（上海核工程研究設(shè)計(jì)院，上海 200233）

1 IPS一體化進(jìn)度計(jì)劃

大型核電EPCS總承包項(xiàng)目有著技術(shù)難度高、建設(shè)規(guī)模大、參建單位多、涉及專業(yè)多、建設(shè)周期長(zhǎng)、交叉施工密集等特點(diǎn)，為滿足大型核電建設(shè)中進(jìn)度管理要求，某核電工程進(jìn)度管理人員利用P6軟件平臺(tái)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行管理。利用P6平臺(tái)的項(xiàng)目組合管理（PPM）解決方案，根據(jù)項(xiàng)目分工情況建立企業(yè)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)（EPS），并為相應(yīng)的組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）配置相應(yīng)的用戶組權(quán)限；根據(jù)作業(yè)工序特點(diǎn)建立相應(yīng)的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）并建立作業(yè)間的邏輯關(guān)系，采用關(guān)鍵路徑法（CPM）進(jìn)行進(jìn)度計(jì)算；最后，建立接口計(jì)劃將設(shè)計(jì)采購(gòu)施工調(diào)試（EPCS）各方計(jì)劃中的邏輯關(guān)系進(jìn)行掛接和匹配，形成IPS一體化進(jìn)度計(jì)劃。

例如，按照合同約定的責(zé)任分工，核島甲供物項(xiàng)采購(gòu)由公司采購(gòu)中心負(fù)責(zé)集約化采購(gòu)，則由采購(gòu)中心負(fù)責(zé)更新和維護(hù)核島采購(gòu)進(jìn)度計(jì)劃，同時(shí)為相應(yīng)的采購(gòu)進(jìn)度管理人員設(shè)置相應(yīng)的OBS權(quán)限。采購(gòu)計(jì)劃以物項(xiàng)代碼為單位，通過與設(shè)計(jì)接口計(jì)劃掛接邏輯關(guān)系對(duì)上游提出設(shè)計(jì)文件需求時(shí)間，通過與采購(gòu)接口計(jì)劃掛接對(duì)下游滿足建安單位對(duì)物項(xiàng)到場(chǎng)的需求時(shí)間。某核電工程以EPCS總承包合同為依據(jù)，涵蓋1號(hào)機(jī)組主體工程建設(shè)的全過程，計(jì)劃共計(jì)作業(yè)19000余條，其中設(shè)計(jì)計(jì)劃2000余條，采購(gòu)計(jì)劃4000余條，建安計(jì)劃8000余條，調(diào)試計(jì)劃1000余條，設(shè)計(jì)與采購(gòu)、設(shè)計(jì)與施工接口計(jì)劃1000余條，采購(gòu)與施工接口計(jì)劃800余條，施工與調(diào)試接口計(jì)劃200余條，典型接口如下圖1所示。

2 工期優(yōu)化的組織協(xié)調(diào)機(jī)制

為推進(jìn)工期優(yōu)化相關(guān)工作的落實(shí)，某核電工程項(xiàng)目部成立了建造總工期優(yōu)化專項(xiàng)小組：由項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子擔(dān)任專項(xiàng)組組長(zhǎng)；由計(jì)劃主管部門作為牽頭部門并負(fù)責(zé)規(guī)劃聯(lián)絡(luò)組的相關(guān)工作；設(shè)置設(shè)計(jì)組、采購(gòu)組、施工組、調(diào)試組，分別負(fù)責(zé)各專業(yè)領(lǐng)域的計(jì)劃編制和內(nèi)部匹配工作；設(shè)置外部專家組和公司后臺(tái)部門，分別負(fù)責(zé)外部專家技術(shù)支持和優(yōu)化工作的審核。

工作小組主要領(lǐng)導(dǎo)成員主持參加啟動(dòng)會(huì)和計(jì)劃審查會(huì)。計(jì)劃主管部門負(fù)責(zé)各專業(yè)小組之間的信息整合及上下游之間的匹配。工作組定期組織工作例會(huì)并邀請(qǐng)外部專家參加，按工作計(jì)劃跟蹤檢查工作進(jìn)展。每月定期組織月度協(xié)調(diào)會(huì)，重點(diǎn)匯報(bào)階段工作成果和協(xié)調(diào)影響計(jì)劃編制的關(guān)鍵問題。根據(jù)工作進(jìn)展不定期召開專題討論會(huì)，針對(duì)專項(xiàng)議題討論。

圖1 典型計(jì)劃接口示意圖

為使工期優(yōu)化工作有序推進(jìn)，計(jì)劃主管部門組織編制了詳細(xì)的工作推進(jìn)計(jì)劃，將工作分為四個(gè)階段：第一階段為梳理關(guān)鍵路徑和方案確定；第二階段為施工、調(diào)試計(jì)劃的優(yōu)化和固化；第三階段為一體化計(jì)劃的固化和評(píng)審；第四階段為工作成果的匯編和組織解散。

