邢玉玲

中化地質(zhì)礦山總局浙江地質(zhì)勘查院 浙江杭州 310002

隨著我國國民經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，在市場經(jīng)濟(jì)不斷縱深拓展的大環(huán)境下，經(jīng)營性事業(yè)單位轉(zhuǎn)企勢在必行。目前，我國正在積極進(jìn)行機(jī)構(gòu)改革和經(jīng)營性事業(yè)單位轉(zhuǎn)企改制工作，經(jīng)營性事業(yè)單位轉(zhuǎn)企后的人力資源管理問題逐漸得到社會各方越來越多的關(guān)注。完善人力資源管理水平可以有效提升事業(yè)單位轉(zhuǎn)企后的經(jīng)濟(jì)效益，并在最大程度上充分發(fā)揮出事轉(zhuǎn)企的效能。事業(yè)單位轉(zhuǎn)制后所面臨的問題關(guān)系到各個方面，但它們均離不開人力資源部門的工作，也因此面臨著許多人力資源管理方面的問題。所以，企業(yè)想要發(fā)展就應(yīng)當(dāng)直面這些問題，積極應(yīng)對，尋求更好的解決策略，進(jìn)而實現(xiàn)轉(zhuǎn)制后企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

1 事轉(zhuǎn)企后國企人力資源管理中的相關(guān)問題分析

1.1 國企全面市場化理念不夠

市場化是當(dāng)前國有企業(yè)改革的主導(dǎo)方向，也是不斷推進(jìn)我國供給側(cè)改革、實現(xiàn)“五位一體”發(fā)展的最為重要的抓手，同時也可以實現(xiàn)庫茲涅茨曲線“脫鉤”。目前國企還存在著脫離依賴政府的問題，要求聚焦國企人力資源制度的不斷研究，因為事業(yè)單位具有一定的特殊性，人力資源工作當(dāng)前還處在一種較為傳統(tǒng)的地位中，缺少一套完善的績效、招聘、薪酬等制度，企業(yè)員工必須在脫離事業(yè)單位編制以后徹底融入到市場中，否則對進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)制度管理還有著一定的不適應(yīng)性，市場經(jīng)濟(jì)觀念不進(jìn)行改變，也會制約國企進(jìn)行全面市場化的不斷進(jìn)步。

1.2 員工培訓(xùn)制度缺乏

進(jìn)行改企以后的國有企業(yè)受到傳統(tǒng)觀念影響比較大，企業(yè)對于人力資源管理部門缺少一定的重視，造成了人力資源部門培訓(xùn)工作體系不夠完善，當(dāng)前的培訓(xùn)模式總體較為單一，主要是以理論培訓(xùn)以及員工自學(xué)為主要組成部分，企業(yè)缺少一定的實踐培訓(xùn)、創(chuàng)新型培訓(xùn)以及專家指導(dǎo)培訓(xùn)等。首先因為企業(yè)對于人力資源培訓(xùn)力度不夠，而培訓(xùn)硬件以及培訓(xùn)質(zhì)量有待提升，那么就會在一定程度上降低老員工參與到培訓(xùn)的積極性。其次，新進(jìn)員工對于公司的業(yè)務(wù)不熟練，不能通過較為有效的培訓(xùn)進(jìn)入到大公司文化中，造成了企業(yè)員工專業(yè)素質(zhì)同市場發(fā)展水平較為落后，進(jìn)而就會對國有企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生影響。

1.3 企業(yè)內(nèi)部人才儲備不夠

在傳統(tǒng)事業(yè)單位中，專業(yè)人才引進(jìn)一般采用了社會招聘以及人員借調(diào)等形式，員工總體為工作經(jīng)驗較為豐富的中老年員工。在事業(yè)單位改制變?yōu)閲笠院?，企業(yè)同市場接軌，內(nèi)部人才儲備缺乏，員工在市場專業(yè)化知識缺乏的矛盾凸顯。此現(xiàn)象說明了我國國有企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理上還存在著專業(yè)人才缺乏的問題，同時也體現(xiàn)出了國有企業(yè)人力資源不作為的情況，國有企業(yè)人力資源部門必須制定科學(xué)的人才引進(jìn)制度，對目前國有企業(yè)人力資源管理制度進(jìn)行完善。

