(1.武漢工商學院 湖北 武漢 430065；2.華中科技大學 湖北 武漢 430074)

一、引言

云計算和大數(shù)據(jù)在21世紀蓬勃發(fā)展，使更多的跨國集團采用財務共享模式，同時我國的一些大型集團也開始引入財務共享模式。2015年4月北京國家會計學院發(fā)布了一份關于我國大企業(yè)使用財務共享模式的調(diào)查報告。報告顯示：我國目前有百分之七十以上的大型集團建立了財務共享中心。但是，我國對于財務共享中心的研究還處于探索階段，在實務中暴露出一些問題。比如財務共享理念所要求的組織架構不能兼容，企業(yè)實際發(fā)展水平、財務流程的標準化程度不夠等，對財務共享中心的工作效率和成果將產(chǎn)生不利影響。

二、D公司財務共享中心運行現(xiàn)狀

(一)D公司財務共享中心模塊設置

主數(shù)據(jù)處理中心存儲如員工個人信息、各種業(yè)務的預設憑證模板等基本數(shù)據(jù)，以及處理數(shù)據(jù)規(guī)劃、清除和管理流通服務。信息門戶是企業(yè)系統(tǒng)集成入口、信息發(fā)布中心、呼叫中心、領導查詢窗口和主數(shù)據(jù)應用程序門戶。報賬中心負責公司預算的報告、管理、控制和分析，是一個靈活高效的業(yè)務標準化平臺。共享中心是財務共享中心的管理后臺，提供任務分發(fā)引擎、影像服務、文件管理和稽核績效等專業(yè)管理服務。財務信息中心包括財務信息核算、賬齡分析、資產(chǎn)管理、薪酬計算和相關交易對賬等專業(yè)系統(tǒng)。數(shù)據(jù)中心是數(shù)據(jù)應用、管理、挖掘、分析平臺以及風險知識庫和預警平臺。

(二)財務共享中心機構設置

D公司財務共享中心已經(jīng)建立了初步的標準化流程，對財務人員的業(yè)務培訓基本完成。目前，財務共享中心負責的業(yè)務包括全面盤點總分類賬、應收賬款和應付賬款、費用報銷、收入成本確認、納稅申報和月末結算等業(yè)務。業(yè)務單位可以根據(jù)各自的需求選擇不同的業(yè)務服務內(nèi)容，并且在本地精簡財務部門，不再設置相應的職位，只保留當?shù)胤止净蜃庸颈匾呢攧杖藛T進行本地業(yè)務處理和協(xié)調(diào)。財務共享中心內(nèi)設立了八個部門，包括資產(chǎn)與費用部門、收入與成本部門、資金結算部門、報表稅務部門、綜合核算部門、運營管理部門、數(shù)據(jù)資產(chǎn)部門、稽核風控部門。

(三)財務與業(yè)務的結合

業(yè)務科包括運營管理部門、數(shù)據(jù)資產(chǎn)部門、稽核風控部門，負責財務共享中心的日常運營管理以及規(guī)章制度的建立與規(guī)范；對匯總到財務共享中心的業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)進行歸納整理；同時建立財務共享中心內(nèi)部控制并保證其有效性。

三、D公司財務共享中心存在的問題

(一)子公司標準不一

D公司的子公司分布于不同地區(qū)，這些子公司所處的外部環(huán)境和企業(yè)發(fā)展模式存在差異。而財務共享中心的目標是建立標準化的業(yè)務和信息處理流程，并將所有子公司具有重復性的財務工作集中到一個部門進行統(tǒng)一處理，這就意味著只能設置一個標準化流程，同時這也意味著建立共享中心存在許多潛在的問題。包括：如何協(xié)調(diào)子公司之間的差異，降低來自各個子公司財務部門的阻力；如何評估共享中心的運行效果以及如何建立比較公平的體系；如何解決現(xiàn)有員工的調(diào)整和安置問題，怎樣減少員工的不滿，維持甚至提高員工的積極性。如果這些問題沒有預先準備好解決方案并且無法妥善解決，財務共享中心的推行過程中很可能會產(chǎn)生很大的阻力，而且即使建立也只是名義上的，并沒有實際執(zhí)行。

(二)業(yè)務和財務部門融合不夠緊密

D公司將“實現(xiàn)業(yè)財資稅一體化，建立業(yè)財資稅一體化生態(tài)圈”作為建立財務共享中心的目標。理論上說，將業(yè)務部門和財務部門合并，將業(yè)務流程和財務流程歸集到財務共享中心，進行流程再造，建立新的標準化流程，將極大地提高業(yè)務和財務處理的效率，提高大橋局內(nèi)部管控的力度，更好地傳遞與保存數(shù)據(jù)。然而，在財務共享中心實際運營過程中，出現(xiàn)了一些矛盾和問題，并沒有完全達到這些目的。

