全巍

美國著名管理學(xué)家伊查克·愛迪思創(chuàng)立了“企業(yè)生命周期”的概念，把企業(yè)周期劃分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期4個階段。處在不同生命周期的企業(yè)特點不同，企業(yè)環(huán)境不同，員工的需求也不同。但總體上來看，大有大的齊全，小有小的精致。舉例來說，一名新員工入職，如果是在成熟大企業(yè)，入職時需要去人力資源部門簽訂勞動合同，進行入職培訓(xùn)；去行政部門領(lǐng)取辦公用品、工卡，登記工裝；去宣傳部門領(lǐng)取工牌、座位牌；去IT部門辦理系統(tǒng)賬號……換了小企業(yè)，通常由一個工作人員對接新員工，入職前兩天一個辦事員基本能一對一地把所有手續(xù)辦完。如果再貼心一點，老員工帶著新員工在公司里認認門，或者搞個小型歡迎環(huán)節(jié)，也不失為良好的入職體驗。

成熟大企業(yè)系統(tǒng)規(guī)范，初創(chuàng)企業(yè)彈性靈活。但是，無論處于哪個發(fā)展階段，不同企業(yè)都有符合自身氣質(zhì)的企業(yè)文化。馬云曾說，文化是企業(yè)發(fā)展的DNA，決定了一家公司的性格和命運。那么，對于初創(chuàng)企業(yè)來說，怎樣才能在資源有限的條件下把文化建設(shè)做得有模有樣呢？下面筆者就結(jié)合實踐談一點想法。

把握三個要素

初創(chuàng)企業(yè)仍處于生存的邊緣線上，組織系統(tǒng)不完善，沒有明確的組織架構(gòu)、崗位職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)流程，管理上更加彈性靈活，因此這一時期也是企業(yè)樹立核心價值觀成本最低的時期。在初創(chuàng)企業(yè)建設(shè)文化的過程中，有三個重要因素不容忽視。

●創(chuàng)始人

文化與創(chuàng)始人緊密相連。初創(chuàng)期是文化碰撞的頻繁時期，如果沒有主導(dǎo)性價值觀，團隊的凝聚力就難以形成，行為規(guī)范就難以統(tǒng)一，甚至導(dǎo)致一些不必要的摩擦和沖突，使員工失去工作的動力。因此，企業(yè)創(chuàng)始人要有意識地引導(dǎo)和塑造文化。

初創(chuàng)企業(yè)規(guī)模小，創(chuàng)始人在日常工作中與員工接觸的機會很多，如果創(chuàng)始人能抓住時機，清晰地向員工傳遞自己的經(jīng)營理念和價值觀并得到對方的認同，那么對于企業(yè)后期的管理和發(fā)展都將起到積極的作用。

企業(yè)鼓勵和倡導(dǎo)什么，傾向于以何種方式實現(xiàn)目標(biāo)，更多地受到企業(yè)創(chuàng)始人風(fēng)格的影響。比如華為在憂患意識下衍生的狼性文化，騰訊相對寬厚的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)文化，都與創(chuàng)始人的價值取向有關(guān)。娃哈哈公司創(chuàng)始人宗慶后從創(chuàng)業(yè)之初就十分重視文化建設(shè)，因此娃哈哈的“家”文化經(jīng)過多年的發(fā)展和逐漸完善，最終形成了完整的文化系統(tǒng)。

●員工

初創(chuàng)企業(yè)人員招聘速度快，員工都有各自不同的背景，帶著各自的文化印記，對企業(yè)文化的理解各不相同。通常大型成熟企業(yè)的企業(yè)文化已經(jīng)固化，員工往往是企業(yè)文化的接受者。初創(chuàng)企業(yè)則不同，其工作崗位內(nèi)容相對模糊，員工需要能獨當(dāng)一面，能同時承擔(dān)較多綜合性的工作。所以初創(chuàng)企業(yè)的員工既要有專業(yè)的能力，又要具備積極主動、艱苦創(chuàng)業(yè)的精神；既是文化的接受者，也是文化形成過程中強有力的建設(shè)者或者“沖擊者”。幸運的是，由于企業(yè)規(guī)模小，幾乎所有員工入職都由創(chuàng)始人面試把關(guān)，這個環(huán)節(jié)可以很好地評估候選人的價值理念是否與創(chuàng)始人的核心理念相符。

●業(yè)務(wù)

