文/本刊記者 張曉利

80年篳路藍縷，80年玉汝于成，綿陽市中心醫(yī)院譜寫蕩氣回腸的奮斗史詩背后一直有一股與時俱進、創(chuàng)新求變的力量。

綿陽市中心醫(yī)院管理團隊

獲獎理由

飽經風和雨，深藏功與名。

他們以哲學家的思維，實干家的擔當，站在時代前列和實踐前沿。

黨建學科雙一流，質量服務同領航，他們是川西醫(yī)療領跑者。

用80個春秋，綿陽市中心醫(yī)院從一家只有三間瓦房的公路衛(wèi)生站，發(fā)展成為了集醫(yī)療、教學、科研、急診急救、災難醫(yī)學為一體的三級甲等綜合醫(yī)院；成為綿陽衛(wèi)生健康事業(yè)發(fā)展的“排頭兵”和綿陽人民健康的“守護神”。

“80年的滄海桑田是一部艱苦創(chuàng)業(yè)、自強不息的創(chuàng)業(yè)史；一部攻堅克難、負重前行的拼搏史；一部團結協(xié)作、和衷共濟的奮斗史?！痹?0周年院慶上，黨委書記王東深情回顧。

通過近一下午的訪談，《中國醫(yī)院院長》察覺到，綿陽市中心醫(yī)院譜寫蕩氣回腸的奮斗史詩背后一直有一股與時俱進、創(chuàng)新求變的力量。

囿于地處西部地區(qū)，且離成都僅半小時高鐵車程的地理環(huán)境，醫(yī)院創(chuàng)新性采用“1+N”人才引進模式；面對信息化建設中醫(yī)療與信息分立現(xiàn)狀，創(chuàng)新性地打造了信息中心與臨床、職能部門的“深度MDT協(xié)作模式”；面對住院量、門診量不斷增長，床位不夠難題，醫(yī)院積極與市醫(yī)保局會商聯(lián)動，推進擇期手術、預約住院制的醫(yī)保政策；在自然災害面前，逆行而往積極參與救援，并率先深入研究總結災難醫(yī)學，打造科研特色……無不彰顯著醫(yī)院游刃于繁雜、多層次的發(fā)展環(huán)境之中的創(chuàng)新智慧。

哲學思辨是創(chuàng)新源泉

如果說，與時俱進、創(chuàng)新求變，是綿陽市中心醫(yī)院守望初心、砥礪前行、繼往開來的源動力,那么，醫(yī)院怎樣才能具有這一可貴能力呢？

“具有哲學思維，擁有思辨能力，是創(chuàng)新的源泉?！币划厴I(yè)就來到綿陽市中心醫(yī)院，深耕醫(yī)療多年，且擁有著20多年的醫(yī)院管理經驗的王東總結。

如今，作為醫(yī)院航行“舵手”的黨委書記，對醫(yī)院、對醫(yī)療行業(yè)有著深入而細致的思考和解讀。

他把醫(yī)院從初建、創(chuàng)業(yè)、守業(yè)、改革、科技興院、上等升級、深化改革等歷程劃分為四個階段：1939年至1949年，十年萌芽期；1949年至1979年，三十年成長期，老一輩在風雨中砥礪前行，醫(yī)院從15張床位發(fā)展為790張；1979年至2009年，三十年快速發(fā)展期，隨著國家富起來，醫(yī)院業(yè)務提升，學科細分，環(huán)境改善；2009年至2019年，跨越發(fā)展期，醫(yī)院業(yè)務進一步深化，醫(yī)療水平逐漸提高。

“醫(yī)院的成長從側面映射出國家從萌芽、到站起來、富起來、強起來的成長歷程?！蓖瑫r，王東也觀察到，隨著經濟發(fā)展，醫(yī)療衛(wèi)生生產關系跟生產力的發(fā)展狀況之間出現(xiàn)了落差。

“我認為，醫(yī)改就是改生產關系，要讓醫(yī)療衛(wèi)生生產關系適應生產力的發(fā)展。而醫(yī)院的發(fā)展方向，就是要促進生產關系去適應生產力?！蓖鯑|表示，在經濟新常態(tài)下，醫(yī)院注定進入一個新時期。此時，作為醫(yī)院管理者，了解生產力和生產關系之間的矛盾，才能明白公立醫(yī)院以后怎么發(fā)展?！搬t(yī)院管理者具有哲學思維，才能解決醫(yī)院內部矛盾，適應外部環(huán)境的發(fā)展?！?/p>

