激發(fā)公司凝聚力，員工知情權不可打折扣。

在筆者和陳泓希合著的《玩娛授權：從授權管理到授信管理》一書中，我們共同探討了面向未來的公司管理范式，一致認為，如果不能夠賦予員工知情權，一切管理可能都無從說起。

讓員工知曉組織中發(fā)生的一切才有可能激發(fā)公司的凝聚力，才有可能激發(fā)員工的創(chuàng)造力。但這樣做，無異于對于傳統(tǒng)公司管理范式的根本性顛覆。

在傳統(tǒng)的金字塔組織中，信息即權力。在組織架構上處于上一層級的人，不見得比下一層級的人聰明能干，但卻因為掌握了更多的關鍵信息而在Know-why層面上勝過自己的下屬，從而具備了操控下屬的可能。

所以，在以控制為主題詞的傳統(tǒng)組織中，首先要控制的就是信息的流動。最高領導者掌握最多的信息，而底層、一線的員工幾乎不掌握什么信息，只能在Know-how層面上埋頭苦干。在這樣的組織中，重要信息的擁有量和獲悉次序與這個人在組織中的地位重要程度直接成正比。

剝奪員工的知情權，就等于是剝奪了他們所有的權力。當員工被阻隔在關鍵信息之外，他們會覺得自己是局外人，甚至只是俯首帖耳的機器人。

而在授信管理（亦即玩娛授權）下，首先要保證的就是信息在組織中的自由流動。要知道，信任的“信”和信息的“信”是同一個“信”。如果你實行授信管理，卻不給員工信息，就等于是紙上談兵，畫餅充饑。

員工對于組織內各種關鍵信息的知情權是十分重視的。當他們擁有了知情權，也就擁有了對組織的歸屬感，以及初步的控制感。

AES公司是美國一家以經營電力為主的能源公司。這家公司在管理模式上實行了授信管理，讓全體員工都能了解到公司所有的財務數據。因為AES是一家上市公司，根據美國美國證券交易委員會(SEC)的規(guī)定，所有掌握公司財務數據的員工都屬于內幕消息知情人士。一般的公司只有五到十個內幕消息人士，而AES擁有成千上萬的員工全部都屬于內幕消息知情人士。這是SEC從來也沒有遇到過的情況。

根據美國證券法的規(guī)定，內幕消息知情人士在內部交易管制期間，是不能進行股票交易的。AES股票公開上市后不久，公司詢問員工是否愿意只接受有限信息從而脫離內幕人士的身份，以方便及時進行股票交易。但是，AES的全體員工寧可自己作為內幕消息人士而導致股票交易受限，也不愿放棄全盤了解公司財務信息的權力。

從這個案例，我們可以知道，身為組織的一員，是多么渴望能夠對組織的關鍵信息擁有知情權？

知情，在某種程度是就是存在。對組織信息一無所知的員工，和機器沒有什么區(qū)別。

一般的企業(yè)，只有上市公司才會在年報中公開企業(yè)的銷售額和利潤額，而且不會詳細列示有每家門店的銷售業(yè)績和利潤。但全食超市（Whole Foods Market）卻公開了所有門店的銷售數據和利潤額，讓所有的員工都能第一時間了解到公司的整體運營狀況，以及員工們?yōu)楦髯蚤T店創(chuàng)造的價值。公司每一周都會公布區(qū)域的銷售業(yè)績，每個月給每個門店發(fā)送一份詳細的銷售業(yè)績和利潤的分析報告。

1986年，美國全食超市的創(chuàng)始人約翰·麥基(John Mackey)在建立全食超市6年后，就實施了信息開放政策。他最初是為了讓員工明白，為什么有些人賺得比你多。如果員工知道哪種表現和成就可以得到更多的報酬，就有可能會提高他們的工作積極性。

在剛開始執(zhí)行這個政策的時候，麥基經常會遇到員工提問：“為什么你付給這個區(qū)域經理這么高的工資，但是付給我這么一點點？”他通常的解釋是：“因為這個員工非常有價值，如果你能完成這個員工所完成的任務，我也會付給你這么多。”

