黃孝超 謝焰

切實加快對于年輕干部的培養(yǎng)，需以年輕干部的成長規(guī)律為依據，本文從基層鍛煉期、優(yōu)秀青年人才重點培養(yǎng)期、副科級年輕干部發(fā)展分化期、正科級年輕干部培養(yǎng)成熟期這四個階段的成長規(guī)律為基礎，結合具體的培養(yǎng)重點探討進階式培養(yǎng)模式，將年輕干部的職業(yè)成長和個體的成長規(guī)律相結合，使年輕干部的成長得到進一步加快。

為建設“兩個1000”優(yōu)秀年輕干部隊伍為國網重慶市電力公司輸送人才，并滿足今后5年干部隊伍建設的需要，同時考慮今后10年至20年乃至更長遠的發(fā)展需求，國網重慶市電力公司力爭通過5年的努力，建立優(yōu)秀年輕干部“三庫”。因此，國網重慶市電力公司正在為加快年輕干部培養(yǎng)做出相應準備，使得150名正科級優(yōu)秀年輕干部庫中35歲及以下的占比30%;100名副科級優(yōu)秀年輕干部庫中30歲及以下的占比30%;100名從公司“黃葛樹”培養(yǎng)工程中遴選的優(yōu)秀青年人才庫中30歲及以下的占比80%?；鶎狱h委要根據需要發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)一批優(yōu)秀年輕干部，原則上數量達到本單位中層干部職數的50%的要求。為了使得年輕干部包括優(yōu)秀青年人才能夠在不同階段成功入庫，在培養(yǎng)過程中要體現(xiàn)年輕干部及青年人才的成長規(guī)律，使培養(yǎng)體系具有進階性，為企業(yè)培養(yǎng)儲備一批未來優(yōu)秀接班人。

一、現(xiàn)有年輕干部培養(yǎng)體系的問題

通過走訪調查了解到國網重慶市電力公司現(xiàn)有的年輕干部培養(yǎng)體系雖然正在逐步完善，但仍然存在一些問題。具體而言，年輕干部培養(yǎng)存在以下幾方面的問題：

內部循環(huán)流動機制不健全。在訪談中了解到部分人群在上升為年輕干部之前，是在一個生產口或者一個部門里面輪崗，往往在培養(yǎng)為一個領域的專業(yè)人才后調去辦公室作為副職干部，導致崗位與崗位的調動之間沒有銜接性，使得年輕干部到達新的崗位上會感受脫節(jié)不適應，難以找準自己角色定位，甚至產生患得患失的想法。這種內部循環(huán)障礙造成生產及營銷板塊一團死水。有的部門里，優(yōu)秀的年輕人由于一些小事情可能引起了不好的印象，在民主推薦時往往不達標，或者所在部門不愿意放人去別的崗位鍛煉，往往流動出來的都是原部門不需要的人群。常言道，流水不腐，戶樞不蠹。不斷流動是保持活力的最佳狀態(tài)，一成不變的企業(yè)最終注定會變成一潭死水^[[1]]。雖然國網重慶市電力公司建立了年輕干部內部輪崗掛職的人才流動機制，但由于部門主義的存在，導致干部流動仍然困難重重，有些部門領導甚至為了自己的利益阻擾優(yōu)秀人才的流動。因此，只有加強干部流動，才能突破人才屏障。

備用稍有脫節(jié)，缺乏復合型年輕干部。通過訪談青干班的年輕干部了解到，目前的干部梯隊建設存在一定的問題。國網重慶市電力公司的中層干部以45歲左右為主，流動性較小，由于年齡偏大且受體制內環(huán)境的影響，對于新事物的接受十分有限，急切需要年輕干部的加入。然而在當前后備干部隊伍建設制度中，雖然在一定程度上加快了優(yōu)秀年輕干部的提拔用人力度，但用人、備人比例仍不協(xié)調，銜接仍不順暢，關鍵時刻容易導致“備用脫節(jié)”的問題出現(xiàn)，在班子集中換屆的時候問題尤為突出。其中最主要的原因是優(yōu)秀年輕后備干部的存貯量不足，選拔任用優(yōu)秀年輕干部的制度還不夠完善，不敢放手讓年輕干部一試身手。

