翁龍珠

（福建省二建建設(shè)集團(tuán)有限公司，福建 福州 350001）

一、建筑企業(yè)成本管理基本流程設(shè)置

建筑施工企業(yè)的成本管理工作涉及到項目管理部門、建設(shè)施工部門、財務(wù)處理部門、技術(shù)管理部門、質(zhì)量檢測部門以及施工安全部門等。依據(jù)施工流程，可以將成本管理工作大致劃分為項目建設(shè)成本預(yù)算、成本控制規(guī)劃設(shè)計、施工過程成本控制、成本偏差分析這四個階段，具體來說，建筑企業(yè)的成本管理流程主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）項目建設(shè)成本預(yù)算。該階段是項目成本管理前提的基礎(chǔ)，依據(jù)項目相關(guān)信息，對項目成本支出進(jìn)行合理評估和預(yù)算編制，發(fā)揮成本管理工具的前瞻性作用，對成本管理的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行有效控制。

（二）成本控制規(guī)劃設(shè)計。在這一階段中，以貨幣形式對施工各個環(huán)節(jié)的成本支出進(jìn)行定額管理，并將成本規(guī)劃內(nèi)容細(xì)化到各個責(zé)任單元上，并依據(jù)成本類別進(jìn)行分層次管理，制定差異化的成本控制方案。

（三）施工過程成本控制。項目成本控制計劃方案落實的過程中，需要通過合理的人員、資金等配置，盡量減少施工過程中的浪費(fèi)現(xiàn)象，提升各項資源的使用效益。

（四）成本偏差分析。在施工項目竣工結(jié)算階段，企業(yè)需要以成本核算相關(guān)數(shù)據(jù)作為評判標(biāo)準(zhǔn)，利用對比評估、數(shù)據(jù)分析等方式，將成本控制結(jié)果與預(yù)算成本目標(biāo)進(jìn)行差異性對比和分析，并探究具體原因，為后續(xù)的成本管理工作提供歷史經(jīng)驗。

二、建筑企業(yè)成本管理過程中存在的主要問題

（一）成本管理制度不夠完善

成本管理制度是成本控制工作開展的相關(guān)依據(jù)，建筑企業(yè)在開展成本控制工作前，應(yīng)當(dāng)確定好牽頭的管理部門，以及成本管理的基本流程和定額目標(biāo)等，在財務(wù)部門與其他職能部門緊密聯(lián)系的基礎(chǔ)上，制定詳細(xì)的規(guī)章制度指導(dǎo)成本管理工作的順利開展。但實際上，部分建筑企業(yè)雖然已經(jīng)意識到成本管理工作對于企業(yè)發(fā)展的重要意義，但企業(yè)內(nèi)部尚未形成完善的成本管理制度，崗位責(zé)任制與考核激勵制度的不健全造成員工對成本管理工作缺乏主觀能動性，員工之間推諉責(zé)任，嚴(yán)重影響了成本管理工作的貫徹落實[1]。

（二）成本管理工作聯(lián)動性不強(qiáng)

成本管理工作涉及到企業(yè)項目招標(biāo)、物資采購、建設(shè)施工、竣工結(jié)算等多個環(huán)節(jié)，與企業(yè)的采購部、人力資源部、物資管理部、工程施工隊等存在著內(nèi)在聯(lián)系，成本管理的系統(tǒng)性和協(xié)同效應(yīng)會直接影響到財務(wù)管理的目標(biāo)，甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)的凝聚力和向心力。但目前建筑企業(yè)的成本管理工作往往各自為政。預(yù)算部門與財務(wù)部門的成本核算方法不同，導(dǎo)致在項目進(jìn)行過程中“工程施工”和“工程結(jié)算”下的各明細(xì)科目金額相差較大，不具有可比性，財務(wù)部門無法根據(jù)預(yù)算部門的預(yù)算數(shù)據(jù)對成本進(jìn)行動態(tài)控制，往往到了竣工階段才發(fā)現(xiàn)成本超支。項目部門為了保證建筑質(zhì)量或趕工期，不按計劃投入成本資金，這給財務(wù)部門帶來了巨大的管理壓力，從而造成成本控制工作流于形式。

（三）對資金使用成本不夠重視

目前許多大型工程項目都是需要墊資施工的，建筑業(yè)的尾款收取期也較長，資金需求巨大，因此企業(yè)要做大做強(qiáng)，勢必要大量貸款，學(xué)生金額客觀地利息。但是實際操作中，一筆銀行貸款下來，通常都會被分配到各個工程項目中；而一個項目周期長，又使用了不同時期的多筆貸款。這增加了準(zhǔn)確計算的難度和工作量，難以實現(xiàn)長期借款利息資本化，金額巨大的利息費(fèi)用無法進(jìn)入項目成本，導(dǎo)致項目成本被低估。