麥基認為如果要建立一個具有高度信任感的組織，要所有的人都認可你，那么你是不能有秘密的。所以他希望通過和所有員工來分享信息，以樹立全體員工的共享意識。在這個開放政策下，員工查看任何一個人上一年的工資和分紅都是一件非常容易的事情，當然也包括公司CEO的工資。

巴西的SEMCO公司在授予員工知情權的路上走得更遠。他們專門為全體員工開了一個培訓班，來教工人們如何讀懂資產負債表、現金流量表以及其他文件。

SEMCO公司的老板里卡多·塞姆勒認識到，在公司里保留關于工資和利潤的各種秘密通常只會導致人們往壞處想。他曾經在公司里做過一次調查，讓員工們回答他們認為公司能夠賺多少錢。結果員工們普遍認為公司過度貪婪，拿走了收入的0%～30%作為利潤。但事實上，大部分公司如果能夠賺到7%～8%的利潤就已經皆大歡喜了。從員工的誤解來看，保留秘密非但沒有好處，反而是壞處多多。與其這樣，為什么不把真相告訴員工呢？

塞姆勒當即召開了員工代表會議。會議上，員工代表的第一個問題是，公司的高管賺多少錢？

當員工代表們得知高管的年薪是5萬至10萬美元時，員工們震驚了。因為當時巴西的最低工資水平一年只有1500美元！

這個信息的公開起到了兩個作用。首先是公司內拿最低工資和最高工資的員工之間的差距縮小了很多，這讓一線員工的公平感得到了一定程度的滿足。其次，經理們感受到了壓力。如果他們?yōu)樽约耗玫降母咝礁械綉M愧，就會努力地為公司創(chuàng)造價值。如果他們對薪水受之無愧，他們就很容易證明自己的價值。

賦予員工知情權不僅僅在企業(yè)風平浪靜的時候起作用，當企業(yè)陷入危機的時候，讓員工知曉企業(yè)的困境，也有助于激發(fā)員工逆風而戰(zhàn)的斗志。

2010年1月，日本航空因為負債2.4萬億日元而宣告破產。為了拯救日航，日本經營四圣之一的稻盛和夫在80多歲的高齡被請出山，以幫助日航復興。

其中的一項措施就是讓員工看見公司的數字，并且將數字可視化。飛行員和乘務人員都能夠知道自己所執(zhí)飛的這一趟航班所花費的成本與得到的收益。

這樣做，讓飛行員和乘務人員都有了自己是日航的主人的感覺，覺得自己每個人都在為拯救日航而努力工作。這里呈現的就是無限責任意識。這和此前只要做好職責分內的事情而和大局沒有什么關系的有限責任意識是完全不一樣的。

無印良品曾經也和其他公司一樣，存在著嚴重的員工個人獨占信息的現象。

為了避免這種現象，無印良品采取了共享文件資料的做法，摒棄了那種將“個人”和“工作”聯系起來的做法，而是要將“個人”與“組織”相聯系。

某個員工在將文件制作完成后，不再私自保管，而是將文件放入一個所有人都一目了然的文件夾中，然后保管在各個部門共享的文件柜里。而且，文件柜的柜門被拆除，以徹底實現可視化。

這樣，就算有人問到“三個月前的會議資料到哪里去了”，無論是哪個人都能很快地找出來。甚至在某項工作的負責人長期休假或者出差在外的時候，突然接到客戶的咨詢時，其他員工也能代勞應對。再如，出現了員工之間的調崗，也能夠順利完成工作交接。

無印良品還通過給所有員工知情權將每年7000多件投訴降低到1000多件。當接到投訴后，公司將應對投訴的做法單獨編成一本《危機管理指南》，讓全公司共享這些失誤、矛盾以及處理的方法。

比如，無印良品規(guī)定了五種即時應對的方法：一定程度上的道歉；仔細聆聽顧客的聲音；記錄要點；把握問題的關鍵；重復投訴內容。同時還注明了“不找借口，完整聽取顧客闡述，忠實記錄顧客的態(tài)度及用詞”等注意點。

無印良品的這種信息共享的做法，確保了即便時剛剛入職的新人店員，也能有效應對顧客的投訴。

組織通過授予員工知情權，讓關鍵信息均勻且及時地分布于組織內部，讓每一位員工因知情而感到自己很重要，從而有效柔化了等級地位的負面影響。