文/本刊記者 張曉利

80年篳路藍(lán)縷，80年玉汝于成，綿陽市中心醫(yī)院譜寫蕩氣回腸的奮斗史詩背后一直有一股與時(shí)俱進(jìn)、創(chuàng)新求變的力量。

綿陽市中心醫(yī)院管理團(tuán)隊(duì)

獲獎(jiǎng)理由

飽經(jīng)風(fēng)和雨，深藏功與名。

他們以哲學(xué)家的思維，實(shí)干家的擔(dān)當(dāng)，站在時(shí)代前列和實(shí)踐前沿。

黨建學(xué)科雙一流，質(zhì)量服務(wù)同領(lǐng)航，他們是川西醫(yī)療領(lǐng)跑者。

用80個(gè)春秋，綿陽市中心醫(yī)院從一家只有三間瓦房的公路衛(wèi)生站，發(fā)展成為了集醫(yī)療、教學(xué)、科研、急診急救、災(zāi)難醫(yī)學(xué)為一體的三級(jí)甲等綜合醫(yī)院；成為綿陽衛(wèi)生健康事業(yè)發(fā)展的“排頭兵”和綿陽人民健康的“守護(hù)神”。

“80年的滄海桑田是一部艱苦創(chuàng)業(yè)、自強(qiáng)不息的創(chuàng)業(yè)史；一部攻堅(jiān)克難、負(fù)重前行的拼搏史；一部團(tuán)結(jié)協(xié)作、和衷共濟(jì)的奮斗史。”在80周年院慶上，黨委書記王東深情回顧。

通過近一下午的訪談，《中國(guó)醫(yī)院院長(zhǎng)》察覺到，綿陽市中心醫(yī)院譜寫蕩氣回腸的奮斗史詩背后一直有一股與時(shí)俱進(jìn)、創(chuàng)新求變的力量。

囿于地處西部地區(qū)，且離成都僅半小時(shí)高鐵車程的地理環(huán)境，醫(yī)院創(chuàng)新性采用“1+N”人才引進(jìn)模式；面對(duì)信息化建設(shè)中醫(yī)療與信息分立現(xiàn)狀，創(chuàng)新性地打造了信息中心與臨床、職能部門的“深度MDT協(xié)作模式”；面對(duì)住院量、門診量不斷增長(zhǎng)，床位不夠難題，醫(yī)院積極與市醫(yī)保局會(huì)商聯(lián)動(dòng)，推進(jìn)擇期手術(shù)、預(yù)約住院制的醫(yī)保政策；在自然災(zāi)害面前，逆行而往積極參與救援，并率先深入研究總結(jié)災(zāi)難醫(yī)學(xué)，打造科研特色……無不彰顯著醫(yī)院游刃于繁雜、多層次的發(fā)展環(huán)境之中的創(chuàng)新智慧。

哲學(xué)思辨是創(chuàng)新源泉

如果說，與時(shí)俱進(jìn)、創(chuàng)新求變，是綿陽市中心醫(yī)院守望初心、砥礪前行、繼往開來的源動(dòng)力,那么，醫(yī)院怎樣才能具有這一可貴能力呢？

“具有哲學(xué)思維，擁有思辨能力，是創(chuàng)新的源泉?！币划厴I(yè)就來到綿陽市中心醫(yī)院，深耕醫(yī)療多年，且擁有著20多年的醫(yī)院管理經(jīng)驗(yàn)的王東總結(jié)。

如今，作為醫(yī)院航行“舵手”的黨委書記，對(duì)醫(yī)院、對(duì)醫(yī)療行業(yè)有著深入而細(xì)致的思考和解讀。

他把醫(yī)院從初建、創(chuàng)業(yè)、守業(yè)、改革、科技興院、上等升級(jí)、深化改革等歷程劃分為四個(gè)階段：1939年至1949年，十年萌芽期；1949年至1979年，三十年成長(zhǎng)期，老一輩在風(fēng)雨中砥礪前行，醫(yī)院從15張床位發(fā)展為790張；1979年至2009年，三十年快速發(fā)展期，隨著國(guó)家富起來，醫(yī)院業(yè)務(wù)提升，學(xué)科細(xì)分，環(huán)境改善；2009年至2019年，跨越發(fā)展期，醫(yī)院業(yè)務(wù)進(jìn)一步深化，醫(yī)療水平逐漸提高。

