文/王 強

在傳統(tǒng)媒體的“斷崖式”下滑中，柯橋日報社也一度承受著失落失意之痛。從2012年開始，柯橋日報社報紙廣告漸漸下行，到2014年更是遭遇滑鐵盧般的下跌，從巔峰時期的近3000萬元一下子跌到2000萬元，第二年又跌到了1600萬元。從此后再無起色，始終在1600萬元上下波動。

然而，柯橋日報社的經營業(yè)績經過三年時間的徘徊期，進入2017年后，勁現(xiàn)爆發(fā)性增長，營收總收入從徘徊期的4500萬元增長到5300萬元，2018年更是超過了6000萬元，而且連續(xù)5年利潤均超過1000萬元。2019年前兩個季度又有較大增長，營業(yè)總收入達到3300萬元，同比增長10%。這樣的經營業(yè)績，從何而來？柯橋日報社靠什么走出了一條發(fā)展之路？

柯橋日報社布局經營轉型之路

柯橋區(qū)為浙江省紹興市市轄區(qū)，原為紹興縣，素有“東方威尼斯”的美稱，是中國著名的水鄉(xiāng)、橋鄉(xiāng)、酒鄉(xiāng)、書法之鄉(xiāng)、戲曲之鄉(xiāng)和名士之鄉(xiāng)。依托這樣的區(qū)位優(yōu)勢，柯橋日報社的經營轉型，也主要借助了一個“勢”字——抓住時勢，借勢舉辦汽車展會；打好基礎，乘勢做大會展產業(yè)；順勢轉型，走出了一條策劃、組織、運行文化服務活動的經營新思路。

因勢而為，抓住辦展契機。2000年，紹興縣行政中心從紹興市區(qū)遷至柯橋，但柯橋原是一個小鄉(xiāng)鎮(zhèn)，基礎設施和配套落后，商業(yè)極不景氣，大多數人除了上班到柯橋外，住宿、應酬、購衣置物、就醫(yī)看病等統(tǒng)統(tǒng)回到老紹興……一到晚上、一到逢年過節(jié)，柯橋就變成一座空城。為改變這種現(xiàn)狀，紹興縣委縣政府制定了大力發(fā)展商貿三產業(yè)的戰(zhàn)略決策。

既然縣政府在傾力扶植三產，當時柯橋日報社也正在苦苦尋覓創(chuàng)收之路，正好乘此東風把車展辦起來，以車展作為突破口拓寬報社的經營產業(yè)，增強報社的經營實力。因此，報社領導正式決定在2007年秋季舉辦首場車展。

但2007年的柯橋，還沒有一座大型的商業(yè)綜合體，全區(qū)汽車4S店只有一家豐田店，報社經營人員也缺乏辦展經驗……在這種軟硬環(huán)境都極不理想的情況下，報社經營人員仍然以異常高亢的激情全身心投入。拜師請教、項目申報、場地規(guī)劃、宣傳營銷、招商招展、活動組織、展會搭建、現(xiàn)場管理、交通及治安協(xié)助……從項目決策到開展，僅僅用了23天時間，便按期舉辦了首屆中國輕紡城汽車博覽會。車展雖然辦了起來，但只有20家車商參展，觀展的人不多，場面冷清，汽車成交很少，報社在報道時都沒敢提及成交量，怕被人笑話。

從2008年開始柯橋日報社決定每年舉辦春、秋兩場車博會。在報社經營人員的努力下，每一屆車展都有新的起色，參展商也有一定的增加，到第四屆時已有35家車商參展了，車博會還被評為2008年上半年縣機關部門的“十佳創(chuàng)新工作”。車博會雖然有進步，但總體效果不是很好，根本無法與紹興市區(qū)的車展相比，得不到廣大車商的好評。但報社經營人員對工作認真負責的精神、對參展車商熱情服務的態(tài)度，還是受到了部分車商的肯定和鼓勵。

乘勢而為，做大會展產業(yè)。2009年，柯橋建成了中國輕紡城國際會展中心，展館面積1.5萬平方米，成為浙江省單體面積最大的展館。與此同時，柯橋區(qū)政府再次唱響會展產業(yè)，提出了要把柯橋打造成永不落幕的會展城市，并正式出臺了會展獎勵政策，根據展會規(guī)模大小分別給予20～60萬元不等的獎勵。

