(中遠海運散貨運輸有限公司 廣東 湛江 510220)

目前我國經濟結構仍處在調整期，著力推進能源結構調整是我國經濟結構調整的重要方面。上海地區(qū)外來水電已經超過用電量的50%，沿海市場周期性與結構性因素疊加，降低了市場對煤炭的需求，煤炭消費總量出現負增長，航運市場的低迷在沿海市場尤甚。國際金融危機以來，新船的大量投入，貨主、貿易商、融資租賃公司等也擁有船舶，運力大幅增加，加之貿易摩擦日益嚴峻，航運市場弱平衡已經成為干散貨航運市場的新常態(tài)。

面對嚴峻的市場形勢，國有干散貨航運企業(yè)需充分認識航運市場持續(xù)低迷的“新常態(tài)”，學會在“新常態(tài)”下生存和發(fā)展，是國有干散貨航運公司當前及今后需要把握的戰(zhàn)略走向和重要主題，必須進一步推進公司的改革、發(fā)展和經營等各項工作，才能求得企業(yè)的生存和發(fā)展。國有干散貨航運企業(yè)在船隊，尤其是沿海船隊實行項目經理制度，按貨類、區(qū)域分成若干個項目組，模擬“公司化”運作，實現獨立核算、自負盈虧，從組織、運作、考核、培訓方面推動實施項目經理制，是公司在低迷的市場中實現攻堅突圍的重要舉措。

一、項目經理制概要

(一)定義

項目經理是指公司建立以項目經理責任制為核心，對船舶生產經營實行收入、成本、應收賬款、客戶維護的責任保證體系和全面提高經營管理水平設立的重要管理崗位，從資產經營向經營資產轉變。

項目經理與客戶經理相比，不但要管收入，還要管成本、管人，是一個涉及運輸生產方方面面的全過程管理，經營好每一個航次，產生較好的效益，精通業(yè)務，在船舶管理、成本管控方面有一定的權威性。相當于一個航運公司的總經理，在運輸生產過程中，沒有項目經理解決不了的問題。

(二)組織方面

對散貨運輸的作業(yè)環(huán)節(jié)與流程進行系統(tǒng)整合，組建責、權、利更加對等、平衡、清晰的核算單元項目組，充分發(fā)揮項目組成員個人潛能，提高團隊和各業(yè)務環(huán)節(jié)協同性，促進運營精細化。

項目經理在公司范圍內按照干部管理規(guī)定與標準擇優(yōu)聘任，去行政化，能上能下，一年一聘。

(三)運作方面

以項目組為核算單元，搭建高效協同的運營平臺，實現貨運量和收入持續(xù)增長，降低單航次成本，實現“成本最低、效益最高”的目的。

項目經理有權根據公司核定的崗位與職數，組建本項目組的經營團隊，決定本項目組的單航次運價，決定批準營銷策略，負責本組的全部操作與業(yè)務。

項目經理負責完成本組的績效目標，以卓越經營為標準，提升運營效率，不斷追求收入和成本的領先水平，對本組運力的全部運輸成本進行管控，對劃入項目組的海務主管、機務主管、商務主管進行管理。

(四)考核方面

成立以分管副總為組長的考核小組，以全收入全成本過程的運營為標準，從收入、成本、應收賬款、客戶維護等方面開展績效考核。

考核小組與項目經理共同確定本項目組的年度績效指標和月度績效指標，績效指標包括但不限于：營業(yè)收入、營業(yè)成本、本項目組的管理銷售費用、經營毛利、利潤。

二、推進項目經理制的措施和建議

項目管理是在一定的環(huán)境和資源約束下，通過項目管理者的努力，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部資源和工作進行有效管理，即從項目開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目目標的管理理論體系和管理過程。推進項目經理制應做好以下幾項措施。

