商業(yè)評論網(wǎng)

樂高是當(dāng)今世界上贏利能力最強的公司之一。自20世紀(jì)90年代以來，視頻游戲和其他電子產(chǎn)品對兒童的吸引力越來越大，許多頂尖玩具制造商因此深陷生存危機。2004年，樂高出現(xiàn)史無前例的巨額虧損，幾近破產(chǎn)。

在這種情況下，樂高開始轉(zhuǎn)變思維，更多地從客戶角度出發(fā)來考慮產(chǎn)品創(chuàng)新。公司重新定義了自己面臨的焦點問題，從“孩子們想要什么樣的玩具？”變成“孩子們的需求是什么？游戲在兒童生活中發(fā)揮著怎樣的作用？”

為找到確定的答案，樂高開始借助“設(shè)計思維”，避開猜測，深入挖掘人的需求，從中尋找靈感，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)出人意料的機會。樂高公司使用的工具和技術(shù)包括觀察、訪談、用戶日志和移情圖。研究人員連續(xù)好幾個星期沉浸在孩子們的世界里——研究他們?nèi)ツ男┑胤剑谀睦锿嫠?，如何思考，如何行事。他們還采訪了多位兒童成長專家，走訪了眾多家庭、商店和游樂場，并陪伴多個家庭出門購物。

這一切都成為公司汲取新知的源泉，樂高從中了解到，游戲?qū)τ趦和詫嵸|(zhì)上是一種逃避現(xiàn)實的途徑。在游戲中，他們可以大大方方地投入一種避開父母隨時監(jiān)管的活動，并體驗個人的成就感。這個發(fā)現(xiàn)賦予樂高一種全新的市場視角。

憑借對用戶需求更透徹的把握，樂高振興了自己的傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)（積木），重新調(diào)整了產(chǎn)品線。2012年，樂高超越孩之寶，從世界第三大玩具制造商晉至第二位；兩年之后，又力壓原來的冠軍美泰，躍升至行業(yè)領(lǐng)頭羊的地位。

設(shè)計思維可以幫助公司發(fā)現(xiàn)潛在需求并創(chuàng)造新的機會，就像樂高所做的那樣。設(shè)計思維的關(guān)鍵，不是針對已感知到的問題快速尋找解決方案，而是把重心轉(zhuǎn)移到從顧客和用戶的視角出發(fā)，發(fā)現(xiàn)真正的問題。

一旦確定了初始問題，按照流程，第一步就是摸清問題的背景。其目的是，從宏觀角度診斷影響該問題及其最終解決方案的環(huán)境因素有哪些，并預(yù)計它們將如何變化；同時，從微觀角度評估公司內(nèi)部的具體環(huán)境。

接下來，你要通過探索，把某個定義寬泛或模糊的初始問題，轉(zhuǎn)化成一個關(guān)注用戶真正的深層需求和偏好的問題。滿足未開發(fā)的潛在需求，這一目標(biāo)將指引你完成設(shè)計思維流程的其余部分。探索的具體方法如下：

提煉基本需求從采訪記錄中，找出受訪者說的一句飽含情感的原話，客戶表達(dá)的抱怨或需求可能特別有價值；推測這句話的含義；探明每個推斷結(jié)果可能指向什么基本需求。

按主題對基本需求歸類將個人需求歸類，使之分屬于幾個較大的共同需求領(lǐng)域。

綜合分析潛在需求，從中得出洞見嘗試為每個需求領(lǐng)域歸納出一條能概括各項基本需求之精髓的總體需求表述。每項深層需求都關(guān)聯(lián)著一條可以闡釋它的洞見。

創(chuàng)造新機會你對于客戶深層需求的推斷，應(yīng)有助于準(zhǔn)確識別創(chuàng)新和改進(jìn)的新機會，因為它揭示了一系列未滿足的需求和客戶未言明的要求。此時你需要做的，就是根據(jù)潛在需求的描述，重新定義初始問題，以便做進(jìn)一步的探索。

重新定義面臨的挑戰(zhàn)基于這些新機會，一套對初始問題的重新定義得以確立起來。其規(guī)范的表述句式是“我們怎樣才能做到？”這樣的提問方式邀請人們從團(tuán)隊角度出發(fā)，本著開放的探索精神來產(chǎn)生創(chuàng)意。

設(shè)計思維的游戲規(guī)則不同于日常工作中恪守的規(guī)則，若是在一種崇尚按部就班、穩(wěn)妥安全和傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方式的文化中嘗試創(chuàng)新，等于從一開始就注定了設(shè)計思維會走向失敗。新的流程必須伴隨著新的管理方式，必須在有利于創(chuàng)新的系統(tǒng)和文化中進(jìn)行。