王東進一步表明，哲學思維來源于學習，既要“得其門而入”,更要“悟其道而出”，從而建立理論自信、制度自信和文化自信。同時，應有危機意識、謙虛謹慎、不驕不躁，俯下身去，把每一個看似平常的診療行為做成習慣、做成規(guī)范、做成品牌。

與此同時，醫(yī)院核心管理團隊還應具有凝聚力、合作意識和團隊士氣，從而出拳制勝。

“強身健體”為創(chuàng)新土壤

“強身健體”一直是行政管理者、醫(yī)院院長鮮于劍波看重的焦點。他的邏輯是這樣的，打鐵終須自身硬，只有醫(yī)院發(fā)展壯大，擁有強大的核心競爭力，才能培育出創(chuàng)新土壤。而管理和人才被鮮于劍波視為一家醫(yī)院的核心競爭力的抓手。

邏輯決定行動，提升管理能力是醫(yī)院的重頭戲。以精細化管理落地為例，鮮于劍波表達著他的觀點，只有聯(lián)動醫(yī)院的決策層、控制層和執(zhí)行層，上下同熱，才能保障精細化理念落地。

據他觀察，一個科室管理者可能業(yè)務能力沒問題，但管理需要精進，“只有中層管理能力加強了，意識提升了，醫(yī)院才能做到上下齊心，合力把醫(yī)院管理做好?！?/p>

事以才立、業(yè)以才興。但地域環(huán)境為醫(yī)院吸引人才、留住人才，帶來了很大的阻力。為此，醫(yī)院選擇1+N的培養(yǎng)模式，即人才選擇以研究生以上學歷為主，但兒科、急診、ICU、麻醉科、病理科等緊俏專業(yè)，醫(yī)院變通為本科生，然后鼓勵其提升學歷。

為激發(fā)人才的“內生活力”，醫(yī)院在保留薪酬和績效前提下，每年送出醫(yī)護人員和管理人員赴協(xié)和醫(yī)院、復旦大學醫(yī)學院、華西醫(yī)院等國內知名醫(yī)院進修學習；送多名臨床醫(yī)師到美國、德國、意大利學習研修。

鮮于劍波表示，醫(yī)院對送出去的醫(yī)務人員有四個要求，一篇文章、一次匯報、一個改進、一次科內培訓?！奥毠W習回來往往很自信，對執(zhí)業(yè)規(guī)劃和人生也是一個轉折?！?/p>

與此同時，醫(yī)院堅持“不求所有，但為所用”的柔性引進政策，特聘國內外客座教授、名譽教授等來院開展管理培訓、診療和手術，以帶動管理提升和學科發(fā)展；通過引智項目，激發(fā)團隊活力。

王東綿陽市中心醫(yī)院黨委書記

綿陽市中心醫(yī)院

如今，醫(yī)院高端人才優(yōu)勢明顯，現(xiàn)有博碩士400余人、高級職稱專家430余人、國貼專家9人、省市級專家100余人，碩士生導師29人。

在管理和人才基礎上，醫(yī)院極力培養(yǎng)特色學科。目前，微創(chuàng)是醫(yī)院特色，以微創(chuàng)、介入、腫瘤綜合治療為代表的技術達到省內先進水平。此外，2017年，國家級胸痛中心、高級卒中中心的建設，助力醫(yī)院疑難重癥和三四級手術占比均達65%以上。

黨建創(chuàng)新：“一二三”工程

在黨建方面，醫(yī)院打造了具有行業(yè)特色的“一二三”工程。

主導者王東解釋道，“一”是指履行公立醫(yī)院政治責任、社會責任、運營責任三大責任的“一條主線”。其中，政治責任，即第一，按照國家的法律法規(guī)辦醫(yī)；第二，精準扶貧；第三，參與公共災難事件以及公共衛(wèi)生事件。社會責任，第一，加強醫(yī)院管理，保障醫(yī)療質量與安全；第二，便民惠民，切實改善患者的就醫(yī)體驗；第三，控費，減輕群眾看病負擔。營運責任，第一，戰(zhàn)略管理；第二，績效管理；第三，人才與學科建設。

“營運做不好，醫(yī)院難以為繼，就沒有條件去實現(xiàn)自己的政治責任和社會責任。”王東坦陳。

“二”是做好黨建學科的“雙一流”品牌建設。結構決定功能。早在2013年，醫(yī)院便完成黨委與院班子分設，建立會議制度及議事規(guī)則；2016年，醫(yī)院將黨支部建在科室，建在專業(yè)，以7個黨總支、37個黨支部，實現(xiàn)了全院覆蓋，形成了體量小、靈活機動，便于開展基礎黨建的組織結構。