(三)缺乏輪崗機制

由于財務共享中心的特殊性，會計和出納崗位大幅度減少。財務共享中心招聘的人員的工作機械重復、單調(diào)乏味，單一的工作會大大降低員工的工作熱情。在進行大量單一工作后，員工逐漸失去對工作的積極性。最終，企業(yè)可能面臨員工流失。由于崗位的特殊工作性質，培訓成本相對較低，新的員工進行一定培訓即可上崗，周而復始，形成一個惡性循環(huán)。人員流動性大，人員的流失率高，而且培訓成本在反復積累后也是企業(yè)較大的負擔。

四、D公司財務共享中心的優(yōu)化策略

(一)加強標準化建設

將D公司子公司和分公司的業(yè)務部門和財務部門剝離出來合并重組到財務共享中心，意味著原來的業(yè)務流程不再適用，需要進行業(yè)務流程再造、制定新的標準化流程。而制定新的標準化流程就要對原來的業(yè)務流程和財務流程進行梳理，需要找到不同子公司、分公司的業(yè)務流程和財務流程之間的區(qū)別與聯(lián)系，在業(yè)務流程再造中保留相同點，制定新的流程來協(xié)調(diào)原來存在的差異，從而解決原來不同子公司、分公司的流程標準不同的問題。同時，還要隨時對新的標準化流程進行評估，尋找標準化流程的不完善之處，持續(xù)進行優(yōu)化。對于具體的標準化流程建設，建議分為四個層級，從上到下分別為共享中心層級、科室層級、部門層級、項目層級。

(二)構建業(yè)務和財務部門的溝通機制

D公司在建立財務共享中心之前，業(yè)務部門和財務部門是兩個相對獨立的部門，兩者之間的溝通交流并不多，因此兩部門并不了解彼此的工作，這樣就導致部門重組后，業(yè)務科和財務科之間經(jīng)常發(fā)生矛盾和摩擦。解決這個問題就需要加強業(yè)務科和財務科的溝通交流，建立共享機制，將兩個科室的工作內(nèi)容、工作計劃等完全共享，并且在兩個科室直接開展對接會議，對接業(yè)務工作和財務工作，保證工作進度一致。業(yè)務科科長負責財務科人員的培訓工作，向財務人員普及公司業(yè)務范圍、業(yè)務流程、合同簽訂規(guī)范以及市場策略等；財務科科長負責業(yè)務科人員的培訓工作，向業(yè)務人員介紹基本的財務知識如發(fā)票開具制度、發(fā)票報銷規(guī)范、資金收付制度等。同時定期向所有業(yè)務人員和財務人員宣講最新的財務和稅務政策，并且要加強財務人員和業(yè)務人員對財務共享中心信息系統(tǒng)使用操作的培訓，保證每個員工至少熟練掌握自己負責部門的系統(tǒng)操作。還要對子公司、分公司的項目現(xiàn)場業(yè)務人員進行系統(tǒng)操作培訓，保證從項目現(xiàn)場上傳到財務共享中心系統(tǒng)的信息與原始憑證符合標準化制度規(guī)范。

(三)完善員工輪崗制度

定期組織公司財務共享中心人員進行部門輪崗。例如，應收、應付組與總賬組進行輪換，促進人員了解財務共享中心業(yè)務所有的流程。由于部門之間工作職責不同，薪資不同，在不同部門里體驗式工作可以挖掘部門人員的工作能力，有助于提升工作效率，同時可以促進財務共享中心人員的工作積極性。在長期進行重復性的工作后容易疲倦懈怠，導致工作效率低下。在進行輪換后，部分有經(jīng)驗的成員可以在指導新成員的工作中，對本部門工作獲得新的認識。在進行多次各部門人員輪崗后，所有人員對整個財務共享中心所有的業(yè)務流程和標準化制度至少有了基本了解，然后對所有輪崗人員進行考核和評價。在輪崗過程中有一些業(yè)務人員很好地掌握了財務知識，一些財務人員大大提高了業(yè)務水平。對于這些表現(xiàn)優(yōu)異的基層人員，應及時提拔出來，成為小組負責人，安排到各個基層的管理崗位中去。這樣不僅可以有效地提高財務共享中心普通員工積極性，促使他們提高自己的業(yè)務和財務水平，還能大大提升財務共享中心的業(yè)務處理效率、降低財務風險。