年輕干部成長中的“馬太效應”。組織中的政策傾斜和過度激勵，可能會導致“馬太效應”的產生^[[2]]，容易產生個人成長上的急功近利。欲速則不達。同時，容易產生組織培養(yǎng)上的揠苗助長，造成干部隊伍中年齡分布的不平衡。通過訪談了解到，由于黨中央和組織要求提拔年輕干部，那些具備領導干部條件、年齡也在合適范圍類的人群往往容易被忽視，這會對未來的干部隊伍的穩(wěn)固性產生一定的風險。青干班的年齡結構是以80后為主，70后較少。從總體看來74-79年的干部的提拔降低，而此年齡段人群剛好在干部梯隊中發(fā)揮重要作用。干部隊伍建設過程中，各年齡段的人才不能孤立存在，他們在成長過程中彼此之間是相互關聯(lián)、相互作用、相輔相成的。組織在建設干部隊伍梯隊的時候，既要抓緊解決眼前問題，同時要避免多年后出現(xiàn)“斷層”現(xiàn)象?？偠灾诩涌炷贻p干部培養(yǎng)的過程中要把握“度”，促進干部隊伍整體均衡發(fā)展。

職業(yè)生涯規(guī)劃引導性不夠，培養(yǎng)針對性不強。近年來，國網重慶市電力公司入職的新員工都是來自“985、211”的知識型員工，這部分員工學習能力極強，有著創(chuàng)新精神，但同時他們更加在乎內部報酬和自我價值的實現(xiàn)。當青年員工離開校園，踏入職場，在整個社會化的過程中，對于社會活動、自我認識、職業(yè)規(guī)劃的了解都不充分，他們需要組織對他們多加引導。通過走訪調查了解到，新員工一步步晉升成為后備干部或者年輕干部的過程中也缺失職業(yè)規(guī)劃，組織哪里需要組織如何規(guī)劃我就去哪，組織沒有系統(tǒng)開展并形成成熟的職業(yè)生涯規(guī)劃，年輕干部對于自己的職業(yè)規(guī)劃也是處于比較迷茫的狀態(tài)，以至于許多員工很難有歸屬感與成就感，導致在成長階段會有脫節(jié)情況存在，沒有體現(xiàn)出年輕干部培養(yǎng)的進階性。國網重慶市電力公司年輕干部的培養(yǎng)手段差異化不明顯，針對性不強，培養(yǎng)效果轉化力度不高，導致年輕干部自身成長需求未得到滿足，缺少復合型人才。

二、年輕干部的成長規(guī)律

培養(yǎng)優(yōu)秀年輕干部，必須尊重年輕干部成長規(guī)律。所以關注了解年輕干部的成長規(guī)律是培養(yǎng)建設一支善作為、敢作為的年輕干部的重要前提條件。牛奔（2019年）將“兩位一體”作為研究年輕干部的成長規(guī)律的模型。認為內在驅動力是年輕干部積極主動工作的內在動機，而組織作為外在環(huán)境會對其進行一定的引導作用。我們要從內生力以及外引力的雙重維度出發(fā)，在重重選拔，優(yōu)中選優(yōu)的過程中，促進年輕干部具備承擔更多責任的德行與能力[[3]]。