(一)明確項目組的組織結構

項目組的組織結構實際上決定了項目組實施項目獲得所需資源的可能的方法與相應的權利，不同的項目組織結構對項目的實施產生不同的影響。組織結構的基本形式有職能型組織結構、項目型組織結構(即事業(yè)部制組織結構)和矩陣型組織結構等。

結合國有企業(yè)的特征和三種組織結構的優(yōu)缺點，本文認為矩陣型組織結構比較適合國有干散貨航運企業(yè)項目組的結構。在實際操作中，考慮到項目經理面臨的市場競爭壓力，船舶管理和商務管理等船舶日常操作方面的復雜程度，專業(yè)化的運輸支持更有利于項目組的運轉。為提高項目組的工作效率，應該建立一種平衡矩陣的組織結構，在項目組內，隸屬于職能部門的成員績效考核及任用權力由部門領導和項目經理共同擁有，這點非常關鍵。

(二)做好項目經理的選撥

項目經理制度，是為了應對航運市場持續(xù)低迷的“新常態(tài)”的市場變化而實施的管理模式創(chuàng)新，目的是培養(yǎng)高端管理人才、提高管理水平、改善經營效益。公司要求每一位項目經理要拓思路、有闖勁、善經營、敢管理、強領導，充分發(fā)揮項目團隊成員的積極性，利用有效資源，完成公司的目標任務，取得運輸效益新突破。

1.項目經理的素質與能力要求

素質要求：品格特征，性格開朗、意志堅強，有主見、靈活性和應變能力等；知識技能，深入地掌握散運運輸專業(yè)技術知識，具有廣泛的綜合知識、較高的管理知識水平；素質特征，有管理經驗、與高層經理有良好的關系，有豐富的工作經驗、廣泛的人際關系，具有創(chuàng)造性思維。

能力要求：總體把握項目的能力；領導和管理能力；組織和建設團隊的能力(特別是固定成員)；人際交往及溝通技巧；預測風險能力；應對危機和管理沖突的能力；創(chuàng)新能力；決策能力；行業(yè)和技術的概念能力等。

2.項目經理的挑選

項目經理的選擇很重要，如果說一個優(yōu)秀的團隊是項目成功的一半，那么一個好的項目經理就是一個優(yōu)秀團隊的一半。由于運輸生產的完成具有靈活性及多學科參與的特點，項目經理不僅僅要求深入掌握航運管理知識，更重要的要是一個復合型人才。

挑選原則：一是在挑選項目經理以前，充分考慮項目的特點、性質、復雜程度，以及重要性等因素對項目經理的要求。二是對項目經理候選人的能力、素質和經驗等方面進行客觀全面的考察。在前面敘述的項目經理能力要求中，如果要全部達到有點理想化了，最好的項目經理是愿意而且能夠發(fā)現自己的不足并知道該在什么時候去尋求別人的幫助。

挑選渠道：項目經理的挑選包括內部聘用和外部聘用兩種渠道。從企業(yè)內部選撥出的項目經理對公司的情況比較了解，如公司的組織、政策、程序等。從外部招聘的項目經理不會與企業(yè)內的各個部門有很大的干系，可以公平地對待項目，但需要花費一定的時間熟悉公司的運作、認識公司的員工等。因此，在運作成熟的市場，營銷人員都很有經驗，還是以內部聘用為主。但是組織人力資源部也要做好外部聘用的準備，特別是要開拓新的區(qū)域、新的貨類等，而內部又沒有合適的人選時，可以嘗試外部聘用，可以給公司帶來新的管理理念和思路，提升其他項目組的運作水平。

在十八屆三中全會《關于全面深化改革若干重大問題的決定》(以下簡稱《決定》)第七條“推動國有企業(yè)完善現代企業(yè)制度”中，提出“建立職業(yè)經理人制度，更好地發(fā)揮企業(yè)家作用”。明確項目經理去行政化，嘗試轉變國有企業(yè)的“官本位”思想，在這個前提下，再按照市場化的要求建立一套社會招聘人員的人事管理制度和薪酬標準，以及激勵和約束機制，有利于企業(yè)從外部招聘人才。