“將支部建在科室，支部在科室的業(yè)務工作中不僅僅是參與者，更是主導者，從而將臨床科室的業(yè)務工作提升到黨的衛(wèi)生事業(yè)高度。如此一來，黨建工作與業(yè)務工作的深度融合有了組織保障。”王東介紹著他的用意。

在該院，科室支部書記與科室主任享有同等的“政治待遇”，從科室重大事項決策到科室人員外出進修學習、學術交流、人才培養(yǎng)，實行主任、書記雙簽字制度。與此同時，支部還參與干部考核、業(yè)務發(fā)展、薪酬分配、評優(yōu)評先、設備配置、藥品耗材采購計劃等重大問題的決策，最大程度地確保黨委作用在基層黨支部落地。

“三”是落實黨員、專家、干部的“三向”培養(yǎng)模式，即把黨員培養(yǎng)成專家，把專家培養(yǎng)成黨員，把黨員專家培養(yǎng)成干部的“三向培養(yǎng)”。目前，醫(yī)院專家黨員占比48.48%（把專家培養(yǎng)成黨員），黨員專家占比30.06%（把黨員培養(yǎng)成專家），干部中專家黨員占比46.33%（把黨員專家培養(yǎng)成干部）。

與此同時，醫(yī)院黨委將文化建設與意識形態(tài)工作齊抓共管，以樹立先進模范的鮮明導向，鼓舞人心。

質量創(chuàng)新：全面品質管理

“一個院感事件，就可能把醫(yī)院搞臭了，使患者對醫(yī)院失去好感?！滨r于劍波表達著對醫(yī)療質量與安全的重視。

“建體系，抓落實”，綿陽市中心醫(yī)院打造三級醫(yī)院管理體系，形成了長期而持續(xù)的管理機制。做好基礎醫(yī)療質量是該院底線，強調對重點崗位、重點流程、重點環(huán)節(jié)、重點部分“開小灶”，重點監(jiān)督、管理。

具體而言，早在2010年，便引進品質管理概念，隨后通過宣傳、動員、集中培訓、現(xiàn)場指導、一對一輔導等，形成了院領導主導，全員培訓、全員參與的全面品質管理，其科學管理思維滲透到所有人員、所有科室、所有環(huán)節(jié)、所有醫(yī)療流程。然后，以固定頻率、查崗形式考察核心制度執(zhí)行情況，并以獎懲制度促進核心制度的落實。

同時，他強調，科學管理要善假于物。多元品質管理工具的運用在醫(yī)院范圍內成為“標配”。如，醫(yī)院及各科室定期常態(tài)運用災害脆弱性分析HAV和失效模式與效應分析FMEA梳理高風險事件及流程，加強風險管理，建立應急預案，強化災害應對能力，完善安全管理體系……鮮于劍波一一向《中國醫(yī)院院長》介紹著醫(yī)院的得力武器。

另一特色是，綿陽市中心醫(yī)院有著流程清晰、規(guī)則明確的醫(yī)療事故與醫(yī)療糾紛事件報告制度。

“一旦出現(xiàn)醫(yī)療糾紛，必須立即上報科主任和護士長，由他們到場查證事實、分析原因后上報至醫(yī)務科等相關職能部門。而醫(yī)務科等部門組織進一步調查、核實，評估，自查有無過失，需要承擔怎樣的責任，而后上報分管副院長……”鮮于劍波表示，醫(yī)院堅持“四不放過”：責任劃分不清楚不放過、責任人不清楚不放過、原因找不到不放過、責任人沒有受到教育不放過。

信息化創(chuàng)新：MDT 協(xié)作模式

馳騁醫(yī)管界多年的鮮于劍波，不僅明了信息化對提高醫(yī)學質量和管理水平的助力作用，更清楚醫(yī)院信息化面臨的問題。他分析，不少醫(yī)院均面臨著一個共性問題，也是突出矛盾，即懂信息者不懂醫(yī)療，懂醫(yī)療者不懂信息的尷尬分立局面。

為此，醫(yī)院的信息化建設打造了以信息中心與臨床、職能部門的“深度MDT協(xié)作模式”，即由護理信息化小組、醫(yī)療信息化小組、管理信息化小組共同組成的協(xié)作團隊?！拔覀兊膬?yōu)勢是，信息化小組的成員除信息技術人員外，也吸納了大量臨床、管理部門中對信息技術有極大熱情的人員，從而保障了建設和使用不脫節(jié)?！滨r于劍波表示，此模式在區(qū)域范圍內得到認可，逐漸得到推廣。