“醫(yī)院的成長(zhǎng)從側(cè)面映射出國(guó)家從萌芽、到站起來、富起來、強(qiáng)起來的成長(zhǎng)歷程。”同時(shí)，王東也觀察到，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，醫(yī)療衛(wèi)生生產(chǎn)關(guān)系跟生產(chǎn)力的發(fā)展?fàn)顩r之間出現(xiàn)了落差。

“我認(rèn)為，醫(yī)改就是改生產(chǎn)關(guān)系，要讓醫(yī)療衛(wèi)生生產(chǎn)關(guān)系適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展。而醫(yī)院的發(fā)展方向，就是要促進(jìn)生產(chǎn)關(guān)系去適應(yīng)生產(chǎn)力?！蓖鯑|表示，在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，醫(yī)院注定進(jìn)入一個(gè)新時(shí)期。此時(shí)，作為醫(yī)院管理者，了解生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系之間的矛盾，才能明白公立醫(yī)院以后怎么發(fā)展?！搬t(yī)院管理者具有哲學(xué)思維，才能解決醫(yī)院內(nèi)部矛盾，適應(yīng)外部環(huán)境的發(fā)展?！?/p>

王東進(jìn)一步表明，哲學(xué)思維來源于學(xué)習(xí)，既要“得其門而入”,更要“悟其道而出”，從而建立理論自信、制度自信和文化自信。同時(shí)，應(yīng)有危機(jī)意識(shí)、謙虛謹(jǐn)慎、不驕不躁，俯下身去，把每一個(gè)看似平常的診療行為做成習(xí)慣、做成規(guī)范、做成品牌。

與此同時(shí)，醫(yī)院核心管理團(tuán)隊(duì)還應(yīng)具有凝聚力、合作意識(shí)和團(tuán)隊(duì)士氣，從而出拳制勝。

“強(qiáng)身健體”為創(chuàng)新土壤

“強(qiáng)身健體”一直是行政管理者、醫(yī)院院長(zhǎng)鮮于劍波看重的焦點(diǎn)。他的邏輯是這樣的，打鐵終須自身硬，只有醫(yī)院發(fā)展壯大，擁有強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能培育出創(chuàng)新土壤。而管理和人才被鮮于劍波視為一家醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力的抓手。

邏輯決定行動(dòng)，提升管理能力是醫(yī)院的重頭戲。以精細(xì)化管理落地為例，鮮于劍波表達(dá)著他的觀點(diǎn)，只有聯(lián)動(dòng)醫(yī)院的決策層、控制層和執(zhí)行層，上下同熱，才能保障精細(xì)化理念落地。

據(jù)他觀察，一個(gè)科室管理者可能業(yè)務(wù)能力沒問題，但管理需要精進(jìn)，“只有中層管理能力加強(qiáng)了，意識(shí)提升了，醫(yī)院才能做到上下齊心，合力把醫(yī)院管理做好。”

事以才立、業(yè)以才興。但地域環(huán)境為醫(yī)院吸引人才、留住人才，帶來了很大的阻力。為此，醫(yī)院選擇1+N的培養(yǎng)模式，即人才選擇以研究生以上學(xué)歷為主，但兒科、急診、ICU、麻醉科、病理科等緊俏專業(yè)，醫(yī)院變通為本科生，然后鼓勵(lì)其提升學(xué)歷。

為激發(fā)人才的“內(nèi)生活力”，醫(yī)院在保留薪酬和績(jī)效前提下，每年送出醫(yī)護(hù)人員和管理人員赴協(xié)和醫(yī)院、復(fù)旦大學(xué)醫(yī)學(xué)院、華西醫(yī)院等國(guó)內(nèi)知名醫(yī)院進(jìn)修學(xué)習(xí)；送多名臨床醫(yī)師到美國(guó)、德國(guó)、意大利學(xué)習(xí)研修。

