楊露

2019年企業(yè)家圈內(nèi)有一句“金句”很火，說(shuō)“前幾年靠運(yùn)氣掙的錢，這幾年憑本事全虧光了”。

管理學(xué)大師德魯克早就精辟地闡述了問(wèn)題本質(zhì)：動(dòng)蕩時(shí)代最大的危險(xiǎn)不是動(dòng)蕩本身，而是仍然用過(guò)去的邏輯做事。

大師幾十年前的話，今天我們聽起來(lái)依舊振聾發(fā)聵。

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)一路走來(lái)，從無(wú)到有、野蠻生長(zhǎng)，至今絕大多數(shù)仍未形成現(xiàn)代企業(yè)制度和職業(yè)化管理。俗話說(shuō)：?jiǎn)栴}出在前三排，根子還在主席臺(tái)。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的要命問(wèn)題，多數(shù)是坐在主席臺(tái)上的企業(yè)家和高管們的問(wèn)題，高管團(tuán)隊(duì)打造是企業(yè)突破的牛鼻子。

“白花花的銀子背后是鋼鐵般的團(tuán)隊(duì)，鋼鐵般的團(tuán)隊(duì)背后是老大金子般的領(lǐng)導(dǎo)力。”這是領(lǐng)教工坊聯(lián)合創(chuàng)始人肖知興教授的一句“金句”。

接下來(lái)，企業(yè)家怎么讓自己職業(yè)化，讓高層管理團(tuán)隊(duì)職業(yè)化，再讓全公司職業(yè)化，是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)面臨的一大功課。

組織紅利時(shí)代來(lái)了

今年夏天，在香港半島酒店，楊淵等太太休息后，坐在窗臺(tái)邊獨(dú)自思考了一個(gè)小時(shí)。

“經(jīng)濟(jì)下行壓力下，創(chuàng)業(yè)者如果沒(méi)有找到新動(dòng)力，是沒(méi)辦法應(yīng)對(duì)復(fù)雜挑戰(zhàn)的?！边@是楊淵的感悟。的確是，新常態(tài)下，企業(yè)家們要適應(yīng)從要素驅(qū)動(dòng)、投資驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、管理驅(qū)動(dòng)的新模式。

楊淵經(jīng)營(yíng)的星杰集團(tuán)是長(zhǎng)三角高端家裝行業(yè)的頭部企業(yè)，2015年，星杰年?duì)I業(yè)額超10億元，成為上海高端家裝行業(yè)的“老大”。沒(méi)想到在2016年后，和弟弟鬧分家消耗了楊淵部分心力，致使整個(gè)公司的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)陷入一個(gè)小低谷。與此同時(shí)，他還要面臨經(jīng)濟(jì)下行和消費(fèi)遇冷的外部環(huán)境。

但在2019年全行業(yè)業(yè)績(jī)下滑30%左右的背景下，依然保持了15%以上的增長(zhǎng)率，年?duì)I業(yè)額向20億元靠近。扭轉(zhuǎn)這一切的，正是“組織紅利”。

領(lǐng)教工坊聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO朱小斌向《南風(fēng)窗》記者介紹，楊淵和他的高管團(tuán)隊(duì)是進(jìn)步最快的一個(gè)案例。楊淵以內(nèi)部的確定性應(yīng)對(duì)外部的不確定，讓團(tuán)隊(duì)目標(biāo)更一致，更專注為客戶創(chuàng)造價(jià)值，這就是他們的生存法則。

楊淵介紹說(shuō)，過(guò)去一年多，他抓組織建設(shè)最主要的變化，就是把團(tuán)隊(duì)真正意義上齊心起來(lái)。管理團(tuán)隊(duì)沒(méi)有以前那么多“管”的動(dòng)作了，但整個(gè)團(tuán)隊(duì)的效率反而越來(lái)越高效。

星杰集團(tuán)家裝執(zhí)行總裁姚鑫對(duì)此深有感觸：“以前不管對(duì)與不對(duì)，都是楊淵來(lái)決策，但是今年發(fā)生了很大的變化，做到了群體決策。我們利用群體決策，確定了具體三年執(zhí)行戰(zhàn)略的核心模塊，比如產(chǎn)品供應(yīng)鏈等以前不被重視的方面。”

以前公司的業(yè)務(wù)是以家裝設(shè)計(jì)師為中心的，設(shè)計(jì)師還擁有挑選客戶的權(quán)利。相比之下，一線的銷售則顯得“沒(méi)地位”，還得對(duì)設(shè)計(jì)師“畢恭畢敬”。2019年，星杰從客戶價(jià)值的角度對(duì)此作出了調(diào)整，將銷售、商務(wù)、設(shè)計(jì)師三個(gè)角色在內(nèi)部打散，讓他們之間可以自行選擇“業(yè)務(wù)配對(duì)”。

