張莉

魯華集團(tuán)基本情況

前身為山東華能工貿(mào)發(fā)展公司，原屬中國華能集團(tuán)，2004年劃歸山東省管理，2006年更名為山東魯華能源集團(tuán)有限公司，現(xiàn)為省管一級企業(yè)。在“創(chuàng)無限，惠眾生”的品牌承諾下，魯華集團(tuán)堅持人與自然和諧發(fā)展，產(chǎn)業(yè)與環(huán)境高度融合理念，形成了以清潔能源、健康產(chǎn)業(yè)、投資為主，房地產(chǎn)開發(fā)、酒店旅游業(yè)為輔的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)集群。

山東泉泰投資有限公司是集團(tuán)目前重點(diǎn)培育的投資業(yè)務(wù)實(shí)施主體，是優(yōu)化集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，開展資本運(yùn)作，改進(jìn)盈利模式，涉足前沿產(chǎn)業(yè)的重要載體，是完善集團(tuán)在實(shí)業(yè)運(yùn)營和股權(quán)投資間布局，搭建新興業(yè)務(wù)培育平臺的重要支撐。公司注冊資本1億元，由集團(tuán)公司全資控股。本文以山東泉泰投資有限公司為例，重點(diǎn)研究國有投資性公司績效與薪酬管理體系的搭建。

當(dāng)前公司全面風(fēng)險管理的現(xiàn)狀

全面風(fēng)險管理控制環(huán)境。公司股權(quán)高度集中，目前高層管理機(jī)構(gòu)有黨委會、董事會、監(jiān)事會，雖然對職責(zé)進(jìn)行了分工，但因?yàn)閲泄煞菀还瑟?dú)大等原因，容易出現(xiàn)內(nèi)部人控制問題;同時由于監(jiān)事會的實(shí)際地位低于董事會，又容易造成監(jiān)事會職能缺乏獨(dú)立性。另外，國有投資公司中存在監(jiān)事會成員構(gòu)成不合理、缺乏相應(yīng)的專業(yè)知識和技能等問題，這也給其職能的發(fā)揮帶來了困難。國有投資公司中有董事會和監(jiān)事會，還有黨委，同時黨委領(lǐng)導(dǎo)下還有紀(jì)律檢查委員會、工會、團(tuán)委等組織，這就造成了國有投資公司的控制環(huán)境中存在大而全但職責(zé)并不明晰的現(xiàn)象。

全面風(fēng)險管理風(fēng)險評估。公司經(jīng)常對存在的風(fēng)險進(jìn)行討論，公司每周高管例會中，對公司面臨的風(fēng)險的發(fā)生可能性及其對公司的影響程度進(jìn)行分析討論，進(jìn)而決定公司的應(yīng)對措施。公司能定期召開各種分析會，如財務(wù)部門每月對經(jīng)營成果、財務(wù)狀況及資產(chǎn)質(zhì)量進(jìn)行分析;投資項(xiàng)目管理部能定期分析國家有關(guān)產(chǎn)業(yè)政策、資源開發(fā)、投資項(xiàng)目變化和動態(tài);法律部、監(jiān)察審計部每半年進(jìn)行風(fēng)險分析，公司對匯率及利率的變化給公司帶來的影響進(jìn)行預(yù)測，對被投資企業(yè)、項(xiàng)目信用狀況的變化進(jìn)行跟蹤等。但由于未形成風(fēng)險信息庫和系統(tǒng)風(fēng)險評估機(jī)制，未形成系統(tǒng)的識別體系，未對所有的風(fēng)險進(jìn)行系統(tǒng)識別，未定期進(jìn)行全面風(fēng)險管理的分析，無法做到定期對公司風(fēng)險進(jìn)行系統(tǒng)評估，并對可以承擔(dān)的風(fēng)險沒有進(jìn)行明確的界定。

全面風(fēng)險管理信息與溝通。公司目前使用與用友合作開發(fā)的ERP系統(tǒng)對財務(wù)、業(yè)務(wù)經(jīng)營活動進(jìn)行管理，該系統(tǒng)在公司總部及各下屬公司運(yùn)行，因此就業(yè)務(wù)活動層面的信息而言，已建成了基本的業(yè)務(wù)活動信息收集系統(tǒng);財務(wù)信息利用財務(wù)核算系統(tǒng)進(jìn)行收集，已運(yùn)行多年，比較成熟;戰(zhàn)略信息、市場信息和法律信息也基本由投資項(xiàng)目管理部、法律部、監(jiān)察審計部負(fù)責(zé)，定期地收集、篩選、分析。公司在信息收集中還存在一些問題：公司總部與各所屬公司信息收集渠道不通暢;缺乏信息收集工作的統(tǒng)籌管理。各種信息由不同的部門來負(fù)責(zé)收集、管理和使用，尚未建立一個部門對所有的信息收集進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，收集渠道沒有有機(jī)地融合在一起，容易形成信息缺失。

