李磊

摘 要：實行建設監(jiān)理制度，這是對中國40年工程建設的反思，是歷史經驗的升華。新中國成立后的前30年，中國的工程建設管理適應了當時的歷史需要。它確保了國家建設投資計劃的完成和項目建設的實施。主要是中國的工程建設活動基本上由建設單位和主管部門組織，稱為自我提升，自我管理和自我建設。施工單位及其主管部門必須負責計劃的準備，施工現(xiàn)場和設計文件的編制。

關鍵詞：工程監(jiān)理；項目管理

前言：推進我國監(jiān)管體系的目的是對項目的整個過程進行更好的管理和監(jiān)督，即全面，全程地監(jiān)督，優(yōu)化和完善業(yè)主的委托。出于很多原因，雖然監(jiān)管業(yè)務隨著規(guī)模的拓展，個體差異變的越來越大，但在制度逐漸完善的情況下監(jiān)管作用越來越明顯，市場上也出現(xiàn)了一批具有一定影響力的監(jiān)管企業(yè)。然而，與真正的項目管理公司仍然存在很大差距。

一.目前工程項目管理工作內容

1、工程項目計劃管理和綜合協(xié)調

一般來說，大型工程項目的監(jiān)管過程和項目操作非常復雜，工作內容也在不斷變化。目前體系下它主要體現(xiàn)在：通過完成既有的工作實施計劃，將各個方面的信息收集匯總成一份切實可行的體系內的計劃，根據(jù)主客觀條件的變化，及時有效地調整計劃，加強管理和控制，以確保計劃目標的實現(xiàn)。理和控制，確保計劃目標的實現(xiàn)。

2、項目每個階段的任務劃分和目標確定

為了確保實現(xiàn)總體目標，項目涉及的所有工作必須完善并分解到相關單位，部門或人員。確定工作范圍，工作目標和工作標準。完成每項任務由相關管理部門及時收集，分析，調整和控制，以實現(xiàn)各子項目目標的總體目標。

3、工程項目進度管理及過程控制

應從項目提案批準之日起管理項目，確定每個項目的完成時間，并分析活動之間的依賴關系。確認流程所需的時間，制定進度表，調整和控制進度表的變更，以及控制項目進度表，尤其是復雜的大型工業(yè)建設項目。

4、投資控制及費用管理投資控制的目的是確保整個項目在批準的預算范圍內完成

根據(jù)資源需求計劃和價格計算所需資金，準備資金使用計劃，并將其分配給每個單獨的項目和所有工作。從項目設計之初，就可以通過控制設計變更和減少承包商的索賠來實現(xiàn)嚴格的控制，配額設計和投資控制目標。

5、質量管理

確定項目的質量標準和技術要求，定期評估項目的總體實施情況，提高所有相關單位和人員對質量標準的信心。

6、人力資源管理

有效利用各種人力資源，發(fā)揮所有相關人員的積極性。通過組織決策分析角色，責任和關系。及時招募急需的人員，減少多余的人員，發(fā)揮個人或組織的潛力。

7、項目風險管理

項目管理組織需要知道如何識別風險，分析和應對風險。進行調整以增加積極事件的影響并最大限度地減少負面事件的影響

二 當前工程監(jiān)理和項目管理效果距離理想效果反差較大的因素：

1，監(jiān)管公司的定位和政策不符合實施監(jiān)管制度的初衷。監(jiān)管體系的實施旨在改革原有的施工管理模式，實施現(xiàn)代化的項目管理體系。

2，有許多政府和行政部門，現(xiàn)有監(jiān)督單位難以充分參與實際項目管理。政府管理部門的職能在體制改革方面取得了很大的突破，但每個部門都從不同角度出臺了一系列規(guī)定，即將項目管理分成幾部分。如：資格管理規(guī)定使監(jiān)管公司別無選擇，不增加績效，不允許任何資格跨越，只有一個專業(yè)監(jiān)督。又如：將整個工程項目的整個過程切割為：設計監(jiān)督，招標代理，成本咨詢，價格審查，設備制造監(jiān)督，采購招標代理，等要求。雖然已經有幾年的實施實驗，但建立一個真正的項目管理單位真的很困難。