鮮于劍波表示，醫(yī)院對(duì)送出去的醫(yī)務(wù)人員有四個(gè)要求，一篇文章、一次匯報(bào)、一個(gè)改進(jìn)、一次科內(nèi)培訓(xùn)?！奥毠W(xué)習(xí)回來往往很自信，對(duì)執(zhí)業(yè)規(guī)劃和人生也是一個(gè)轉(zhuǎn)折。”

與此同時(shí)，醫(yī)院堅(jiān)持“不求所有，但為所用”的柔性引進(jìn)政策，特聘國(guó)內(nèi)外客座教授、名譽(yù)教授等來院開展管理培訓(xùn)、診療和手術(shù)，以帶動(dòng)管理提升和學(xué)科發(fā)展；通過引智項(xiàng)目，激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力。

王東綿陽市中心醫(yī)院黨委書記

綿陽市中心醫(yī)院

如今，醫(yī)院高端人才優(yōu)勢(shì)明顯，現(xiàn)有博碩士400余人、高級(jí)職稱專家430余人、國(guó)貼專家9人、省市級(jí)專家100余人，碩士生導(dǎo)師29人。

在管理和人才基礎(chǔ)上，醫(yī)院極力培養(yǎng)特色學(xué)科。目前，微創(chuàng)是醫(yī)院特色，以微創(chuàng)、介入、腫瘤綜合治療為代表的技術(shù)達(dá)到省內(nèi)先進(jìn)水平。此外，2017年，國(guó)家級(jí)胸痛中心、高級(jí)卒中中心的建設(shè)，助力醫(yī)院疑難重癥和三四級(jí)手術(shù)占比均達(dá)65%以上。

黨建創(chuàng)新：“一二三”工程

在黨建方面，醫(yī)院打造了具有行業(yè)特色的“一二三”工程。

主導(dǎo)者王東解釋道，“一”是指履行公立醫(yī)院政治責(zé)任、社會(huì)責(zé)任、運(yùn)營(yíng)責(zé)任三大責(zé)任的“一條主線”。其中，政治責(zé)任，即第一，按照國(guó)家的法律法規(guī)辦醫(yī)；第二，精準(zhǔn)扶貧；第三，參與公共災(zāi)難事件以及公共衛(wèi)生事件。社會(huì)責(zé)任，第一，加強(qiáng)醫(yī)院管理，保障醫(yī)療質(zhì)量與安全；第二，便民惠民，切實(shí)改善患者的就醫(yī)體驗(yàn)；第三，控費(fèi)，減輕群眾看病負(fù)擔(dān)。營(yíng)運(yùn)責(zé)任，第一，戰(zhàn)略管理；第二，績(jī)效管理；第三，人才與學(xué)科建設(shè)。

“營(yíng)運(yùn)做不好，醫(yī)院難以為繼，就沒有條件去實(shí)現(xiàn)自己的政治責(zé)任和社會(huì)責(zé)任?！蓖鯑|坦陳。

“二”是做好黨建學(xué)科的“雙一流”品牌建設(shè)。結(jié)構(gòu)決定功能。早在2013年，醫(yī)院便完成黨委與院班子分設(shè)，建立會(huì)議制度及議事規(guī)則；2016年，醫(yī)院將黨支部建在科室，建在專業(yè)，以7個(gè)黨總支、37個(gè)黨支部，實(shí)現(xiàn)了全院覆蓋，形成了體量小、靈活機(jī)動(dòng)，便于開展基礎(chǔ)黨建的組織結(jié)構(gòu)。

“將支部建在科室，支部在科室的業(yè)務(wù)工作中不僅僅是參與者，更是主導(dǎo)者，從而將臨床科室的業(yè)務(wù)工作提升到黨的衛(wèi)生事業(yè)高度。如此一來，黨建工作與業(yè)務(wù)工作的深度融合有了組織保障?！蓖鯑|介紹著他的用意。

