電、舊手機(jī)，開展以舊換新業(yè)務(wù)，甚至與地產(chǎn)合作開展房屋中介服務(wù)。如今大家都想借助互聯(lián)網(wǎng)手段與智能化技術(shù)，把一個(gè)小店變成可以擁有無限想象空間的“服務(wù)站點(diǎn)”，試圖把“便利店”變成“服務(wù)站”，想法不錯(cuò)，但消費(fèi)者心智與消費(fèi)習(xí)慣的改變需要有一個(gè)很艱難的轉(zhuǎn)變過程。

現(xiàn)在大家都想到消費(fèi)領(lǐng)域的三個(gè)關(guān)鍵詞：社區(qū)、生鮮、服務(wù)。這三個(gè)方面，都必須踏踏實(shí)實(shí)地用“肉身”去完成，是互聯(lián)網(wǎng)最難替代或顛覆的領(lǐng)域。但是，小店面臨兩個(gè)方面的外部環(huán)境：一是私人小店，二是社會(huì)監(jiān)管。日本便利店面臨貼身競(jìng)爭(zhēng)過度的情況，雖然不斷花樣翻新，但還是出現(xiàn)了很多關(guān)店的情況。我國(guó)目前也遇到了這個(gè)問題，小店分布密度過高、經(jīng)營(yíng)者無利可圖。另一方面，在社會(huì)監(jiān)管方面，對(duì)私人小店無力管理，但對(duì)連鎖小店則想管就管，甚至存在過度管理的情況。這不是需求問題，而是模式、機(jī)制與管理問題。一個(gè)小店，免租期兩周，申辦證照（營(yíng)業(yè)執(zhí)照與各類許可證）要20來天甚至更長(zhǎng)時(shí)間，一個(gè)公司如此算下來，一年的租金損失就達(dá)幾百萬元。

蘇寧小店如果以100平方米為標(biāo)準(zhǔn)，類似便利店，開在什么地方是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。開在小區(qū)門口的話，如果遇到稍大一點(diǎn)的生鮮店便很難樹立自己的優(yōu)勢(shì)，而如果像便利店那樣經(jīng)營(yíng)又難以突出生鮮主題。這個(gè)問題該怎么解決？盡管蘇寧小店不僅僅是一個(gè)鋪面，它還是一個(gè)服務(wù)站點(diǎn)、配送站點(diǎn)，但消費(fèi)者有時(shí)候只需要簡(jiǎn)單的服務(wù)功能。

品牌、營(yíng)運(yùn)與業(yè)績(jī)的疑問

在品牌方面，蘇寧小店其實(shí)具有“一業(yè)多態(tài)”的特征，如社區(qū)店、CBD店、大客流店（交通樞紐）、自助購(gòu)物機(jī)等，多樣化的鋪面如果用同一個(gè)品牌，會(huì)不會(huì)產(chǎn)生消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知模糊，品牌的辨析度不高，不利于專業(yè)化的發(fā)展。

在營(yíng)運(yùn)方面，一個(gè)100平方米以下的售賣蔬菜、肉、魚蝦的“小菜店”日均銷售額絕對(duì)超過萬元，但不賣油鹽醬醋等任何包裝食品，就賣生鮮食材。小店店主心里很明白，買這些包裝食品消費(fèi)者有不同的路徑，或去超市，或網(wǎng)購(gòu)，不會(huì)到菜店購(gòu)買。開生鮮小店，首先應(yīng)該向個(gè)體菜販魚販學(xué)習(xí)，再思考未來消費(fèi)者購(gòu)買生鮮食材還會(huì)有哪些變化，如“中食”需求的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)等。

在業(yè)績(jī)方面，正規(guī)商鋪的經(jīng)營(yíng)，人工成本與租金成本不斷看漲，在過去10年，小店鋪的租金大約上漲了10倍。小區(qū)內(nèi)外一家私人菜店或一輛流動(dòng)賣菜面包車能賺錢，但正規(guī)連鎖開個(gè)店卻永遠(yuǎn)不賺錢。未來該如何化解這些剛性的成本？

由大集團(tuán)做小店，給我國(guó)零售業(yè)的深度變革創(chuàng)造了良好條件。筆者相信，小店面貌的改變或創(chuàng)新，才會(huì)真正改變我國(guó)零售業(yè)的未來。希望包括蘇寧小店在內(nèi)的小業(yè)態(tài)會(huì)發(fā)展得越來越好。