馬曉煜

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什么是集團化企業(yè)管控體系?所謂的集團化企業(yè)管控體系指的是企業(yè)集團為了達到企業(yè)自身的戰(zhàn)略目的，利用相應的組織運作模式，在企業(yè)體制的基礎上，對于企業(yè)的人力、物力以及財力資源實施優(yōu)化配置的方式，然后針對企業(yè)內部組織的責、權、利實清晰的界限以及調整，以此來讓集團組織架構可以實施科學合理的運作模式。由于我國如今對于集團化企業(yè)管控體系的探究還很缺乏，尤其是國內一些大型企業(yè)，伴隨著企業(yè)規(guī)劃不斷擴大以及內部管理的不斷加強，對于集團化企業(yè)管控體系方面的研究仍然是很缺乏的。

1 集團化企業(yè)管控體系的基本框架及影響因素

1.1 集團化企業(yè)管控體系的基本框架

集團化企業(yè)管控體系的基本框架是通過企業(yè)戰(zhàn)略目標的引導下，利用企業(yè)內部以及外部的環(huán)境來進行分析，對企業(yè)內部的資源進行科學評估，以此來明確符合企業(yè)自身發(fā)展的組織架構管理體制，同時要與企業(yè)的各項職能定位與各個組織機構相結合起來。利用授權管理的方式，給予企業(yè)組織機構相應的責、權、利等關系，為進一步更好地平衡企業(yè)組織架構履行職責的速度以及品質所制定的職工激勵體制。

1.2 集團化企業(yè)管控體系的影響因素

目前，關于集團化企業(yè)管控體系的影響因素主要體現(xiàn)在以下兩個方面：

第一，集團化企業(yè)管控體系的構建應該要以完成企業(yè)戰(zhàn)略目標為主要目的。企業(yè)領導層要選擇可以讓企業(yè)效益增長且得以實現(xiàn)的企業(yè)戰(zhàn)略。一般來講，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略主要是企業(yè)自身條件優(yōu)于競爭對手的優(yōu)勢，從而讓競爭優(yōu)勢得以立足市場，通常競爭優(yōu)勢主要體現(xiàn)在企業(yè)的成本結構方面，也就是兩個最基本的企業(yè)戰(zhàn)略，低成本戰(zhàn)略以及差異化戰(zhàn)略。企業(yè)應該要依據(jù)不同的企業(yè)戰(zhàn)略來實施不同的企業(yè)管控體系。例如：大型連鎖超市沃爾瑪，我們都知道沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢在于他們的東西都是物美價廉，因此，廣受人們的歡迎。那么，沃爾瑪在采用低成本戰(zhàn)略的過程中，就一定要采用非常嚴密的物資采購管控與監(jiān)督措施，尤其是針對全球采購與企業(yè)運營體系等方面總部集團則要實施非常嚴格的控制。那在迪斯尼的差異化戰(zhàn)略實施過程中，集團總部對各個分公司實施授權制管理。然后對于所有的游樂場所建筑風格以及文化、運營和當?shù)匚幕喾?。第二，集團化企業(yè)管控體系的構建要和企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境相符合，主要包含了區(qū)域環(huán)境，國內以及國際環(huán)境等。針對企業(yè)不現(xiàn)的發(fā)展階段，對其外部所關注的程度也不同。比如針對區(qū)域性的公司，那么企業(yè)要更多的去關注整個行業(yè)的發(fā)展背景以及環(huán)境，而對于一家成熟型的大型集團企業(yè)來講，那么國外的發(fā)展背景以及環(huán)境變化則對企業(yè)成敗是非常關鍵的。因此，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境也決定了集團化企業(yè)管控體系的選擇。