在該院，科室支部書記與科室主任享有同等的“政治待遇”，從科室重大事項(xiàng)決策到科室人員外出進(jìn)修學(xué)習(xí)、學(xué)術(shù)交流、人才培養(yǎng)，實(shí)行主任、書記雙簽字制度。與此同時(shí)，支部還參與干部考核、業(yè)務(wù)發(fā)展、薪酬分配、評(píng)優(yōu)評(píng)先、設(shè)備配置、藥品耗材采購(gòu)計(jì)劃等重大問題的決策，最大程度地確保黨委作用在基層黨支部落地。

“三”是落實(shí)黨員、專家、干部的“三向”培養(yǎng)模式，即把黨員培養(yǎng)成專家，把專家培養(yǎng)成黨員，把黨員專家培養(yǎng)成干部的“三向培養(yǎng)”。目前，醫(yī)院專家黨員占比48.48%（把專家培養(yǎng)成黨員），黨員專家占比30.06%（把黨員培養(yǎng)成專家），干部中專家黨員占比46.33%（把黨員專家培養(yǎng)成干部）。

與此同時(shí)，醫(yī)院黨委將文化建設(shè)與意識(shí)形態(tài)工作齊抓共管，以樹立先進(jìn)模范的鮮明導(dǎo)向，鼓舞人心。

質(zhì)量創(chuàng)新：全面品質(zhì)管理

“一個(gè)院感事件，就可能把醫(yī)院搞臭了，使患者對(duì)醫(yī)院失去好感?！滨r于劍波表達(dá)著對(duì)醫(yī)療質(zhì)量與安全的重視。

“建體系，抓落實(shí)”，綿陽市中心醫(yī)院打造三級(jí)醫(yī)院管理體系，形成了長(zhǎng)期而持續(xù)的管理機(jī)制。做好基礎(chǔ)醫(yī)療質(zhì)量是該院底線，強(qiáng)調(diào)對(duì)重點(diǎn)崗位、重點(diǎn)流程、重點(diǎn)環(huán)節(jié)、重點(diǎn)部分“開小灶”，重點(diǎn)監(jiān)督、管理。

具體而言，早在2010年，便引進(jìn)品質(zhì)管理概念，隨后通過宣傳、動(dòng)員、集中培訓(xùn)、現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)、一對(duì)一輔導(dǎo)等，形成了院領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)，全員培訓(xùn)、全員參與的全面品質(zhì)管理，其科學(xué)管理思維滲透到所有人員、所有科室、所有環(huán)節(jié)、所有醫(yī)療流程。然后，以固定頻率、查崗形式考察核心制度執(zhí)行情況，并以獎(jiǎng)懲制度促進(jìn)核心制度的落實(shí)。

同時(shí)，他強(qiáng)調(diào)，科學(xué)管理要善假于物。多元品質(zhì)管理工具的運(yùn)用在醫(yī)院范圍內(nèi)成為“標(biāo)配”。如，醫(yī)院及各科室定期常態(tài)運(yùn)用災(zāi)害脆弱性分析HAV和失效模式與效應(yīng)分析FMEA梳理高風(fēng)險(xiǎn)事件及流程，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，建立應(yīng)急預(yù)案，強(qiáng)化災(zāi)害應(yīng)對(duì)能力，完善安全管理體系……鮮于劍波一一向《中國(guó)醫(yī)院院長(zhǎng)》介紹著醫(yī)院的得力武器。