3 關(guān)鍵鏈法（CCM）在工期優(yōu)化中的應(yīng)用

傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方法常采用計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT）和關(guān)鍵路徑法（CPM）進(jìn)行進(jìn)度管理，但由于過于依靠經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)致計(jì)劃編制時(shí)往往會(huì)考慮一定的時(shí)間余量，而且傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方法過于依賴對(duì)時(shí)間的管理，導(dǎo)致各方將注意力都放在持續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)的那條關(guān)鍵路徑上，僅關(guān)注單一作業(yè)按時(shí)完成，容易忽視在計(jì)劃執(zhí)行中資源的使用沖突以及人為因素的影響。傳統(tǒng)的CPM未考慮人性懶惰的一方面，假定充裕的時(shí)間對(duì)工作的完成是有利的，相反，CCM則考慮到學(xué)生綜合征和帕金森定律的存在，同時(shí)利用接力賽原則設(shè)置緩沖區(qū)（Buffer）的概念對(duì)墨菲定律的不確定因素進(jìn)行吸收。胡國(guó)峰研究將CCM應(yīng)用在較為典型的某核電項(xiàng)目的主控室MCR降低噪音專項(xiàng)計(jì)劃，從原有的CPM得出的10.66天工期縮短為8.27天，共縮短2.4天，對(duì)工期優(yōu)化有顯著的效果。

通過對(duì)各單位、各專業(yè)的計(jì)劃建立邏輯關(guān)系并匹配，利用關(guān)鍵路徑法梳理出某核電工程在整個(gè)建造周期中的關(guān)鍵路徑，通過專業(yè)小組和里程碑經(jīng)理的模式對(duì)關(guān)鍵路徑上的作業(yè)進(jìn)行資源梳理，利用CCM評(píng)估并設(shè)置合理Buffer，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)關(guān)鍵路徑工作的工期優(yōu)化。

4 計(jì)劃執(zhí)行中的管理實(shí)踐

計(jì)劃的落實(shí)離不開執(zhí)行的過程控制和糾偏，故某核電工程采用“控六滾三”的管理思路，以IPS一體化計(jì)劃為綱，以后續(xù)九個(gè)月為前瞻管控周期，重點(diǎn)管控后續(xù)六個(gè)月的先決條件，并滾動(dòng)三個(gè)月。清單化梳理設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、質(zhì)量等領(lǐng)域先決條件的專項(xiàng)工作，其中設(shè)計(jì)領(lǐng)域梳理內(nèi)容包括施工圖發(fā)布情況、設(shè)計(jì)交底情況、EDCR、RFI、開口項(xiàng)關(guān)閉情況等，采購(gòu)領(lǐng)域梳理內(nèi)容包括甲供材料、乙供材料采購(gòu)、到貨狀態(tài)，施工領(lǐng)域梳理內(nèi)容包括施工方案編制情況、施工難點(diǎn)識(shí)別等，質(zhì)量領(lǐng)域梳理內(nèi)容包括依托項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)反饋及R文件落地情況。

圖2 “控六滾三”管理思路示意圖

通過對(duì)各領(lǐng)域先決條件的梳理，提前識(shí)別目前工程進(jìn)展中存在的問題，形成項(xiàng)目TOP10風(fēng)險(xiǎn)清單，利用項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系推動(dòng)責(zé)任方解決問題，通過POD碰頭日會(huì)、工程周會(huì)、項(xiàng)目月會(huì)、高層季度會(huì)等不同頻率和協(xié)調(diào)層次的會(huì)議對(duì)TOP風(fēng)險(xiǎn)問題進(jìn)行討論和解決。

5 結(jié)語

本文闡述了在某核電工程的IPS一體化進(jìn)度體系的前提下，對(duì)建造總工期優(yōu)化工作的組織協(xié)調(diào)機(jī)制和關(guān)鍵鏈法（CCM）在工期優(yōu)化中的應(yīng)用，并對(duì)采用“控六滾三”的管理思路對(duì)計(jì)劃進(jìn)行梳理和預(yù)警管控。本文中的計(jì)劃管理思路和方法在大型核電建設(shè)EPCS總承包模式中有較為典型的借鑒意義。大型壓水堆核電工程作為國(guó)家科技重大專項(xiàng)實(shí)施的目標(biāo)之一，對(duì)中國(guó)核電工程建設(shè)“走出去”有重要意義，建造總工期的優(yōu)化工作對(duì)核電工程的經(jīng)濟(jì)性及國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力有很強(qiáng)的影響。