2 集團化企業(yè)管控體系研究

2.1 企業(yè)背景分析

我們以甲集團企業(yè)作為案例分析，甲集團是一家大型的國有企業(yè)集團，集團的發(fā)展歷程達60 年，集團經(jīng)營范圍為軍事通信等領域，集團早在2016 年，就憑著領先的技術在國內優(yōu)先占領了通信與導航、軍工產(chǎn)業(yè)等市場，同時還收購了位于江西、天津、廣東、廣西屬于同一種產(chǎn)業(yè)領域的四家事業(yè)單位。從甲集團的組織機構以及業(yè)務經(jīng)營范圍來看，主要有以下特征：第一是由國有事業(yè)單位構成，因此，其市場化程度比較低。甲集團旗下五家分公司都是屬于同一個領域的研究機構，都是屬于國家事業(yè)單位。第二是業(yè)務經(jīng)營范圍廣，我們從甲集團大的經(jīng)營范圍來分析，甲集團的經(jīng)營范圍都是屬于信息產(chǎn)業(yè)行業(yè)，那從小的領域來看，又可以分為通信、遙控遙測以及天線等很多個細分的領域，從這些來看，產(chǎn)業(yè)鏈比較健全，從技術研發(fā)到樣品完成再到調試生產(chǎn)，從而實行一個非常全面、完善的過程管理。

2.2 管控體系建設目標

關于集團化企業(yè)管控體系建設目標這一方面，還是以甲集團目前各個分公司的發(fā)展情況以及經(jīng)營業(yè)務等特征為案例進行分析。由于目前的階段是屬于甲集團正處在一個非常關鍵的企業(yè)轉型的階段。那么就要從甲集團的企業(yè)戰(zhàn)略目標進行出發(fā)，實施多元化的企業(yè)戰(zhàn)略目標，不斷地強化集團總部的戰(zhàn)略管控能力以及企業(yè)業(yè)務的落實能力。所以，關于企業(yè)集團化的管控體系建設目標主要有以下幾個方面：第一，要及時降低企業(yè)經(jīng)營風險，實施風險防控措施。我們從案例中可以看出，甲集團的經(jīng)營業(yè)務主要是通訊、導航之類的信息產(chǎn)業(yè)，其中有涉及到的軍工業(yè)務伴隨著國家實施軍民融合產(chǎn)業(yè)政策，因此，企業(yè)的行業(yè)環(huán)境隨之有了非常大的改變，有一些產(chǎn)業(yè)即將面臨著洗牌的局面，那么，要想更好拓展軍工市場則有著非常大的企業(yè)風險，而如今存在的這個企業(yè)風險在集團的一些分公司中已經(jīng)開始表現(xiàn)出來了。另外，關于民用電子通信行業(yè)這一塊，由于該領域也是變化特別快，特別是技術更新這塊，非常頻繁，尤其是國內華為、中興等大型企業(yè)占領了大多數(shù)市場之外，那么，最終留給甲集團的機會就不是很多了。第二是要提升集團的運營速度，如今各個分公司都在自主經(jīng)營當中，其中涉及的業(yè)務范圍也有重復的，甚至還有競爭存在。所以，每個分公司經(jīng)營范圍的定位不是特別明確。造成出現(xiàn)市場資源浪費的情況。同時，有一些業(yè)務還出現(xiàn)了低水平重復的現(xiàn)象，為此，要加強集團化有力的管控才能更好地優(yōu)化企業(yè)內部的各項資源配置，實現(xiàn)運營效率的提升。

2.3 管控體系的優(yōu)化與建設

我們從國內一些大型的國際企業(yè)的管理戰(zhàn)略來進行分析，可以看出，企業(yè)集團在優(yōu)化與建立組織架構時，一定要遵照幾個原則進行：第一，企業(yè)內部的組織結構一定要和企業(yè)戰(zhàn)略目標是符合的。比如，針對業(yè)務產(chǎn)品比較單一型的企業(yè)可以實施職能制組織架構模式，在經(jīng)營范圍上比較多元化、且業(yè)務之間有相聯(lián)性的企業(yè)集團可以實施多部門組織架構模式，經(jīng)營范圍多元化且業(yè)務之間不相聯(lián)的企業(yè)集團可以實施事業(yè)部制組織架構模式。第二，實現(xiàn)企業(yè)集團差異化與整合之間的平衡性。第三，要除去冗員以及企業(yè)要強化自我管理體系，把企業(yè)戰(zhàn)略的決策權逐漸放開到企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行層。

3 結語

綜上所述，集團化企業(yè)管控體系的構建以及優(yōu)化是一個長期的、動態(tài)性的實施過程，它要和企業(yè)的戰(zhàn)略目標以及企業(yè)內外部環(huán)境進行相結合，及時應對環(huán)境變化進行企業(yè)戰(zhàn)略調整，從而提高集團化企業(yè)的調控能力，同時還要營造出與企業(yè)管控體系以及企業(yè)戰(zhàn)略目標相適應的企業(yè)文化。