另一特色是，綿陽市中心醫(yī)院有著流程清晰、規(guī)則明確的醫(yī)療事故與醫(yī)療糾紛事件報(bào)告制度。

“一旦出現(xiàn)醫(yī)療糾紛，必須立即上報(bào)科主任和護(hù)士長(zhǎng)，由他們到場(chǎng)查證事實(shí)、分析原因后上報(bào)至醫(yī)務(wù)科等相關(guān)職能部門。而醫(yī)務(wù)科等部門組織進(jìn)一步調(diào)查、核實(shí)，評(píng)估，自查有無過失，需要承擔(dān)怎樣的責(zé)任，而后上報(bào)分管副院長(zhǎng)……”鮮于劍波表示，醫(yī)院堅(jiān)持“四不放過”：責(zé)任劃分不清楚不放過、責(zé)任人不清楚不放過、原因找不到不放過、責(zé)任人沒有受到教育不放過。

信息化創(chuàng)新：MDT 協(xié)作模式

馳騁醫(yī)管界多年的鮮于劍波，不僅明了信息化對(duì)提高醫(yī)學(xué)質(zhì)量和管理水平的助力作用，更清楚醫(yī)院信息化面臨的問題。他分析，不少醫(yī)院均面臨著一個(gè)共性問題，也是突出矛盾，即懂信息者不懂醫(yī)療，懂醫(yī)療者不懂信息的尷尬分立局面。

為此，醫(yī)院的信息化建設(shè)打造了以信息中心與臨床、職能部門的“深度MDT協(xié)作模式”，即由護(hù)理信息化小組、醫(yī)療信息化小組、管理信息化小組共同組成的協(xié)作團(tuán)隊(duì)?！拔覀兊膬?yōu)勢(shì)是，信息化小組的成員除信息技術(shù)人員外，也吸納了大量臨床、管理部門中對(duì)信息技術(shù)有極大熱情的人員，從而保障了建設(shè)和使用不脫節(jié)?！滨r于劍波表示，此模式在區(qū)域范圍內(nèi)得到認(rèn)可，逐漸得到推廣。

在創(chuàng)新的同時(shí)，醫(yī)院內(nèi)部實(shí)現(xiàn)醫(yī)院信息化全覆蓋，大大提升了醫(yī)院管理效率、員工工作效率。以智慧護(hù)理信息系統(tǒng)為例，每天為病區(qū)護(hù)士節(jié)約2～3.5小時(shí)文書時(shí)間，減少80%以上的文書工作；優(yōu)化退費(fèi)、退藥流程，節(jié)約了護(hù)理人員到窗口處理退費(fèi)、退藥時(shí)間。

在“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療”服務(wù)上，綿陽市中心醫(yī)院依托微信公眾號(hào)等移動(dòng)平臺(tái)，打造“指尖上的醫(yī)療服務(wù)”，提供流程全覆蓋的一體化自主服務(wù)。同時(shí)，醫(yī)院推進(jìn)在線名醫(yī)問診、義診；在醫(yī)聯(lián)體內(nèi)，搭建遠(yuǎn)程病理、影像會(huì)診平臺(tái)，心電監(jiān)護(hù)、重癥監(jiān)護(hù)系統(tǒng)，臨床檢驗(yàn)平臺(tái)、雙向數(shù)字病區(qū)等。其中，一體化自主服務(wù)、分時(shí)段預(yù)約使得一次門診時(shí)間最高提速達(dá)80%以上，可望實(shí)現(xiàn)患者就診“零”等候。在醫(yī)聯(lián)體內(nèi)搭建平臺(tái)讓患者足不出縣，用當(dāng)?shù)蒯t(yī)院的價(jià)格享受到三級(jí)醫(yī)院的服務(wù)。

目前，綿陽市中心醫(yī)院是全省僅有的3家四星數(shù)字化醫(yī)院之一，是四川省首家區(qū)域中心“智慧醫(yī)療示范單位”，綿陽市衛(wèi)生計(jì)生委信息與統(tǒng)計(jì)工作先進(jìn)單位。每年須接待200余人次參觀學(xué)習(xí)，承擔(dān)著大量的業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作。

鮮于劍波綿陽市中心醫(yī)院院長(zhǎng)