(三)做好項目組團隊的組建

團隊是一個為了實現某種共同目標而由相互協作、共同遵守同一規(guī)范的若干個體組成的工作群體。具體而言，它是一群人以任務為中心，互相合作，每個人都把個人的智慧、能力和力量貢獻給自己正在從事的工作。按照平衡矩陣組織結構的特點，全職工作人員的比例在15%～60%，這個理論為項目組團隊的組建提供了一定的理論基礎。

筆者認為項目組按航次組建，當航次開始時，這艘船的海務、機務、商務主管即進入項目組，接受該項目經理的領導，航次結束后根據所管船舶的動向進入其他項目組。雖然海務、機務、商務主管會有一定的臨時觀念，但是，只要在考核機制上予以考慮，也可以促進項目組航次任務的完成。由于項目組是要求全收入、全成本、全過程的管理，對于船舶的潤物料消耗、耗油、港使費等會非常看重，以達到預期效益，這樣也可以促進船舶管理和商務管理水平的提高。

(四)項目團隊的解散

在十八屆三中全會《決定》中要求國有企業(yè)“深化企業(yè)內部管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的制度改革”，在績效不理想的時候，對項目組將采取限制績效薪酬、扣發(fā)績效薪酬、解聘項目經理、解散項目組等措施。

公司需公平公開公正地建立健全項目組人員管理和考核激勵制度，確定好游戲規(guī)則，這樣可以保證在出現解聘項目經理和解散項目組的情形時，能順利地推進相關工作。在項目組設置三級固定崗位：項目經理、項目主管、項目助理。項目組被解散后，各級員工降級使用，而且還得其他項目組愿意接收。對于臨時性進入項目職能部門的員工，出現不配合項目經理的情況，項目經理應向考核小組反映，人事部門可采取談話、調崗、扣獎勵等手段進行處理。

(五)項目組指標的下達與考核

項目組應該實現自負盈虧，對項目組的考核采取如下方案。通過單航次的考核來實現，比如按照每月300個航次來計算，按照日利潤進行排名，將擬發(fā)放給項目組成員的獎金總額除以航次天，得出航次天獎金標準。獎金總額由項目組固定人員的全額獎金，海務、機務、商務主管獎金的50%，由于海務、機務、商務主管會穿插進入各項目組，對其獎金標準需要按日計算。日利潤排名靠后(20%)的航次日獎金標準按照50%發(fā)放，排名中間(60%)的航次日獎金標準按照標準發(fā)放，排名靠前(20%)的航次日獎金標準按照150%發(fā)放。設立項目組的目的就是要實現自負盈虧，對于上述做法可以對日利潤為負的航次另行處理，全部按航次日獎金標準的50%發(fā)放等。對公司戰(zhàn)略性承攬的貨源，可以不進行排名，按照航次日獎金標準發(fā)放。這樣的獎勵方案可以暫時解決企業(yè)虧損時期量與利潤的關系，即項目組不做量、不做效益好的量，獎金會受到影響。

項目經理在計劃、經營、成本的管理方面還有很多工作要做，流程的梳理、責任的分割、財務數據的準確等，需要做得越來越精細化、信息化。市場競爭已從“船”時代轉向“鏈”時代，航運企業(yè)將向“大物流”轉型，進一步向航線兩端延伸，加強供應鏈整合。進入“大物流”時代后，項目經理的業(yè)務范圍將從目前的攬貨、運輸、裝卸環(huán)節(jié)，延伸到物流的采購、庫存、搬運、流通等環(huán)節(jié)，使生產資料以最快的速度，通過生產、分銷環(huán)節(jié)變成增值產品，流向最終使用者。因此，隨著企業(yè)改革的推進，項目經理制需要不斷地調整和完善，確保企業(yè)的競爭力和生存。