個體素質是年輕干部成長的關鍵因素。內部因素是決定性因素，主要是指成長為優(yōu)秀年輕干部的個體素質條件，主要包括業(yè)務能力、思想素養(yǎng)、領導力和戰(zhàn)略思維。國網重慶市電力公司的青年員工不僅要成為本專業(yè)的行家，擁有豐富的業(yè)務知識，同時也要了解相關的社會實踐知識。特別是處于一個信息極速增長的時代，年輕干部要不斷學習新知識，具備管理、經濟、法律等復合型知識，成長為復合型人才。與此同時，在專業(yè)知識上，要不斷培養(yǎng)年輕干部的領導力，使之擁有大局觀，有科學的洞察力和團結群眾的組織能力，同時也要有戰(zhàn)略創(chuàng)新的開拓進取力。

組織是年輕干部成長的外在牽引力。外部因素及外部的引導力主要指社會、家庭、學校以及年輕干部所在的組織的影響。年輕干部在經歷了學習家庭的影響后社會化進入組織，年輕干部必定要在外部環(huán)境的約束下進一步成長。因此，組織必須加強年輕干部的選拔、培養(yǎng)和監(jiān)管。首先，組織要將近期急迫需求與未來的戰(zhàn)略規(guī)劃相融合，營造出有利于年輕干部健康快速成長的健康環(huán)境。其次，要搭建實踐鍛煉的平臺，對于優(yōu)秀年輕干部要敢于授予重任，讓他們在基層吃苦鍛煉、在重要崗位磨煉。最后，組織需要積極樹立和引導年輕干部的理想信念，在這個過程中不斷提升年輕干部的戰(zhàn)略思維，鼓勵年輕干部將戰(zhàn)略、企業(yè)文化和崗位業(yè)務深度融合。

國網重慶市電力公司的年輕干部來都是從企業(yè)工作多年的優(yōu)秀青年庫中選拔出來的儲備干部，他們都會經歷新入職、基層鍛煉、任職、輪崗等多個過程的歷練才能成長為一名符合組織期望的青年干部。在經歷了從準備到任職到成熟到發(fā)展這四個關鍵時期后，初入組織的優(yōu)秀青苗才能成長為參天大樹。具體而言，年輕干部要經歷四個階段：第一階段，基層鍛煉過渡期;第二階段，優(yōu)秀青年重點培養(yǎng)提高期;第三階段，副科級年輕干部發(fā)展分化期;第四階段，正科級年輕干部成熟期。

三、建立進階性培養(yǎng)模式

基層鍛煉過渡期。具體而言，對于不同階段年輕干部的培養(yǎng)需要有針對性。當年輕干部處于第一階段時，一般會進行“1（博士）、3（碩士）、5（學士）、8（?？疲被鶎渝憻挕Ｋ麄冃枰诨鶎訌碗s多變的環(huán)境下進行磨煉，不斷熟悉公司業(yè)務崗位任務，了解公司基本運作，來豐富自身的閱歷。只有在基層的打磨下才能磨煉出艱苦奮斗、積極向上的精神，才能真正體會老一輩國網干部的職業(yè)精神。這一階段的年輕干部學歷層次基本都是本科及以上，自身的專業(yè)知識素質能力較強，學習能力強，思維活躍，創(chuàng)新能力強。但工作經驗少，對于企業(yè)文化理解不深刻，理想信念不夠堅定，團隊意識不夠，心智不夠成熟。培訓重點主要以理想信念、堅定的意志、公司文化、創(chuàng)新意識和精神、執(zhí)行力與溝通能力等為主，并在基層培養(yǎng)階段選拔出優(yōu)秀青年人才后備。

優(yōu)秀青年重點培養(yǎng)提高期。第二階段，通過基層1-8年的基層鍛煉，選拔出優(yōu)秀青年人才，并加入公司“優(yōu)秀青年人才庫”。這一階段屬于重點培養(yǎng)階段，這一階段企業(yè)會將員工視為未來干部人群進行重點培養(yǎng)，員工會得到更多關注被進行跟蹤培養(yǎng)。組織將有意識地將這一類人群安排到特定崗位進行掛職或專門定崗培養(yǎng)，在經過一個輪崗培訓周期后，再去另一崗位進行輪崗。這一階段人群的特點是，大部分都是研究生學歷，已經具有3-5年的工作經歷，有著較好的理想信念、執(zhí)行能力和溝通能力，專業(yè)知識豐富且能力優(yōu)秀，但是政治素養(yǎng)和復合型知識較欠缺。因此第二階段的培養(yǎng)重點是以政治素養(yǎng)、溝通能力、復合型知識結構、洞察問題、分析問題、解決問題能力的培養(yǎng)為主。