銷售擁有與公司分總直接對(duì)話的權(quán)利，在理解客戶的需求上他們會(huì)挑選最合適的設(shè)計(jì)師來(lái)為客戶服務(wù)。一旦設(shè)計(jì)師的服務(wù)不好，銷售就不會(huì)再將單子給他。在這種“賽馬”機(jī)制下，設(shè)計(jì)師服務(wù)水平不佳，最終會(huì)被淘汰。

星杰開始收獲“組織紅利”了—在今年上海地區(qū)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)中，30%來(lái)自回頭客，這是群體決策后戰(zhàn)略調(diào)整的價(jià)值所在。楊淵預(yù)判，公司2020年業(yè)績(jī)會(huì)超過(guò)2015年的峰值，走出多年徘徊的低谷。

“今年才摸到組織紅利的門路，明年可以走得更快一點(diǎn)?！睏顪Y很確信，“組織紅利的時(shí)代真的來(lái)臨了?！?h3>讓高管團(tuán)隊(duì)成為“新發(fā)動(dòng)機(jī)”

我們是在莫干山特訓(xùn)營(yíng)上見到沈東軍的，這是他第二次帶領(lǐng)高管團(tuán)隊(duì)參加“二營(yíng)四會(huì)”。

沈東軍為人所知，更多是來(lái)自電視熒屏上的真人秀節(jié)目和熱播電視劇。他是萊紳通靈的董事長(zhǎng)，囿于轉(zhuǎn)型困境的他，一年前加入了領(lǐng)教工坊。

沈東軍說(shuō)，“領(lǐng)教工坊的私董會(huì)很尖銳，都是在批評(píng)我，他們會(huì)覺(jué)得我們公司的離職率太高了，覺(jué)得我作為一個(gè)董事長(zhǎng)親和力不夠。但這種氛圍是在逼迫你學(xué)習(xí)，會(huì)起到一種相互感染的作用，推動(dòng)你往前走?！?blockquote>沈東軍說(shuō)集體參加培訓(xùn)，高管團(tuán)隊(duì)接收到的信息與他是同頻的，有利于喚醒高管團(tuán)隊(duì)的集體變革意識(shí)。

通靈珠寶（萊紳通靈舊稱）是上交所首家珠寶上市公司，2018年之前業(yè)績(jī)優(yōu)異，凈利潤(rùn)都呈兩位數(shù)增長(zhǎng)。2017年底，通靈珠寶收購(gòu)了比利時(shí)王室珠寶供應(yīng)商Leysen（萊紳）。隨著這次收購(gòu)，公司陷入了轉(zhuǎn)型困境，業(yè)績(jī)開始下滑，多名高管先后離職。

沈東軍在打造高管團(tuán)隊(duì)時(shí)，碰到的最大挑戰(zhàn)就是公司高管團(tuán)隊(duì)與他沒(méi)有戰(zhàn)略共識(shí)，不齊心，不高效，不職業(yè)。第一次參與“二營(yíng)四會(huì)”結(jié)束后，沈東軍就在公司內(nèi)部作了調(diào)整。員工被跨部門分了四個(gè)組，參與“二營(yíng)四會(huì)”培訓(xùn)的四位高管作為引導(dǎo)者的角色，也被分在了四個(gè)小組里。他們?cè)噲D通過(guò)這種組織創(chuàng)新方式，讓員工自覺(jué)置身于多個(gè)視角中去看待自己的工作。

這其實(shí)是一種破除“谷倉(cāng)效應(yīng)”的做法，增加組織的橫向溝通，讓全司上下保持緊張感、靈敏感、危機(jī)感，架設(shè)集成一體的“雷達(dá)系統(tǒng)”，讓組織既獲得市場(chǎng)信息，又掌握客戶需求，打造一個(gè)上下行動(dòng)一致的組織。

這是萊紳通靈飛輪生態(tài)中心負(fù)責(zé)人劉昆的證詞：“我們一起做三年戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，我身為HR也要做市場(chǎng)洞察，也要著手研究我們的消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，要從其他視角找到這個(gè)差距所在。這樣由我們制定的組織規(guī)劃、人才規(guī)劃才能匹配上我們的業(yè)務(wù)規(guī)劃?！?/p>