柯橋區(qū)政府把會展業(yè)提高到全新的高度，報社也乘勢強化了會展產業(yè)在經營中的地位，在機構設置、機制激勵上作了很大的改革。報社將汽車行業(yè)從其他經營部門中剝離出來，單獨組建了汽車工作室，成為一個獨立考核的經營單元，主要經營汽車廣告及汽車展會，并配套設計了積極的激勵機制。從此以后，報社的會展工作有了專業(yè)的經營團隊，結束了過去臨時抽調力量、突擊籌辦的模式，為會展經濟的快速發(fā)展跨出了關鍵的一大步。

所謂厚積薄發(fā)，報社上下的努力終于在2009年秋季車博會上得到了最好的驗證。這屆車博會第一次在中國輕紡城會展中心舉辦，參展品牌達到45個、車型201款，并吸引來了世界頂級豪車勞斯萊斯、賓利、蘭博基尼、保時捷等品牌。以前參展商都抱怨來看車的人少，但這一次卻意外地多，可停500輛汽車的停車場爆滿了。3天展期共成交汽車453輛，達成初步意向3083輛，大多數車商一掃過去的滿場怨氣，對柯橋日報社舉辦的展會贊賞有加。這次展會完美收官，一躍成為紹興地區(qū)最大規(guī)模的汽車展，奠定了輕紡城車博會在紹興市的龍頭地位。

這次成功，報社只把它當作起步，著眼長遠，加強運行投入，重視品牌建設，決心把車博會做得更大。在報社經營人員的精心運行下，輕紡城車博會已成為紹興地區(qū)規(guī)模最大、規(guī)格最高的汽車盛會，年營收達到1500萬元左右，進入了全省最大規(guī)模車展的行列。2013年，車博會被浙江日報報業(yè)集團列入重點品牌。

在車博會打下較好的基礎后，柯橋日報社從2010年開始相繼舉辦了家居博覽會、服裝博覽會、房交會、家副產品博覽會等多項展會。2016年，柯橋日報社憑實力中標了浙江省第五屆運動休閑旅游節(jié)暨休博會，營收255萬元，成為一個縣級小報承辦全省大型節(jié)會的一個成功典范。這幾年來，柯橋日報社的節(jié)會經濟每年都在增長，2018年營收達到1850萬元。

順勢而為，撬開轉型之路。舉辦一場成功的展會，需要組織許多配套活動，如組織開幕式、新車發(fā)布會、地推掃樓、商超活動等，還要熟悉舞美設計、展館搭建、活動策劃與主持等，同時為了吸引展會人氣，柯橋日報社還先后組織過少年車模大賽、相親大會、跳蚤市場、少兒才藝大賽、花車巡游、社區(qū)晚會等活動。這10多年來，柯橋日報社大大小小的展會已運行了近百場，積累了豐富的活動經驗。

柯橋日報社的節(jié)會經濟做得好，在本地已有了知名度，有一些機關企事業(yè)單位主動找上來門要求幫他們策劃組織一些活動。這些現(xiàn)象觸發(fā)了對傳統(tǒng)媒體經營轉型的思考，為此柯橋日報社決定順勢而為，開拓新的經營項目——開展文化服務活動的組織執(zhí)行業(yè)務。

圍繞這一決策，報社于2017年專門設置了一個獨立機構——策劃運營工作室，專門開拓、承接大型文化活動的策劃和運行業(yè)務。在此基礎上報社強化了文化服務活動的創(chuàng)收工作，將2018年定為“活動元年”，要求每個經營人員都要順應形勢，學會新的經營本領，人人都變成“活動專家”，要求每個經營部門都要主動承攬文化服務活動業(yè)務，同時規(guī)定每個經營部門一年內要組織運行5萬元以上的活動6場。為從導向上引導廣大經營人員自覺轉型，報社配套出臺了相應的獎懲機制，讓積極轉型的人嘗到甜頭，讓不適應轉型、對轉型不重視的人吃吃苦頭。

柯橋日報社思想統(tǒng)一，目標明確，政策透明，整個經營團隊積極轉型。2017年，柯橋日報社共組織運行文化活動56個，營收達到2400萬元，2018年又推進了一大步，總組織運行文化活動91個，營收達到3100多萬元。

在前兩年實踐的基礎上，2019年柯橋日報社對活動業(yè)務提出了更高的要求，要求注重性價比，原則上不承攬小型活動和盈利小的活動，倡導做大型的、有品牌的活動，能在社會上打響知名度的活動。目前，報社已走出了一條適合自身發(fā)展的轉型之路，而且發(fā)展前景良好。由于及時轉型，這幾年來報社運轉正常，職工收入穩(wěn)中有升，隊伍穩(wěn)定，促進了報社的各項事業(yè)建設和發(fā)展。