初創(chuàng)企業(yè)的首要目標(biāo)是活下來，只有活下來才有可能盈利。企業(yè)所在的行業(yè)、不同的業(yè)務(wù)特點、不同的商業(yè)模式等等，業(yè)務(wù)這個齒輪的運轉(zhuǎn)驅(qū)動著企業(yè)的運行方式和運行要求，往往會對企業(yè)文化產(chǎn)生深刻的影響。譬如以高周轉(zhuǎn)立身的地產(chǎn)企業(yè)尤其關(guān)注效率，以銷售立身的企業(yè)更加強調(diào)狼性文化和活躍度，以研發(fā)立身的企業(yè)更加關(guān)注品質(zhì)，以服務(wù)為主的企業(yè)則更加關(guān)注自身的形象和禮儀?？梢哉f，這是一種自然選擇，任何一個有求生欲的企業(yè)都會自然而然地向著有利于自身生存發(fā)展的企業(yè)文化去靠攏。

繞過六個陷阱

初創(chuàng)型企業(yè)因其自身發(fā)展階段的原因，文化建設(shè)常面臨以下困境。

●戰(zhàn)略不清晰，企業(yè)文化不系統(tǒng)、無特點

初創(chuàng)企業(yè)的商業(yè)模式往往還在探索之中，這在一定程度上導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略不夠清晰穩(wěn)定，企業(yè)文化沒有明確的導(dǎo)向。譬如施工型企業(yè)，是鼓勵穩(wěn)步推進嚴控安全風(fēng)險，還是突飛猛進追求快速周轉(zhuǎn)，對員工是鼓勵人性化，還是鼓勵嚴格管理，其實都看戰(zhàn)略和文化最終會對業(yè)務(wù)產(chǎn)生怎樣的后果，利益相關(guān)方（上級單位、客戶、供應(yīng)商）會產(chǎn)生哪些看法。當(dāng)然，并不是說戰(zhàn)略清晰企業(yè)文化就一定清晰，在企業(yè)沒有提煉出文化理念、沒有梳理出具體案例時，員工對于事件的大體判斷可能是對的，但是對于尺度的把握往往會失衡。

同時，初創(chuàng)企業(yè)也容易因借鑒知名企業(yè)而盲目跟風(fēng)。很多企業(yè)都在學(xué)華為的狼性文化，但是企業(yè)本身的利潤率、科技含量不高，走不了高投入、高薪酬的路子，也就無法達到高強度、高回報的效果。這種情況下一味要求員工有狼性、敢付出，極易鬧出邯鄲學(xué)步的笑話。

●內(nèi)部文化多樣性沖突

這在初創(chuàng)企業(yè)當(dāng)中表現(xiàn)得尤為突出，主要有以下幾種類型：

老員工與新員工的文化沖突。初創(chuàng)企業(yè)往往人員增長較為迅速，尤其當(dāng)依托于原有核心團隊組建新團隊，或者從原有領(lǐng)域進入新領(lǐng)域時，這種沖突會加劇。

不同股東團隊之間的沖突。不同股東組建合資公司時，通常會互派管理人員，由于不同企業(yè)之間存在文化差異，新組建的管理團隊也會產(chǎn)生沖突。

無核心沖突。團隊沒有核心，則企業(yè)內(nèi)部各種亞文化群起。由亞文化帶來的沖突可能表現(xiàn)得不很激烈，但不同類型的文化間經(jīng)常存在沖突。缺點是，會增加團隊之間、員工之間的摩擦；從好的方面來看，這也是不同文化相互碰撞，最終使企業(yè)文化衍生發(fā)展的一種途徑。

●過度追求大而全

企業(yè)文化的形成非朝夕之功，需要時間去醞釀、融合。如果企業(yè)在成立初期就急于形成大而全的企業(yè)文化，不僅要投入大量的人力、物力、財力，還會使簡單的事情復(fù)雜化，影響企業(yè)的運營效率，得不償失。如果管理團隊的成員來自大型成熟企業(yè)，在帶來成熟公司企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)驗的同時，也容易忽視初創(chuàng)企業(yè)的現(xiàn)實情況和資源限制，搭建出不接地氣不合時宜的企業(yè)文化。

●領(lǐng)導(dǎo)不重視不參與

在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會更多地將注意力集中在市場和產(chǎn)品上，因此提出“企業(yè)文化建設(shè)先放一放，等到企業(yè)大一點再開始”。殊不知，只要有了人，文化就會產(chǎn)生，習(xí)慣就會形成。不管領(lǐng)導(dǎo)者重視不重視、建設(shè)不建設(shè)，企業(yè)文化就在那里，它自我發(fā)生、演進，并且在企業(yè)當(dāng)中充當(dāng)黏合劑，把員工與員工、員工與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)起來。如果領(lǐng)導(dǎo)者選擇性地忽視文化建設(shè)，只會造成文化走偏和失控。