3，項目監(jiān)理企業(yè)的建設沒有項目管理的條件。

目前監(jiān)理企業(yè)良莠不齊，形式各異。這些都對社會產生了不良影響，因此相當多的業(yè)主并不了解整個監(jiān)管過程。對于大型項目，業(yè)主還必須組織一個團隊來控制項目的進度和投資，從而形成良性循環(huán)，由于進入監(jiān)管公司的技能人才不能發(fā)揮作用。從長遠來看，除了少數(shù)強大的監(jiān)管公司外，它們將被社會淘汰。雖然一些監(jiān)管公司承擔了部分項目管理業(yè)務，但基本上只限于施工團隊。“三控，二管，一協(xié)調”其中大多數(shù)尚未進入科學前研究和采購的范圍，離真正意義上的項目管理還存在差距。

4，關于項目管理公司的業(yè)務范圍。對于項目管理的話，我們可以從一個角度理解：就是項目的整個過程管理，從項目規(guī)劃，可行性研究到項目完成和項目后評估。

（1）項目管理公司可以參與各種項目管理模式的管理，例如：

傳統(tǒng)模式和設計/建設模式，招標代理等項目規(guī)劃（包括可行性研究），項目實施過程中監(jiān)理工程師的工作，EPC（培訓/采購/施工）在交鑰匙模式，招標代理等方面進行預先規(guī)劃，以及在項目實施期間業(yè)主代表的工作，在建設項目管理模式（CM模式）的前期規(guī)劃和實施階段代理型CM管理者應根據(jù)階段進行招標，管理整個項目的設計，采購和施工，管理承包：包括設計管理，成本管理，設備采購管理和施工管理，BOT模式：可用于所有者的內容（通常稱為當?shù)卣┌椖康某醪揭?guī)劃和特許協(xié)議的準備。協(xié)助簽署和簽署協(xié)議，作為項目執(zhí)行期間所有者或管理咨詢的代表。

（2）項目管理公司在項目周期的每個階段進行的管理工作：

首先是項目前期策劃階段：進行可行性研究以確定項目實施策略（包括采購方法，投標模型和工作流程規(guī)劃等）；然后是項目準備階段：在項目實施前協(xié)助所有準備工作，如法規(guī)和政策咨詢，處理相關的行政審批程序，籌款，招標代理（包括招標文件準備，資格預審，招標，招標等）；其次是項目實施階段：設計管理，采購管理，成本，咨詢，施工監(jiān)理，信息管理，竣工驗收等；最后是項目投產后階段：竣工后檢驗等。但是不限于業(yè)主方的項目管理，只要他們在同一個項目中沒有同時為業(yè)主和承包商服務，他們也可以為其他承包商提供各種管理服務。例如，項目公司的成本管理和信息管理在BOT項目，項目監(jiān)督。簡而言之，項目管理公司可以提供廣泛的服務。

2，施工監(jiān)理公司應提高自身水平，努力發(fā)展成為項目管理公司：雖然中國建筑市場的所有者不太可能將項目的全部或大部分管理權移交給項目管理公司，但可以從以下的幾個方面入手：

（1）人才建設：作為一家項目管理公司，其業(yè)務范圍遠遠超過現(xiàn)有的建筑監(jiān)理公司，這要求公司在人才開發(fā)方面做出巨大努力。一方面，我們可以按照人才復合，出口和開拓的要求培養(yǎng)公司的人才。注重項目管理能力和人才水平，培養(yǎng)公司骨干，留住人才；另一方面，為了引進多個人才，為了滿足EPC交鑰匙等大型項目的設計/建設，管理，有必要引進一些具有設計和管理能力的人才。

（2）注重積極開拓市場，加大業(yè)主宣傳力度。中國的所有者，無論是政府投資者還是一些私人所有者，都不了解項目管理，因此公司的一項重要任務就是加大宣傳力度；有必要積極開拓市場而不是等待招標，因為業(yè)主可能經常沒有提到項目管理招標的內容。

結語：隨著改革開放的深入發(fā)展，越來越多的外商投資，合資，貸款項目已經建成，成為中國工程建設的重要組成部分。這些項目，投資者或貸方的建設基本上要求實施國際公認的施工監(jiān)理制度。但是，中國之前沒有這個系統(tǒng)和相應的監(jiān)督小組，而且往往處于被動和不利的地位。大多數(shù)項目的建設必須由外國人監(jiān)督。中國的建筑企業(yè)已進入國際承包市場。這些情況充分說明了建立和推進我國建設監(jiān)督制度的必要性和緊迫性。另一方面，參照國際慣例組織工程建設也是改善中國投資環(huán)境的標志之一，有利于吸引更多的外國投資，進一步促進中國的對外開放。

參考文獻：

[1]建設工程質量管理條例 .中國政府門戶網[引用日期2016-06-15]

[2]建設工程安全生產管理條例 .中央政府門戶網[引用日期2016-06-15]