1.4 人力資源成本的提升

在我國宏觀經(jīng)濟(jì)增速逐漸變慢的背景下，政府進(jìn)行項目管理權(quán)限的下放工作，對于市場的需求逐漸降低，事業(yè)單位改制變?yōu)閲笠院笠驗樵谪斦先鄙僦С郑髽I(yè)人力資源管理要改變原有黨政機(jī)關(guān)管理模式建立完全同市場化發(fā)展相適應(yīng)的人力資源體系，需投入一定成本。

2 完善人力資源管理方式

2.1 構(gòu)建積極向上的企業(yè)用人文化

以企業(yè)文化為導(dǎo)向，實施有效的人力資源管控。改變傳統(tǒng)管理舊觀念，樹立“以人為本”的新理念，在企業(yè)文化中灌輸正確的人才價值觀，在企業(yè)內(nèi)部形成良好的用人氛圍，宣揚全新的企業(yè)經(jīng)營管理理念以及思維方式，將企業(yè)文化與人力資源管理相結(jié)合。

2.2 多視角審視人力資源管理體系，構(gòu)建科學(xué)合理的“人本制度”

人力資源的核心是人，人的多變性意味著所有與人相關(guān)的主體或關(guān)系是多視角存在的。人力資源管理實際上是多重而非單一的任務(wù)角色，應(yīng)結(jié)合會計、法律、心理學(xué)、社會學(xué)、管理學(xué)等多角度關(guān)注人力資產(chǎn)、成本、價值、勞動關(guān)系、勞資關(guān)系等不同層次的需求，形成“以人為本”的人力資源管理制度，從而建立“制度管人、流程管事”的高效企業(yè)運營模式。

2.3 夯實企業(yè)轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)

改制企業(yè)的人力資源發(fā)展尚處于相對初級階段，需要更多的底層數(shù)據(jù)和管理基礎(chǔ)積淀，才能逐步推進(jìn)人力資源改革。事務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化。改制企業(yè)需要將各業(yè)務(wù)單元、各層級組織中較為零散、差異化的人力資源事務(wù)操作進(jìn)行規(guī)范和統(tǒng)一，減少公司內(nèi)部的流程運行差異，通過政策、制度與實操手冊等不同方式加以具體化。標(biāo)準(zhǔn)工作流程化。在標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上，對人力資源管理運作的規(guī)范進(jìn)行固化，減少工作中的盲目性和隨意性，建立高效的基礎(chǔ)事務(wù)流程。從公司戰(zhàn)略、客戶需求及業(yè)務(wù)層面出發(fā)，進(jìn)行流程規(guī)劃與建設(shè)，建立組織機(jī)構(gòu)，明確管理責(zé)任，加強(qiáng)分類管理、目標(biāo)考核、價值引導(dǎo)、過程管控，適時進(jìn)行流程變革，形成戰(zhàn)略類、運營類及實物類流程，最終以規(guī)范化的形式做流程固化[1]。調(diào)整人力資源管理者從單純的服務(wù)職能向監(jiān)督方向轉(zhuǎn)變。通過持續(xù)檢查與修正“招聘、績效、培訓(xùn)、勞資關(guān)系、激勵和配置”等各方面的工作，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，進(jìn)一步健全和完善企業(yè)各類問題并督促整改。