對地方傳統(tǒng)媒體經營轉型的思考

鑒于筆者長期從事和分管報社的經營工作，又曾親自帶領經營團隊創(chuàng)辦了車博會，對經營轉型工作有一定的實踐與體會，對地方傳統(tǒng)媒體的轉型工作有一些粗淺的思考。

第一，要脫下長衫。地方報社往往都是機關報、黨報，有一些媒體人還都端著架子放不下長衫，比較清高，要我去做服務辦不到！媒體缺錢了可以伸手向政府要，依賴變成了習慣。

到底要不要轉型？這需要報社統(tǒng)一思想。筆者認為，傳統(tǒng)媒體在堅持黨管媒體的大原則下，在堅持正確的輿論導向、堅持社會效益、堅持辦好報紙的大前提下，沒有理由不重視和發(fā)展經濟，讓“資本來壯大傳媒”，既可給政府減壓，又可為職工謀福利。當前柯橋日報社正當媒體融合改革之際、與柯橋區(qū)廣播電視臺合并成立柯橋傳媒集團，目前新組建的傳媒集團就提出了建設“全國一流的區(qū)域傳媒中心、全國一流的綜合服務平臺、全國一流的文創(chuàng)龍頭企業(yè)”的戰(zhàn)略定位，就是要在抓好社會效益的前提下，抓好經濟建設。

要靠政府給錢來養(yǎng)活媒體，媒體會很被動，政府給一點錢，媒體做一點事，長此已往，報社的創(chuàng)新意識、創(chuàng)造能力將會大大弱化，惰性思想將會越來越嚴重，對日益發(fā)展的新媒體、新技術、新應用將會越來越遲鈍，不利于黨的新聞事業(yè)的發(fā)展。媒體要有活力，就必須轉型，這要達到共識，及早統(tǒng)一思想，及早付諸實施。

第二，要找準切口。媒體經營轉型之路需要選擇一個好的切口，切口不宜過大，難度不宜過高，選擇一個理想的小切口更容易轉型發(fā)展。對于切口的選擇最好能符合三個條件：一是要選擇與媒體特質相吻合的產業(yè)，如文化產業(yè)，或者是我們的延伸產業(yè)，如廣告產業(yè)、設計產業(yè)等，跟我們比較相近、容易理解的產業(yè)，這些產業(yè)能充分發(fā)揮媒體的信息資源、人脈資源的優(yōu)勢；二是與當地的產業(yè)相配套，找準政府的痛點，最好是政府大力倡導的產業(yè)、或者迫切希望發(fā)展的產業(yè)；三是要有理想的人才儲備。事在人為，項目負責人必須有大局觀念、富有激情、敢于創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，否則一定成不了大器。所以在轉型的時候一定要選好合適的人才。轉型之路比較漫長，不可能一口吃成胖子，應該由小到大，由此及彼，不斷發(fā)展壯大。

第三，要創(chuàng)新機制。統(tǒng)一了思想，找準了轉型切口，就要加快行動。傳統(tǒng)媒體應突破傳統(tǒng)思維與習慣，打破原有的部室架構，把需要轉型的項目單設出來，同時要在機制上進行助推。在機制的設計上要注重激勵導向，有幾個問題值得注意：一是對項目負責人在職級上可適當進行高配，向全體員工傳遞一個明確的導向信號；二是要制定一個合理的激勵考核辦法，完成考核目標后必須兌現(xiàn)承諾，但對主要負責人與團隊的激勵分配上要避免矛盾，既要重點獎勵項目負責人，又要對團隊成員有正面的激勵；三是切忌有一蹴而就的思想，要允許有一個培育過程，如果目標完成不了，但個人和團隊已是十分努力了，在這種情況下必須給予一定的激勵保障；四是鼓勵經營團隊要有戰(zhàn)略眼光、立足長遠，對只顧眼前利益的要處理，對識大體、顧大局、為做大做強產業(yè)的要給予額外獎勵。

當前，各縣（市、區(qū)）的傳統(tǒng)媒體正在進行融合改革，這對于媒體的轉型將是一個很好的契機。對于像柯橋日報社這種已經走在轉型路上的媒體，要整合報紙、廣播、電視及新媒體的力量，發(fā)揮集合效應，做大做強轉型產業(yè)。以前我們做文化服務活動時缺少廣播、電視的平臺資源，也缺少缺少主持、播音、專業(yè)技術等特殊人才，目前媒體融合后，我們組織的文化服務活動將會運行得更完善、更專業(yè)、更強大，最終使我們的轉型產業(yè)得到更大的升華。