楊祖勇　覃媛媛

摘 要：企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，作為汽車生產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中至關(guān)重要的一環(huán)，零部件供應(yīng)商的管理效果很大程度上影響汽車企業(yè)的新車研發(fā)速度，產(chǎn)品盈利水平。本文分析目前零部件供應(yīng)商管理存在的問(wèn)題，并通過(guò)零部件供應(yīng)商與汽車企業(yè)的合作關(guān)系對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類，分析不同類別供應(yīng)商的管理模式，以期提升供應(yīng)鏈的管理水平，進(jìn)而提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞：汽車零部件;供應(yīng)鏈;供應(yīng)商管理;分類

1 引言

一輛汽車由一千多個(gè)零部件總成組成，涉及200家以上的供應(yīng)商，如何對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行高效管理，是汽車生產(chǎn)企業(yè)面臨的難題，也是必須要解決的課題。目前有很多種零部件供應(yīng)商的分類方式，有基于績(jī)效地將供應(yīng)商分為A＼B＼C＼D級(jí);有基于零部件特性將供應(yīng)商分為重要供應(yīng)商、一般供應(yīng)商;還有基于零部件資源的情況將供應(yīng)商分為壟斷類供應(yīng)商、相對(duì)壟斷類供應(yīng)商、相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)類供應(yīng)商、完全競(jìng)爭(zhēng)類供應(yīng)商。這些分類方式僅基于績(jī)效，或零部件特性，或資源情況對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類管理，未能綜合各方面的因素，因此在供應(yīng)商管理過(guò)程中存在一定的局限性。不同類別零部件供應(yīng)商的管理水平存在差異，不同供應(yīng)商可接受的管理方式也不盡相同，只有充分評(píng)估相互依存關(guān)系、行業(yè)資源情況、供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)情況、績(jī)效等因素，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類，并根據(jù)類別對(duì)其進(jìn)行差異化管理，才能實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈體系的高效管理，充分發(fā)揮供應(yīng)鏈體系競(jìng)爭(zhēng)力。

2 汽車零部件供應(yīng)商管理的常見(jiàn)誤區(qū)

2.1 汽車生產(chǎn)企業(yè)利益優(yōu)先

汽車生產(chǎn)企業(yè)作為零部件采購(gòu)的甲方，通常情況下?lián)碛薪^對(duì)話語(yǔ)權(quán)，因此在合作過(guò)程中以汽車生產(chǎn)企業(yè)利益優(yōu)先，對(duì)零部件供應(yīng)商更多地是考核、索賠，基本不體現(xiàn)零部件供應(yīng)商的權(quán)利。例如供應(yīng)商未能按照要求進(jìn)行降價(jià)，就拖延貨款結(jié)算時(shí)間。但供應(yīng)商因流動(dòng)資金不足，造成原材料不能按時(shí)到貨，進(jìn)而影響供貨，則被整車生產(chǎn)企業(yè)索賠。長(zhǎng)期以往，零部件供應(yīng)商就會(huì)失去合作的信心。在行業(yè)不景氣的時(shí)候，容易引發(fā)供應(yīng)鏈危機(jī)。

2.2 用常規(guī)管理模式管理寡頭壟斷供應(yīng)商

寡頭壟斷供應(yīng)商是指在行業(yè)內(nèi)僅有幾個(gè)資源可達(dá)到要求，短時(shí)間內(nèi)很難找到替代方案。此類供應(yīng)商在合作中商務(wù)條款強(qiáng)勢(shì)，甚至?xí)x擇合作的客戶。部分體量小的汽車生產(chǎn)企業(yè)，在與寡頭壟斷供應(yīng)商合作過(guò)程中，采用常規(guī)的采購(gòu)政策，很難爭(zhēng)取到優(yōu)惠條件，甚至在生產(chǎn)需求旺季存在無(wú)法獲得資源的情況。造成汽車生產(chǎn)企業(yè)一味地向寡頭壟斷供應(yīng)商低頭，采購(gòu)管理人員抱怨供應(yīng)商店大欺客，同時(shí)供應(yīng)商抱怨汽車生產(chǎn)企業(yè)無(wú)利可圖，雙方合作關(guān)系逐步走向破裂。