2.4 激勵機(jī)制優(yōu)化

對于改制后事業(yè)單位內(nèi)部激勵機(jī)制的優(yōu)化改進(jìn)，關(guān)鍵應(yīng)該從以幾方面進(jìn)行完善：（1）堅持物質(zhì)激勵與精神激勵均衡實施。強(qiáng)化對于改制后事業(yè)單位員工的激勵，應(yīng)該重視物質(zhì)與精神激勵的同步實施。一般來說，在物質(zhì)激勵方面，主要是發(fā)放獎金和津補貼等正面激勵，也包括扣工資或者是罰款等負(fù)面激勵方式。其中，關(guān)鍵應(yīng)該確保改制后事業(yè)單位薪酬體系的科學(xué)合理，在薪酬體系的劃分方面對于直接收入主要是設(shè)置好績效工資、崗位工資、項目獎金等，間接收入主要是完善社會保險、商業(yè)保險以及其他福利項目，重點要確保物質(zhì)激勵的競爭性。在精神激勵方面，重點是在事業(yè)單位內(nèi)部營造良好的氛圍，對于業(yè)績突出、貢獻(xiàn)明顯的員工，則應(yīng)該定期進(jìn)行榮譽表彰，增強(qiáng)員工的歸屬感。（2）創(chuàng)新事業(yè)單位激勵機(jī)制方式。改制后事業(yè)單位的激勵措施制定方面，應(yīng)該注重在方式方法上的創(chuàng)新。首先，應(yīng)該制定差異化的激勵方式，充分考慮事業(yè)單位內(nèi)部不同崗位不同員工的差異化需求，綜合分析不同員工的興趣、愛好、生活、家庭等多方面情況，通過差異化的方案進(jìn)行多層次的激勵。其次，應(yīng)該注重制定彈性激勵機(jī)制，尤其是對于員工的激勵程度以及激勵時機(jī)選擇等，應(yīng)該進(jìn)行科學(xué)的分析，按照事業(yè)單位發(fā)展變化，靈活選定時機(jī)制定合理的激勵方式，進(jìn)一步強(qiáng)化激勵效果。此外，在激勵措施的制定方面還應(yīng)該注重完善員工培訓(xùn)以及崗位等級晉升等的重要作用，不斷地創(chuàng)新完善事業(yè)單位員工激勵的具體措施。（3）完善事業(yè)單位內(nèi)部績效考核體系的設(shè)計?？冃Э己梭w系是事業(yè)單位人力資源激勵的基礎(chǔ)性工作，在績效考核體系的設(shè)計方面，首先應(yīng)該明確績效考核的目標(biāo)設(shè)定，圍繞著事業(yè)單位的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)以及近期目標(biāo)科學(xué)合理的設(shè)定績效考核目標(biāo)。在績效考核指標(biāo)的設(shè)定方面，主要是通過工作能力、工作態(tài)度以及工作績效三個維度設(shè)置績效考核指標(biāo)，可以采取KPI績效考核法或者是360度績效考核法進(jìn)行績效考核[2]。

2.5 實現(xiàn)“兼崗崗位補貼”實踐證明

在國有企業(yè)發(fā)展中有著身兼數(shù)崗的工作人員，缺乏與之相關(guān)的兼崗報酬的話，則不能實現(xiàn)工作的良好發(fā)展，主要原因在于這些工作人員往往身兼數(shù)崗，工作量以及強(qiáng)度總體較大。通常情況下，往往只能選擇一個主要崗位進(jìn)行工作，其他工作崗位則無暇顧及。因此要將所兼的工作全面做好，必須付出較大的時間以及精力，實現(xiàn)工作任務(wù)的完成。因此，對身兼數(shù)崗的工作人員，其收入并沒有出現(xiàn)較多的變化，因此就造成了工作效率較低，質(zhì)量較差的情況。對于其存在的問題，必須從勞動報酬上給予一定兌現(xiàn)以及激勵。從中抽取相關(guān)獎金，要求建立專門的“兼崗崗位補貼”。實現(xiàn)科學(xué)、可行以及客觀對全線工作崗位有所明確，不能把其中一個崗位中的兩個工作內(nèi)容，劃分為兩個工作崗位，也不能將兩個工作崗位合并為一個崗位的內(nèi)容。在完成定崗工作以后，一旦一個員工不僅需要做好本職工作，同時也需要兼職其他崗位的工作，則就會多兼職其他崗位工作，那么要求在正常工資的基礎(chǔ)上，增加一份兼崗補貼。與之相應(yīng)的是，為了有效避免發(fā)生職工對兼崗工作不重視的情況，應(yīng)該對員工每個季度工作業(yè)績進(jìn)行考核，一旦不合格，則必須從補貼中進(jìn)行扣除。

2.6 加強(qiáng)績效管理

完善崗位體系，做實目標(biāo)分解，夯實績效管理基礎(chǔ)績效指標(biāo)的提取主要來源于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解和崗位職責(zé)。一方面，要對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行有效分解，從時間維度，把中長期戰(zhàn)略細(xì)化到年度目標(biāo)再到季度乃至月度目標(biāo)。從層級維度，把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門目標(biāo)再到員工目標(biāo)，通過戰(zhàn)略解碼，把組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為全體員工可理解、可執(zhí)行的具體任務(wù)。目標(biāo)分解的過程即為績效指標(biāo)提取的過程，員工績效的達(dá)成最終匯集為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)；另一方面，國有企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)崗位管理，在工作分析環(huán)節(jié)上狠下功夫，要對企業(yè)內(nèi)部崗位職責(zé)、工作任務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)梳理，深入調(diào)研，全面分析，從而搭建科學(xué)、合理的崗位體系架構(gòu)，以此形成的崗位說明書才是有真正使用價值的。