全面風(fēng)險管理監(jiān)督。公司是國有獨(dú)資公司，在這類國有投資公司中，董事會缺乏一定的獨(dú)立性，國有股東的主要觀念和行為就直接影響國有投資公司的全面風(fēng)險管理。沒有股東之間的平衡和牽制就直接影響了國有投資公司全面風(fēng)險管理所追求的平衡和牽制。公司目前尚未建立審計委員會、未引進(jìn)外部董事（或獨(dú)立董事），董事會對風(fēng)險和控制的理解尚需完善。

全面風(fēng)險管理控制活動。公司現(xiàn)有全面風(fēng)險控制活動制定側(cè)重于財務(wù)控制，特別是財務(wù)報告的信息質(zhì)量控制及在審計中的應(yīng)用，沒有對控制活動作全面、系統(tǒng)的設(shè)計和應(yīng)用。財務(wù)控制只是控制活動系統(tǒng)中的一個部分，絕不是全部，抓好財務(wù)控制對發(fā)揮全面風(fēng)險管理的作用很有好處，但作用會比較有限。

公司風(fēng)險管理改進(jìn)措施

主要從以下幾方面進(jìn)行完善：組織機(jī)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)的完善、管理者經(jīng)營理念和經(jīng)營作風(fēng)的改進(jìn)、調(diào)整人力資源戰(zhàn)略、反舞弊機(jī)制的形成等。

對組織機(jī)構(gòu)、治理機(jī)構(gòu)設(shè)計。結(jié)合工作實(shí)際，對公司組織機(jī)構(gòu)改進(jìn)提出如下建議：

一是增設(shè)外部董事（或獨(dú)立董事）。加強(qiáng)董事會建設(shè)，必須設(shè)立外部董事制度，引進(jìn)外部董事，實(shí)現(xiàn)董事會獨(dú)立，以期能夠制定合理制度挑戰(zhàn)和激勵管理層，起到應(yīng)有的參謀、指導(dǎo)和監(jiān)督作用，保證公司經(jīng)營行為的真實(shí)、合法和有效。董事會的外部董事應(yīng)當(dāng)不低于董事會總?cè)藬?shù)的三分之一，出任管理層職務(wù)的董事不能超過董事會總?cè)藬?shù)五分之二;同時，在董事會對任何事項(xiàng)進(jìn)行表決時，沒有外部董事出席或發(fā)表意見，董事會通過的決議應(yīng)視為無效，必須有外部董事出席并有半數(shù)以上的外部董事發(fā)表意見。

二是董事會下增設(shè)審計委員會，同時將監(jiān)察審計部提升為獨(dú)立的審計部直接接受公司審計委員會和管理層的領(lǐng)導(dǎo)。公司經(jīng)理層根據(jù)需要要求法律審計部對各所屬公司和各業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營、管理及控制情況進(jìn)行審計，為其決策提供必要信息;審計委員會委托監(jiān)察審計部對公司經(jīng)理層的經(jīng)營、管理及控制情況進(jìn)行審計，為其提供必要的信息。監(jiān)察審計部成員的任免必須經(jīng)過審計委員會的審核，審計委員會有權(quán)否決經(jīng)理層對監(jiān)察審計部人員的任免權(quán)，以提高內(nèi)部審計的地位，加強(qiáng)其監(jiān)管力度。從公司風(fēng)險防范的角度來看，公司各管理部門為風(fēng)險防范的第一道防線，風(fēng)險控制部門為風(fēng)險防范的第二道防線，監(jiān)察審計部門為風(fēng)險防范的第三道防線。

管理哲學(xué)理念和經(jīng)營作風(fēng)的改進(jìn)。一是樹立的企業(yè)經(jīng)營效益觀念，建立企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)問責(zé)制。結(jié)合國有投資公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)，將公司的經(jīng)營效益目標(biāo)作為首先的戰(zhàn)略目標(biāo)，禁止片面追求速度和規(guī)模。樹立科學(xué)發(fā)展觀，配合其他經(jīng)營目標(biāo)，減少企業(yè)風(fēng)險增加，使企業(yè)得到良性、健康的發(fā)展。建立企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)問責(zé)制：問管理者之責(zé)、問執(zhí)行者之責(zé)、問前任之責(zé)、問檢查者之責(zé)、問用人之責(zé)。