3 汽車零部件供應(yīng)商分類及管理

為更好地對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理，基于零部件的特性和供應(yīng)商資源，根據(jù)汽車生產(chǎn)企業(yè)與零部件供應(yīng)商之間的合作關(guān)系，可將零部件供應(yīng)商分為：戰(zhàn)略供應(yīng)商、核心供應(yīng)商、需幫扶供應(yīng)商、一般供應(yīng)商、邊緣化供應(yīng)商。

3.1 戰(zhàn)略供應(yīng)商：

戰(zhàn)略供應(yīng)商主要是指供貨戰(zhàn)略零部件、瓶頸零部件、技術(shù)行業(yè)領(lǐng)先零部件，與其建立戰(zhàn)略合作關(guān)系可以獲得最優(yōu)商務(wù)政策、整車銷售賣點(diǎn)的供應(yīng)商。戰(zhàn)略供應(yīng)商特點(diǎn)：整車生產(chǎn)企業(yè)需要依賴戰(zhàn)略供應(yīng)商，以獲得整車絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的提升，包括開發(fā)周期、質(zhì)量水平以及高科技體驗(yàn)等。管理原則： “舍得”、“著眼未來(lái)”。戰(zhàn)略供應(yīng)商都是行業(yè)內(nèi)有比較優(yōu)勢(shì)的，很難在QCDDS（質(zhì)量、成本、技術(shù)、交付、服務(wù)）方面都給整車生產(chǎn)企業(yè)帶來(lái)利益。在利用戰(zhàn)略供應(yīng)商的技術(shù)、質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)時(shí)，在成本方面需要有所舍棄，但著眼未來(lái)，短暫的放棄零部件成本是可以助力整車生產(chǎn)企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)足發(fā)展。因此管理戰(zhàn)略供應(yīng)商，需要在合作中更多地體現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力的質(zhì)量目標(biāo)、開發(fā)周期，在商務(wù)條款方面需要有所讓步，且確定今后兩三年的合作模式，通過(guò)合作總量以獲得最優(yōu)商務(wù)條件，同時(shí)在合作過(guò)程中需要特別注意貨款支付的及時(shí)性。例如年產(chǎn)量30萬(wàn)臺(tái)以下的整車生產(chǎn)企業(yè)使用博世、大陸、日立等壟斷型企業(yè)的ESC/ESP，按照一次性定標(biāo)今后兩三年的零部件，按照產(chǎn)品生命周期使用總量來(lái)和供應(yīng)商洽談，就能獲得遠(yuǎn)優(yōu)于單獨(dú)定標(biāo)一個(gè)項(xiàng)目，按每年使用量商談的零部件價(jià)格、開發(fā)費(fèi)用、開發(fā)周期等商務(wù)條件。

3.2 核心供應(yīng)商：

核心供應(yīng)商主要是指供貨類、儀表臺(tái)、玻璃等關(guān)鍵零部件，且與整車生產(chǎn)企業(yè)合作意愿非常強(qiáng)的供應(yīng)商。核心供應(yīng)商特點(diǎn)：整車生產(chǎn)企業(yè)依靠核心供應(yīng)商，以獲得整車相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力，且很難在短時(shí)間內(nèi)找到可替代資源。管理原則：“平等互惠”。核心供應(yīng)商是供應(yīng)鏈體系的支柱，需要相對(duì)穩(wěn)定，平等互惠是穩(wěn)定的基礎(chǔ)。整車生產(chǎn)企業(yè)需要在核心供應(yīng)商中獲得零部件QCDDS（質(zhì)量、成本、技術(shù)、交付、服務(wù)）最大的平衡，需要核心供應(yīng)商QCDDS各方面都能與整車生產(chǎn)企業(yè)同步。主要通過(guò)合作過(guò)程中的QCDDS績(jī)效表現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理，當(dāng)供應(yīng)商的績(jī)效表現(xiàn)不達(dá)標(biāo)時(shí)，需要及時(shí)與供應(yīng)商共同分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因，制定解決方案，并跟蹤方案實(shí)施的效果，直至績(jī)效表現(xiàn)達(dá)標(biāo)，在管理過(guò)程中需要以主人翁的視角關(guān)注合作過(guò)程中存在的問(wèn)題。