推陳出新，制定適應(yīng)新時代、新形勢的績效管理體系新形勢下，國有企業(yè)傳統(tǒng)的定性考核模式存在的弊端日益凸顯，特別是在外資企業(yè)、跨國企業(yè)采用新型考核工具對比映襯下，顯得力不從心。國有企業(yè)績效考核模式亟待推陳出新，煥發(fā)活力。但鑒于國有企業(yè)自身的特性和文化，生搬硬套、照搬照抄勢必出現(xiàn)水土不服。在考核體制機(jī)制的改革和創(chuàng)新上，既要開拓創(chuàng)新，又要注意契合企業(yè)實際，量身打造，穩(wěn)步推進(jìn)，逐步建立起一套符合企業(yè)實際的績效管理體系。

搭建科學(xué)合理的考核指標(biāo)體系績效指標(biāo)的設(shè)定一直以來都是績效管理的重點和難點。要設(shè)計科學(xué)合理的考核指標(biāo)，應(yīng)從如下幾個方面考慮：一是指標(biāo)的來源應(yīng)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略分解和本崗位職責(zé)，指標(biāo)數(shù)量不宜過多或過少，重點是確保指標(biāo)的關(guān)鍵性和重要性。同時，在出錯頻次較多、失誤率較大的工作環(huán)節(jié)也應(yīng)適當(dāng)設(shè)計考核指標(biāo)予以警示；二是考核指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)符合“SMART”（Specific具體的Measurable可衡量的Attainable能夠達(dá)到的Relevant相關(guān)的Time-bound有時限的）原則[3]，即設(shè)定的考核指標(biāo)應(yīng)是具體明確的，不是模糊不清的、是可以量化衡量的，不是主觀定性的、是通過一定的努力可以達(dá)成的，不是過高、過低或無法掌控的、是與本職工作相關(guān)的、是有明確截止期限的；三是指標(biāo)的目標(biāo)值應(yīng)從“數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間”等維度進(jìn)行綜合考慮設(shè)計；四是指標(biāo)權(quán)重應(yīng)向關(guān)鍵任務(wù)、重難點工作傾斜，越是重要的指標(biāo)，分值比例越重；五是評分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計應(yīng)精心考慮，避免過于嚴(yán)苛或者寬松。然而實務(wù)中，各管理層人員往往沒能掌握指標(biāo)設(shè)計的技巧，致使指標(biāo)體系設(shè)計不合理，最終導(dǎo)致績效考核效果不佳。因此，人力資源從業(yè)人員，在指標(biāo)提取過程中給予及時的引導(dǎo)和培訓(xùn)，是確?？己酥笜?biāo)科學(xué)合理的必要措施。提高認(rèn)識，轉(zhuǎn)變觀念，完善績效管理閉環(huán)國有企業(yè)對績效管理的認(rèn)識，多是對績效考核的認(rèn)識，將績效管理視同于績效考核。實際上，這種認(rèn)識是狹隘的、是片面的。績效管理的真實目的是通過全過程的閉環(huán)管理，實現(xiàn)員工、部門乃至組織績效的持續(xù)提升?？己吮旧聿⒉荒墚a(chǎn)生效益，過多的關(guān)注考核，不僅僅增添企業(yè)和員工的負(fù)擔(dān)，也無法發(fā)揮績效管理應(yīng)有的價值?？冃Э己俗鳛榭冃Ч芾淼囊粋€核心環(huán)節(jié)，完整的鏈條應(yīng)為“績效計劃—過程輔導(dǎo)-績效考核-結(jié)果應(yīng)用-反饋與改進(jìn)”。

3 結(jié)語

優(yōu)化改制后事業(yè)單位人力資源管理體系，不僅要夯實管理基礎(chǔ)，更要重視完善事業(yè)單位內(nèi)部的激勵機(jī)制，應(yīng)該結(jié)合事業(yè)單位內(nèi)部人力資源管理的特殊性，創(chuàng)新豐富員工激勵的方式手段，優(yōu)化事業(yè)單位人力資源績效考核，進(jìn)一步增強(qiáng)改制后對于事業(yè)單位員工的激勵效果，更好調(diào)動事業(yè)單位員工的工作積極性，最大限度釋放出員工的潛能，從而在最大程度上發(fā)揮事轉(zhuǎn)企的效能。