●缺乏持續(xù)性、系統(tǒng)性地落實

企業(yè)文化不是簡單的口號，需要在企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)性地實施，需要持續(xù)地投入和不斷地演進。很多初創(chuàng)企業(yè)表面上重視企業(yè)文化，實際操作卻十分混亂，根本不能形成合力。

●缺乏負向約束

俗話說：“一個人的能力看他做了什么，一個人的人品看他沒做什么。”文化建設(shè)需要正向地去引導(dǎo)員工該做什么，更需要指出什么不該做，并對員工的行為進行有效的約束。正向引導(dǎo)是為了更好地激發(fā)員工的潛能，負向約束則是對員工最基本的品德的要求。建設(shè)企業(yè)文化的高樓大廈十分艱難，但是正氣流失之后被腐蝕倒塌卻是分分鐘的事。所以文化建設(shè)要定期檢查回顧，及時糾偏。

表1 文化建設(shè)三步驟

注意四個重要事項

●積極發(fā)揮骨干的帶動作用

企業(yè)文化的建設(shè)不僅需要從體制機制層面進行規(guī)劃，更重要的是需要有人去帶領(lǐng)、去執(zhí)行。初創(chuàng)型企業(yè)往往人員配置不十分充足，日常的各種瑣碎事務(wù)會占用很多精力，這時候，如果能充分調(diào)動骨干人員的主動性，譬如請黨員來牽頭團隊拓展，請有文藝特長的員工來組織公司年會，或者請年輕員工來做一些創(chuàng)新性的活動，既能提高員工的參與度和主人翁精神，又解決了人員匱乏問題。

●抓住契機，敢于突擊

契機是什么？就是在某個時間點談某件事時大家都會贊同，如果說早了大家嫌你多事，說晚了大家又覺得你畏首畏尾不敢干事。舉個例子來說，某公司一直想加強企業(yè)文化建設(shè)，但是不知道在什么時間點推進。這時就要注意抓住一些重要的契機，比如在商務(wù)接待之后，針對商務(wù)接待中存在的問題可以拋出員工行為規(guī)范的話題；在市場拓展和大型會議籌備前，可以對公司的宣傳畫冊、座位牌等VI工具進行進一步完善；在年底到來之前，系統(tǒng)性地規(guī)劃公司的榮譽體系等。

同時，要擅于借助契機進行突擊式的狠抓。因為問題的積累和爆發(fā)往往會有一個過程，可能員工在一開始并不認為需要在某些事情上投入太多精力，這時想要推進相關(guān)工作會比較難，但是一旦發(fā)生了有影響的事件，員工就會吸取教訓(xùn)、避免再犯。假設(shè)公司因為PPT不規(guī)范而影響了一次重要的接待工作，往往大家都會認識到規(guī)范PPT工作的重要性，此時向公司爭取資源對視覺識別logo、公文模板等做出規(guī)范，較易取得立竿見影的效果。

以需求為引導(dǎo)，將部門的需求與文化建設(shè)結(jié)合起來，會對業(yè)務(wù)起到實實在在的作用，不管是推進過程，還是最終的實效，都會更好。

●要注重檢查修正

企業(yè)文化的演進需要一個過程，因此員工的投入度和執(zhí)行力就顯得尤為重要。有時候會遇到部分員工在內(nèi)心或行動上的消極應(yīng)對甚至對抗，這就需要組織部門能夠及時反應(yīng)，敢于通過個別提醒、公開通報、集中培訓(xùn)等方式，逐步扭轉(zhuǎn)不規(guī)范行為。在公開通報環(huán)節(jié)，可以采取偶爾違反的公布現(xiàn)象、一再違反的公布次數(shù)、屢教不改的公布姓名的方式，逐步加強通報的力度。

●要分清輕重緩急

初創(chuàng)企業(yè)面臨的最大的現(xiàn)實問題是什么？是資源有限。既然如此，那就更要集中火力突破了。如果要將公司整體的文化建設(shè)進行分類的話，大體可以分成三步：必要、改善、成熟（見表1）。需要指出的是，這些步驟不是一成不變的，不同階段相關(guān)事項的比重會有所差異。

具體到人力資源工作，最急迫的就是制度建設(shè)。通過對績效考核、員工手冊、行為準(zhǔn)則、考勤休假等制度的探討，明確公司的獎懲導(dǎo)向，控制實際操作的尺度，讓全體員工做到心中有數(shù)；同時鋪排好公司會議、各類活動方面的計劃和流程，作為調(diào)節(jié)、保障工作氛圍的重要手段；最后就是做好榮譽體系、多種方式宣傳，擴大影響力，使企業(yè)文化深入人心。

當(dāng)然，在文化推進的過程中，我們會遇到各種意見和沖突。這更考驗人力資源從業(yè)者的自身決心、洞察力和智慧。

作者單位 廣州無線電集團有限公司