財(cái)務(wù)創(chuàng)新：財(cái)務(wù)進(jìn)入戰(zhàn)略

“當(dāng)下的財(cái)務(wù)，最大的挑戰(zhàn)是，如何用現(xiàn)代醫(yī)院管理制度做財(cái)務(wù)，如何把財(cái)務(wù)放入戰(zhàn)略?！蓖鯑|分析。在綿陽市中心醫(yī)院，績(jī)效管理、全面預(yù)算管理和醫(yī)保管理是財(cái)務(wù)管理的三大抓手。

2017年，作為市績(jī)效管理改革試點(diǎn)醫(yī)院，綿陽市中心醫(yī)院開啟了浩浩蕩蕩的績(jī)效改革。新的績(jī)效分配改革方案，以醫(yī)院發(fā)展核心指標(biāo)（KPI）為紐帶，根據(jù)醫(yī)療服務(wù)工作性質(zhì)的差異化，將醫(yī)院統(tǒng)一績(jī)效分配單元分為核心指標(biāo)指導(dǎo)下的“醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技、藥事、管理”五個(gè)有機(jī)關(guān)聯(lián)的子單元。各子單元建立與核心指標(biāo)相一致的單元核心指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)保障總體核心指標(biāo)目標(biāo)下各個(gè)績(jī)效考核單元共同進(jìn)步。

以最先入手的護(hù)理為例，醫(yī)院變“身份導(dǎo)向”為“崗位導(dǎo)向”，將科室按風(fēng)險(xiǎn)程度和技術(shù)復(fù)雜程度分類，對(duì)護(hù)士崗位分A、B、C、D、E等層次進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。護(hù)士的薪酬與科室風(fēng)險(xiǎn)類別、工作質(zhì)量、工作效率和每日的所上崗位掛鉤，實(shí)行崗變績(jī)效工資變化，薪酬向風(fēng)險(xiǎn)大、工作量大、技術(shù)要求高的崗位傾斜，實(shí)現(xiàn)院內(nèi)護(hù)理績(jī)效分配橫向的可比性和合理性。同樣，其余四個(gè)子單元，制定了細(xì)化、各具特色的績(jī)效考核方案。

與之并行的是，醫(yī)院建立了全面預(yù)算管理制度和流程體系，全成本核算制度和流程體系，實(shí)現(xiàn)了對(duì)預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整和執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行跟蹤，并納入月度和年度考核，逐步建立起了預(yù)算的信息管控體系。

值得強(qiáng)調(diào)的是，醫(yī)院積極與綿陽市醫(yī)保管理經(jīng)辦機(jī)構(gòu)會(huì)商聯(lián)動(dòng)，探索擇期手術(shù)預(yù)約住院制的醫(yī)保政策服務(wù)。即手術(shù)前檢查在門診進(jìn)行，其費(fèi)用納入本次住院報(bào)銷。

“在該模式下，參?；颊咿k理預(yù)住院手續(xù)后，術(shù)前準(zhǔn)備在門診進(jìn)行，無需占用緊張的醫(yī)療資源，正式住院后納入病房管理，相關(guān)門診費(fèi)用在實(shí)際結(jié)算時(shí)可享受醫(yī)保住院待遇。”鮮于劍波告訴《中國(guó)醫(yī)院院長(zhǎng)》，該模式縮短手術(shù)前等待時(shí)間2～3天，不僅提高了床位周轉(zhuǎn)率，而且因減少了床位費(fèi)、護(hù)理費(fèi)等無關(guān)費(fèi)用，醫(yī)保基金負(fù)擔(dān)不增反減?！叭司?jié)約床位等基礎(chǔ)醫(yī)療費(fèi)用200余元，腫瘤病日間一個(gè)治療周期可以節(jié)約醫(yī)療費(fèi)用4000余元。”

綜上事實(shí)證明，綿陽市中心醫(yī)院是成功的。求變創(chuàng)新不僅鑄就了醫(yī)院蕩氣回腸的奮斗史詩，也成就了醫(yī)院穩(wěn)坐區(qū)域龍頭，領(lǐng)跑川西醫(yī)療的輝煌現(xiàn)狀。