二是在管理層中樹立全面風(fēng)險管理的思想。確定公司的全面風(fēng)險管理目標(biāo)，將全面風(fēng)險管理納入戰(zhàn)略規(guī)劃中，制定公司層面的全面風(fēng)險管理制度;將風(fēng)險管理目標(biāo)分解到各所屬公司的經(jīng)營目標(biāo)中，各所屬公司制定相應(yīng)的風(fēng)險管理政策和程序;建立報告制度和業(yè)績考核制度，分層監(jiān)督風(fēng)險管理的實(shí)施效果。通過上述措施在管理層牢固樹立全面風(fēng)險管理理念，同時通過指標(biāo)分解，將全面風(fēng)險管理理念傳達(dá)到全員。

三是提高員工道德價值觀與誠信。制定面向管理層和全體員工的一系列行為準(zhǔn)則，內(nèi)容包括誠信與道德、不合法或不恰當(dāng)?shù)闹Ц丁⒗鏇_突，以及不正當(dāng)競爭的協(xié)議等;建立獎懲分明的規(guī)章制度，鼓勵員工報告違法違紀(jì)事件等。

調(diào)整人力資源政策戰(zhàn)略。一是改進(jìn)和完善公司薪酬制度和激勵機(jī)制，增強(qiáng)對人才的吸引力。建立跟蹤行業(yè)薪酬變化的相關(guān)辦法，通過合格的中介機(jī)構(gòu)定期獲得行業(yè)薪酬的最新數(shù)據(jù)，及時按照行業(yè)特點(diǎn)對薪酬進(jìn)行調(diào)整;對全部崗位進(jìn)行價值評估和量化評分，建立科學(xué)完善的公司內(nèi)部崗位價值體系;修訂公司工資制度和分配辦法，健全以崗位績效工資為主要內(nèi)容的基本工資制度，形成以崗位工資為主體的崗位績效工資制。拉大關(guān)鍵崗位和一般崗位的分配差距，提高關(guān)鍵性管理、技術(shù)崗位和高素質(zhì)短缺人才的工資水平，薪酬發(fā)放向業(yè)務(wù)骨干和一線員工傾斜，建立市場化的薪酬分配制度和激勵約束機(jī)制;根據(jù)公司實(shí)際，選擇年薪制、傭金+底薪制、協(xié)議工資等靈活多樣的薪酬分配形式。

二是合理配置人才資源，努力將合適的人才放到合適的崗位上，避免人才浪費(fèi)。優(yōu)化公司組織機(jī)構(gòu)，梳理業(yè)務(wù)流程，明確崗位職責(zé)，制定科學(xué)的定崗定員方案，合理配置管理人員;根據(jù)每名員工的專業(yè)領(lǐng)域、業(yè)務(wù)特長和能力大小，按照人才和崗位相匹配的原則使用和配置人才資源;改革干部選拔制度，建立市場化選聘經(jīng)營管理者機(jī)制，積極引入競爭機(jī)制，對管理崗位盡可能實(shí)行公開選拔、競爭上崗。

三是大力加強(qiáng)人才培訓(xùn)工作，提高員工整體素質(zhì)。做好公司年度培訓(xùn)計劃，嚴(yán)格按照計劃組織實(shí)施;認(rèn)真做好培訓(xùn)需求調(diào)研，增強(qiáng)培訓(xùn)的針對性和有效性;進(jìn)一步加大專業(yè)知識、專業(yè)技能的培訓(xùn)力度，積極引導(dǎo)、督促符合條件的員工考取國家專業(yè)技術(shù)或從業(yè)資格;出臺更加優(yōu)惠的獎勵措施，積極鼓勵員工業(yè)余自學(xué)和在職學(xué)習(xí)，全面提高員工整體素質(zhì)。

建立健全反舞弊機(jī)制。一是設(shè)立匿名舉報熱線，舉報熱線電話號碼、郵箱向全體員工公開。

二是高管人員集體簽署守約聲明，聲明守法守約。對高管的舉報渠道直接通往審計委員會。

三是制定反腐敗培訓(xùn)計劃，同時進(jìn)行正反兩方面的風(fēng)險管理案例教育，針對不同對象，開展風(fēng)險管理制度和流程的操作人員崗前管理培訓(xùn)。

四是禁止員工賄賂。為便于監(jiān)督，舉報熱線電話號碼、郵箱向客戶、被投資項(xiàng)目或單位等外部利益相關(guān)方公布。

五是結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)工作，在各層面營造風(fēng)險管理文化的氛圍。各所屬公司和各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)該在培育風(fēng)險管理文化中起表率作用，重要業(yè)務(wù)流程和風(fēng)險控制點(diǎn)的管理人員和崗位操作人員應(yīng)該成為培育風(fēng)險管理文化的骨干力量。