沈東軍被伙伴們親切地稱為“沈老師”。

“沈老師走得比較超前，對(duì)高管團(tuán)隊(duì)的打造是‘主動(dòng)為之，而不是‘被動(dòng)接受?！睏罾谧鳛槿R紳通靈的首席賦能官，承擔(dān)了公司的管理整合的工作。“之前公司所有的部門都在一個(gè)‘平面上，分散并行統(tǒng)一向CEO匯報(bào)，協(xié)調(diào)起來(lái)效率低下。現(xiàn)在將前中后臺(tái)三個(gè)模塊分得非常清晰，把底下的十個(gè)部門打通了，實(shí)現(xiàn)整個(gè)公司的管理模型化。最終強(qiáng)調(diào)是整合資源，為前臺(tái)這個(gè)增長(zhǎng)中心賦能?！?/p>

這回沈東軍又親自帶著高管團(tuán)隊(duì)來(lái)到莫干山，從日常管理事務(wù)中抽離出來(lái)，接受系統(tǒng)的戰(zhàn)略評(píng)審，在激烈平等的氛圍中探討組織下一步的走向。他說(shuō)集體參加培訓(xùn)，高管團(tuán)隊(duì)接收到的信息與他是同頻的，有利于喚醒高管團(tuán)隊(duì)的集體變革意識(shí)。

深秋的莫干山游客不多，靜謐甚于往常。

位于莫干山庾村的領(lǐng)教工坊“昭甫書院”里，包括沈東軍在內(nèi)的三家企業(yè)的董事長(zhǎng)親自帶領(lǐng)高管團(tuán)隊(duì)與會(huì)。一間挑高三米多的大教室里，傳統(tǒng)的會(huì)議模式被打破，高管們按照小組模塊分組就坐，儼然大學(xué)課堂，塑造出一種鼓勵(lì)高管們暢所欲言的情境。

白天的評(píng)估會(huì)強(qiáng)度不小，從人力、績(jī)效到戰(zhàn)略、決策，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況被從里到外掃了個(gè)遍。高管們平時(shí)在公司里礙于種種人情世故和管理層級(jí)，有話不愿講，受著很多承上啟下過(guò)程中的委屈。但在“昭甫書院”，他們被鼓勵(lì)百花齊放、百家爭(zhēng)鳴，爭(zhēng)論很熱烈。沈東軍還覺(jué)得不過(guò)癮，他甚至希望場(chǎng)面更活躍一點(diǎn)：“應(yīng)該讓三個(gè)企業(yè)的人交叉坐，讓他們之間有競(jìng)爭(zhēng)比賽的感覺(jué)，這種狀態(tài)比較難得，在企業(yè)內(nèi)部看不到?！?/p>

所謂組織紅利，就是別人還普遍停留在“傳統(tǒng)紅利”階段，而你已經(jīng)率先打造強(qiáng)有力的組織架構(gòu)，展現(xiàn)出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以匹敵的鋼鐵般凝聚力，靠這般強(qiáng)大的組織能力來(lái)贏得戰(zhàn)斗。

沈東軍當(dāng)然需要這樣的戰(zhàn)斗力。

股權(quán)激勵(lì)之后，還有辦法凝聚人嗎？

景旺電子董事長(zhǎng)劉紹柏加入領(lǐng)教工坊的原因比較特別，他是兒子介紹來(lái)的—兒子覺(jué)得父親需要再“回爐修煉”一下。

劉紹柏一貫低調(diào)求穩(wěn)，專注在電路板制造領(lǐng)域。景旺電子發(fā)展早期是“亂世出英雄”，因?yàn)闃I(yè)務(wù)高速增長(zhǎng)的需求，公司對(duì)人才毫不吝嗇。用劉紹柏的話說(shuō)，他用了一次“粗魯”的激勵(lì)分配方案—有90位管理人員分到了股權(quán)。這種體系支撐了公司在最初階段的高速成長(zhǎng)。

公司上市后，大批管理人員實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由。但隨著企業(yè)發(fā)展，股權(quán)激勵(lì)變成了“金手銬”，激勵(lì)效應(yīng)在失效。有的人拿了股權(quán)還離開，但后來(lái)的新人卻沒(méi)有股權(quán)。企業(yè)的凝聚力正在被稀釋。

這是劉紹柏加入領(lǐng)教工坊后向其他企業(yè)家求助的第一個(gè)問(wèn)題，如何找到一套有效的激勵(lì)機(jī)制？在私董會(huì)上，他聽到很多答案，總體來(lái)說(shuō)，給予有價(jià)值的員工高回報(bào)是一方面，另一更重要的方面，是他的領(lǐng)教、曾任華為副董事長(zhǎng)的洪天峰告訴他的：“要改變心態(tài)，要學(xué)會(huì)放下這個(gè)股權(quán)激勵(lì)這個(gè)‘金手銬。”