在創(chuàng)新的同時，醫(yī)院內部實現(xiàn)醫(yī)院信息化全覆蓋，大大提升了醫(yī)院管理效率、員工工作效率。以智慧護理信息系統(tǒng)為例，每天為病區(qū)護士節(jié)約2～3.5小時文書時間，減少80%以上的文書工作；優(yōu)化退費、退藥流程，節(jié)約了護理人員到窗口處理退費、退藥時間。

在“互聯(lián)網+醫(yī)療”服務上，綿陽市中心醫(yī)院依托微信公眾號等移動平臺，打造“指尖上的醫(yī)療服務”，提供流程全覆蓋的一體化自主服務。同時，醫(yī)院推進在線名醫(yī)問診、義診；在醫(yī)聯(lián)體內，搭建遠程病理、影像會診平臺，心電監(jiān)護、重癥監(jiān)護系統(tǒng)，臨床檢驗平臺、雙向數字病區(qū)等。其中，一體化自主服務、分時段預約使得一次門診時間最高提速達80%以上，可望實現(xiàn)患者就診“零”等候。在醫(yī)聯(lián)體內搭建平臺讓患者足不出縣，用當地醫(yī)院的價格享受到三級醫(yī)院的服務。

目前，綿陽市中心醫(yī)院是全省僅有的3家四星數字化醫(yī)院之一，是四川省首家區(qū)域中心“智慧醫(yī)療示范單位”，綿陽市衛(wèi)生計生委信息與統(tǒng)計工作先進單位。每年須接待200余人次參觀學習，承擔著大量的業(yè)務培訓工作。

鮮于劍波綿陽市中心醫(yī)院院長

財務創(chuàng)新：財務進入戰(zhàn)略

“當下的財務，最大的挑戰(zhàn)是，如何用現(xiàn)代醫(yī)院管理制度做財務，如何把財務放入戰(zhàn)略?！蓖鯑|分析。在綿陽市中心醫(yī)院，績效管理、全面預算管理和醫(yī)保管理是財務管理的三大抓手。

2017年，作為市績效管理改革試點醫(yī)院，綿陽市中心醫(yī)院開啟了浩浩蕩蕩的績效改革。新的績效分配改革方案，以醫(yī)院發(fā)展核心指標（KPI）為紐帶，根據醫(yī)療服務工作性質的差異化，將醫(yī)院統(tǒng)一績效分配單元分為核心指標指導下的“醫(yī)療、護理、醫(yī)技、藥事、管理”五個有機關聯(lián)的子單元。各子單元建立與核心指標相一致的單元核心指標，實現(xiàn)保障總體核心指標目標下各個績效考核單元共同進步。

以最先入手的護理為例，醫(yī)院變“身份導向”為“崗位導向”，將科室按風險程度和技術復雜程度分類，對護士崗位分A、B、C、D、E等層次進行動態(tài)管理。護士的薪酬與科室風險類別、工作質量、工作效率和每日的所上崗位掛鉤，實行崗變績效工資變化，薪酬向風險大、工作量大、技術要求高的崗位傾斜，實現(xiàn)院內護理績效分配橫向的可比性和合理性。同樣，其余四個子單元，制定了細化、各具特色的績效考核方案。

與之并行的是，醫(yī)院建立了全面預算管理制度和流程體系，全成本核算制度和流程體系，實現(xiàn)了對預算的編制、執(zhí)行、調整和執(zhí)行結果進行跟蹤，并納入月度和年度考核，逐步建立起了預算的信息管控體系。

值得強調的是，醫(yī)院積極與綿陽市醫(yī)保管理經辦機構會商聯(lián)動，探索擇期手術預約住院制的醫(yī)保政策服務。即手術前檢查在門診進行，其費用納入本次住院報銷。

“在該模式下，參保患者辦理預住院手續(xù)后，術前準備在門診進行，無需占用緊張的醫(yī)療資源，正式住院后納入病房管理，相關門診費用在實際結算時可享受醫(yī)保住院待遇?！滨r于劍波告訴《中國醫(yī)院院長》，該模式縮短手術前等待時間2～3天，不僅提高了床位周轉率，而且因減少了床位費、護理費等無關費用，醫(yī)?；鹭摀辉龇礈p。“人均節(jié)約床位等基礎醫(yī)療費用200余元，腫瘤病日間一個治療周期可以節(jié)約醫(yī)療費用4000余元?！?/p>

綜上事實證明，綿陽市中心醫(yī)院是成功的。求變創(chuàng)新不僅鑄就了醫(yī)院蕩氣回腸的奮斗史詩，也成就了醫(yī)院穩(wěn)坐區(qū)域龍頭，領跑川西醫(yī)療的輝煌現(xiàn)狀。