（四）成本控制數(shù)據(jù)信息化程度不足

由于建筑企業(yè)工程項目眾多，工期長，項目部人員流動性相對較大等特征，導(dǎo)致項目部的信息化相對落后，錄入的數(shù)據(jù)不夠詳實，流于形式，使得財務(wù)部門無法及時、準(zhǔn)確、充分地獲取成本信息。各部門的信息化數(shù)據(jù)之間口徑不統(tǒng)一，或者購置了協(xié)同軟件卻未有效利用，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部信息無法共享利用。造成企業(yè)成本控制力不足，也無法建立成本超支預(yù)警制度，無法為后續(xù)的成本管理工作開展提供指導(dǎo)性建議[2]。

三、建筑企業(yè)強(qiáng)化成本管理的有效對策

（一）完善成本管理制度

建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)以財務(wù)部門為主體，對企業(yè)財務(wù)管理過程中涉及的籌融資管理、財務(wù)管理、財務(wù)分析等工作任務(wù)進(jìn)行細(xì)化和落實，尤其要注意會計、出納、預(yù)算等不相容崗位的劃分，實現(xiàn)各崗位權(quán)責(zé)一體。依據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理的實際情況，在管理層的參與下制定完善的成本管理制度體系。首先，企業(yè)要完善資金審批制度，對日常資金流通所涉及的行政辦公費(fèi)用、差旅費(fèi)用、施工公款費(fèi)用、設(shè)備維修費(fèi)用、物資采購費(fèi)用等內(nèi)容建立嚴(yán)格的資金審批制度；其次，企業(yè)要針對項目工程制定成本管理制度，重點把控材料成本、設(shè)備成本以及人力成本這三方面，并制定詳細(xì)的成本管理流程；最后，企業(yè)要完善財產(chǎn)管理制度，即針對房屋產(chǎn)品、機(jī)械設(shè)備、專業(yè)技術(shù)等固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)進(jìn)行全方位管理，既要做好固定資產(chǎn)的清查、維修以及折舊管理，還要避免無形資產(chǎn)侵權(quán)問題[3]。此外，企業(yè)也要將成本控制指標(biāo)與各崗位的績效考核直接掛鉤，發(fā)揮崗位責(zé)任制和激勵機(jī)制的作用，對成本超支嚴(yán)重的部門和人員追究責(zé)任，以保證成本管理工作的切實落地。

（二）發(fā)揮成本職能部門的協(xié)同效應(yīng)

由于成本管理工作貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，因此，建筑企業(yè)在成本管理工作開展過程中，要考慮到成本管理工作的全過程和聯(lián)動性特征。以財務(wù)部門作為牽頭部門，在其他業(yè)務(wù)職能部門的積極配合下，發(fā)揮成本職能部門的協(xié)同效應(yīng)。在這一過程中，各職能部門要參與成本管理目標(biāo)的制定，并將項目成本目標(biāo)分解和細(xì)化到具體的崗位和工作內(nèi)容中；同時，為了強(qiáng)化過程管控，相關(guān)部門也要定期開展成本控制會議，針對成本目標(biāo)落實過程中存在的問題進(jìn)行分析探討；最后，在項目竣工階段，還需要依據(jù)成本核算報告開展成本管理總結(jié)會議，即對各職能部門的成本管理目標(biāo)完成情況進(jìn)行差異性總結(jié)和梳理，挖掘各職能部門在工作配合中出現(xiàn)的不協(xié)調(diào)問題，并予以改正，以保證成本管理工作的聯(lián)動性效益。

（三）大型項目實行專項借款

對于大型、資金需求量大的項目，必須事前進(jìn)行充分分析，出具科學(xué)可行的資金需求計劃，根據(jù)計劃為項目進(jìn)行專項借款，并對專項借款進(jìn)行管理，避免借款資金閑置造成浪費(fèi)。將專項借款利息資本化，計入工程成本?？捎行Ы档拓攧?wù)現(xiàn)金流的壓力，工程項目的成本核算也更為準(zhǔn)確。

（四）完善成本管理信息系統(tǒng)

建筑企業(yè)要引入信息一體化系統(tǒng)，并且制定切實有效的制度和組織體系貫徹信息化，確保數(shù)據(jù)的錄入及時、準(zhǔn)確、真實，而不是流于形式。企業(yè)還可以建立成本監(jiān)測系統(tǒng)，對各項目部的成本支出情況進(jìn)行實時動態(tài)監(jiān)督，強(qiáng)化成本管控力度，充分發(fā)揮財務(wù)管理的作用。同時，信息系統(tǒng)作為溝通內(nèi)外的橋梁，不僅能夠更全面地掌控市場變動訊息，還能夠打破內(nèi)部財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的溝通壁壘，有效提升信息傳遞效率。

四、結(jié)束語

綜上所述，對于建筑企業(yè)來說，成本管理工作是促進(jìn)其長效發(fā)展的有效手段，因此，企業(yè)的成本管理工作應(yīng)當(dāng)從成本管理制度體系構(gòu)建入手，通過強(qiáng)化部門聯(lián)系、合理設(shè)計控制方案、搭建成本管理信息系統(tǒng)等方式，提升企業(yè)整體的管理水平，最大限度保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。