朱小斌直言，目前階段，絕大多數(shù)的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家對(duì)組織的理解，基本上停留在“團(tuán)伙”的水平上：一個(gè)叫搶錢，一個(gè)叫分錢。很多企業(yè)家搞所謂股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，其實(shí)僅僅停留在“分錢”的層面。分錢分得好確實(shí)很重要，僅僅會(huì)分錢還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

很多企業(yè)家搞所謂股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，其實(shí)僅僅停留在“分錢”的層面。分錢分得好確實(shí)很重要，僅僅會(huì)分錢還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

劉紹柏與領(lǐng)教工坊的其他企業(yè)家互動(dòng)后，終于認(rèn)識(shí)到，使命、愿景、價(jià)值觀才是吸引和凝聚人才的“憲法”。這是組織手段，是頂層設(shè)計(jì)，超越股權(quán)激勵(lì)這種簡(jiǎn)單的分錢邏輯。對(duì)于一家企業(yè)而言，找到一套真正能號(hào)令全司上下的使命、愿景和價(jià)值觀其實(shí)是不容易的，這是一套超越企業(yè)家個(gè)人喜好以及整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)利益的“公器”，是一家企業(yè)與用戶、員工、股東、利益相關(guān)者乃至社會(huì)的最大公約數(shù)。

值得一提的是，劉紹柏稱現(xiàn)階段還在學(xué)習(xí)用使命、愿景、價(jià)值觀這些組織手段來(lái)進(jìn)行組織創(chuàng)新，當(dāng)務(wù)之急依然要改革激勵(lì)機(jī)制。

景旺電子董秘兼總裁辦主任黃恬介紹說(shuō)，參加“二營(yíng)四會(huì)”，讓他打開了自己的內(nèi)心，企業(yè)家與高層管理之間變得更加坦誠(chéng)和開放，“在整個(gè)二營(yíng)四會(huì)的過(guò)程，就是公司使命愿景價(jià)值觀在高層管理團(tuán)隊(duì)逐漸共識(shí)、共同踐行的過(guò)程，極大凝聚了團(tuán)隊(duì)。因?yàn)樾Ч芎茫暾?qǐng)萬(wàn)溝通，領(lǐng)教才額外同意我們后面又增加了兩位高管?！?/p>

除了在經(jīng)營(yíng)管理上掌握了更多具體的方法和工具，高管團(tuán)隊(duì)還獲得了戰(zhàn)略思維上的突破，用戰(zhàn)略管理的工具把領(lǐng)導(dǎo)力、核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略制定和執(zhí)行串起來(lái)，逐步清晰戰(zhàn)略管理的方式和方法以及執(zhí)行思路。

形成戰(zhàn)略共識(shí)之后，劉紹柏與高管團(tuán)隊(duì)共同決策，把原來(lái)的功能性組織向流程化組織發(fā)起變革。項(xiàng)目經(jīng)理從各個(gè)部門里抽調(diào)人員組織團(tuán)隊(duì)，直接對(duì)接客戶，提升核心技術(shù)，為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。

在景旺電子財(cái)務(wù)總監(jiān)王長(zhǎng)權(quán)眼中，加入領(lǐng)教工坊私董會(huì)后的劉紹柏發(fā)生了明顯變化。“劉總現(xiàn)在開會(huì)時(shí)常常從自身去反省有哪里做得不好。與高管溝通的方式也發(fā)生了變化，不再是‘點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的要求，而是會(huì)經(jīng)常提出一些更加系統(tǒng)性的反饋，要求高管團(tuán)隊(duì)做事更加職業(yè)化、專業(yè)化。”在以客戶價(jià)值為導(dǎo)向的變革發(fā)起后，激勵(lì)機(jī)制的調(diào)整問(wèn)題竟也迎刃而解了，景旺電子計(jì)劃從2020年起，讓激勵(lì)制度透明化，論功行賞，及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，透明分享。這個(gè)透明激勵(lì)機(jī)制，就是對(duì)股權(quán)激勵(lì)之后“新”與“舊”矛盾的“對(duì)癥下藥”。

中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)在向前推進(jìn)的過(guò)程中，不僅僅是規(guī)模的提升、市場(chǎng)的擴(kuò)張，更是價(jià)值觀的顛覆和組織的創(chuàng)新。這是一場(chǎng)漫長(zhǎng)的組織革命，是一個(gè)企業(yè)向前發(fā)展不可回避的核心命題，也是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)組織真正變成現(xiàn)代企業(yè)組織的蝶變過(guò)程，過(guò)程很痛苦，但前途很光明。

道理其實(shí)很簡(jiǎn)單：小成功靠個(gè)人，大成功靠團(tuán)隊(duì)。