3.3 需要幫扶供應(yīng)商：

需要幫扶供應(yīng)商主要是指緊密合作，QCDDS某方面或某幾方面有優(yōu)勢(shì)，但在質(zhì)量、成本方面未能達(dá)到整車生產(chǎn)企業(yè)的要求的供應(yīng)商。需要幫扶供應(yīng)商的特點(diǎn)：合作意愿強(qiáng)，某些方面能給整車生產(chǎn)企業(yè)帶來(lái)優(yōu)勢(shì)，某些方面不能達(dá)到要求，但愿意配合提升，經(jīng)過(guò)提升后能達(dá)到要求。管理原則： “揚(yáng)長(zhǎng)避短”“授之以漁”。當(dāng)利用供應(yīng)商的成本優(yōu)勢(shì)時(shí)，需要避免使用在高端車型，可以通過(guò)配套經(jīng)濟(jì)型車型，在合作過(guò)程中逐步提升其質(zhì)量管理水平。而利用供應(yīng)商開發(fā)、質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)時(shí)，需要避免使用在經(jīng)濟(jì)型車型，可以通過(guò)配套高端車型，在合作過(guò)程中，逐步將整車生產(chǎn)企業(yè)、行業(yè)內(nèi)有成本優(yōu)勢(shì)供應(yīng)商的成本管控模式導(dǎo)入。合作過(guò)程中需要暫時(shí)容納其短板，逐步提升改善，幫扶提升完成后納入核心供應(yīng)商管理。

3.4 一般供應(yīng)商：

一般供應(yīng)商主要指供貨類似橡膠堵蓋、卡扣、標(biāo)準(zhǔn)件等一般零部件的供應(yīng)商。一般供應(yīng)商特點(diǎn)：供貨零部件技術(shù)含量低，行業(yè)資源豐富、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)，可以在短時(shí)間內(nèi)找到可替代資源。管理原則：充分競(jìng)爭(zhēng)。一般供應(yīng)商的選擇主要是基于其可以提供有成本競(jìng)爭(zhēng)力的零部件，且交付響應(yīng)及時(shí)。整車生產(chǎn)企業(yè)需要儲(chǔ)備充裕的一般零部件的供應(yīng)商資源，讓供應(yīng)商之間充分競(jìng)爭(zhēng)，以獲得最大利益。在促進(jìn)供應(yīng)商間充分競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，需要平衡零部件價(jià)值與零部件價(jià)格，盡量避免長(zhǎng)期存在價(jià)格低于價(jià)值的惡性競(jìng)爭(zhēng)，確保供應(yīng)鏈穩(wěn)定運(yùn)行。在管理過(guò)程中，需要定期核查供應(yīng)商的合作風(fēng)險(xiǎn)，必要時(shí)做好替代方案。

3.5 邊緣化供應(yīng)商。

邊緣化供應(yīng)商主要指合作意愿不強(qiáng); QCDDS方面不能達(dá)到要求，且經(jīng)幫扶提升無(wú)效或存在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的供應(yīng)商。邊緣化供應(yīng)商特點(diǎn)：合作意愿差、合作績(jī)效不能達(dá)到要求且無(wú)幫扶提升可行性、風(fēng)險(xiǎn)高。管理原則：未雨綢繆。對(duì)于邊緣化供應(yīng)商，應(yīng)提前做好供應(yīng)商供貨產(chǎn)品的替代方案，妥善處理供應(yīng)商退出后的備件供應(yīng)、售后索賠等工作。

4 結(jié)語(yǔ)

汽車零部件供應(yīng)商管理的質(zhì)量關(guān)乎供應(yīng)鏈的穩(wěn)定和運(yùn)行效率，高質(zhì)量的管理將會(huì)提升運(yùn)行效率，降低管理成本，同時(shí)確保供應(yīng)鏈穩(wěn)定。供應(yīng)商管理需要充分評(píng)估整車生產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng)商之間的依存關(guān)系、行業(yè)的資源情況、供應(yīng)商的發(fā)展方向、供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)情況、合作過(guò)程中的QCDDS績(jī)效等因素，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類，并根據(jù)類別對(duì)其進(jìn)行管理。供應(yīng)商的管理既要充分利用供應(yīng)商的優(yōu)勢(shì)，又需要兼顧整車生產(chǎn)企業(yè)和零部件供應(yīng)商的利益，將合作共贏作為管理基準(zhǔn)和目標(biāo)。供應(yīng)商的分類需要根據(jù)合作的情況及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，以采取最有效的管理方式，確保供應(yīng)鏈體系高效運(yùn)行，進(jìn)而提升體系競(jìng)爭(zhēng)力。

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