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樂高是當(dāng)今世界上贏利能力最強的公司之一。自20世紀(jì)90年代以來,視頻游戲和其他電子產(chǎn)品對兒童的吸引力越來越大,許多頂尖玩具制造商因此深陷生存危機。2004年,樂高出現(xiàn)史無前例的巨額虧損,幾近破產(chǎn)。
在這種情況下,樂高開始轉(zhuǎn)變思維,更多地從客戶角度出發(fā)來考慮產(chǎn)品創(chuàng)新。公司重新定義了自己面臨的焦點問題,從“孩子們想要什么樣的玩具?”變成“孩子們的需求是什么?游戲在兒童生活中發(fā)揮著怎樣的作用?”
為找到確定的答案,樂高開始借助“設(shè)計思維”,避開猜測,深入挖掘人的需求,從中尋找靈感,進(jìn)而發(fā)現(xiàn)出人意料的機會。樂高公司使用的工具和技術(shù)包括觀察、訪談、用戶日志和移情圖。研究人員連續(xù)好幾個星期沉浸在孩子們的世界里——研究他們?nèi)ツ男┑胤剑谀睦锿嫠?,如何思考,如何行事。他們還采訪了多位兒童成長專家,走訪了眾多家庭、商店和游樂場,并陪伴多個家庭出門購物。
這一切都成為公司汲取新知的源泉,樂高從中了解到,游戲?qū)τ趦和詫嵸|(zhì)上是一種逃避現(xiàn)實的途徑。在游戲中,他們可以大大方方地投入一種避開父母隨時監(jiān)管的活動,并體驗個人的成就感。這個發(fā)現(xiàn)賦予樂高一種全新的市場視角。
憑借對用戶需求更透徹的把握,樂高振興了自己的傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)(積木),重新調(diào)整了產(chǎn)品線。2012年,樂高超越孩之寶,從世界第三大玩具制造商晉至第二位;兩年之后,又力壓原來的冠軍美泰,躍升至行業(yè)領(lǐng)頭羊的地位。
設(shè)計思維可以幫助公司發(fā)現(xiàn)潛在需求并創(chuàng)造新的機會,就像樂高所做的那樣。設(shè)計思維的關(guān)鍵,不是針對已感知到的問題快速尋找解決方案,而是把重心轉(zhuǎn)移到從顧客和用戶的視角出發(fā),發(fā)現(xiàn)真正的問題。
一旦確定了初始問題,按照流程,第一步就是摸清問題的背景。其目的是,從宏觀角度診斷影響該問題及其最終解決方案的環(huán)境因素有哪些,并預(yù)計它們將如何變化;同時,從微觀角度評估公司內(nèi)部的具體環(huán)境。
接下來,你要通過探索,把某個定義寬泛或模糊的初始問題,轉(zhuǎn)化成一個關(guān)注用戶真正的深層需求和偏好的問題。滿足未開發(fā)的潛在需求,這一目標(biāo)將指引你完成設(shè)計思維流程的其余部分。探索的具體方法如下:
提煉基本需求從采訪記錄中,找出受訪者說的一句飽含情感的原話,客戶表達(dá)的抱怨或需求可能特別有價值;推測這句話的含義;探明每個推斷結(jié)果可能指向什么基本需求。
按主題對基本需求歸類將個人需求歸類,使之分屬于幾個較大的共同需求領(lǐng)域。
綜合分析潛在需求,從中得出洞見嘗試為每個需求領(lǐng)域歸納出一條能概括各項基本需求之精髓的總體需求表述。每項深層需求都關(guān)聯(lián)著一條可以闡釋它的洞見。
創(chuàng)造新機會你對于客戶深層需求的推斷,應(yīng)有助于準(zhǔn)確識別創(chuàng)新和改進(jìn)的新機會,因為它揭示了一系列未滿足的需求和客戶未言明的要求。此時你需要做的,就是根據(jù)潛在需求的描述,重新定義初始問題,以便做進(jìn)一步的探索。
重新定義面臨的挑戰(zhàn)基于這些新機會,一套對初始問題的重新定義得以確立起來。其規(guī)范的表述句式是“我們怎樣才能做到?”這樣的提問方式邀請人們從團(tuán)隊角度出發(fā),本著開放的探索精神來產(chǎn)生創(chuàng)意。
設(shè)計思維的游戲規(guī)則不同于日常工作中恪守的規(guī)則,若是在一種崇尚按部就班、穩(wěn)妥安全和傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方式的文化中嘗試創(chuàng)新,等于從一開始就注定了設(shè)計思維會走向失敗。新的流程必須伴隨著新的管理方式,必須在有利于創(chuàng)新的系統(tǒng)和文化中進(jìn)行。