副科級年輕干部發(fā)展分化期。第三階段是將優(yōu)秀員工作為副科級干部來進行分化培養(yǎng)，此時將從優(yōu)秀青年人才中選拔出能夠勝任副科級職位的年輕干部，這一階段的年輕干部還未完全成熟，正處于角色轉型期的末端，他們擁有較好的政治素養(yǎng)，具有一定的領導力和執(zhí)行力，有的能夠成功進入上級機關，但也有個別表現(xiàn)一般，因此培養(yǎng)重點在于勝任承上啟下的崗位職責，加強他們的領導力、公司戰(zhàn)略思維能力以及全球視野能力。

正科級年輕干部成熟期。第四階段，是年輕干部的成熟期，將作為正科級干部進行培養(yǎng)。他們經歷多年的磨煉，綜合素質、工作業(yè)績已經得到領導和同事、下屬的認可，是群體里的佼佼者，工作能力脫穎而出，能夠勝任領導崗位。這一階段的培養(yǎng)重點在于戰(zhàn)略思維及協(xié)調能力等。

在具體針對不同階段年輕干部培養(yǎng)模式的設計時，首先要組織專業(yè)的調研團隊，采用工作分析、崗位分析、素質測評、問卷調查和內外部專家研討等方式，結合國網重慶市電力公司“三庫”建設的實際工作情況，系統(tǒng)構建年輕干部及優(yōu)秀青年的勝任力模型?？梢越梃bNormStar團隊研制的“領導力APM模型”或者其他勝任力模型來構建適合國網重慶市電力公司年輕干部的勝任力模型。在培訓模式上，實行小班制教學，廣泛應用體驗式、案例式、研討式和參觀學習等教學方法，激發(fā)學員的學習興趣、提高學員學習主動性。培訓過程中可以使用“點餐式”培訓，以年輕干部自主需要為主進行培訓課程設計，并在每期培訓結束后，對培訓效果及培訓管理工作進行評估，不斷優(yōu)化培訓。

總而言之，進階性培養(yǎng)模式就是要將職業(yè)成長和不同階段成長規(guī)律相結合，根據國網重慶市電力公司年輕干部四階段的成長規(guī)律和內外環(huán)境因素，不斷優(yōu)化年輕干部的成長軌跡，營造加快年輕干部培養(yǎng)的組織環(huán)境。

參考文獻

[1]牛奔.年輕干部成長的內驅力與引導力[J].中國領導科學，2019（03）：28-31.

[2]趙晶晶.新時期年輕干部成長規(guī)律探析[J].領導科學，2018（27）：55-56.

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[4]高新民.培養(yǎng)年輕干部應尊重干部成長規(guī)律[J].廉政瞭望，2012（05）：50-51.

[5]陸滬根，周國華.黨校教育規(guī)律研究[M].上海：華東師范大學出版社，2007.

[6]高新民.培養(yǎng)年輕干部應尊重干部成長規(guī)律[J].廉政瞭望，2012（05）：50-51.

（作者單位：1.國網重慶巿電力公司城口縣供電公司;2.國網重慶市電力公司技能培訓中心）

[[1]]孫科柳.華為干部管理方法論[M].中國人民大學出版社，2016.

[[2]]王勝利.年輕干部培養(yǎng)選拔中“馬太效應”的負面影響與克服對策[J].領導科學，2019（09）：38-40.

[[3]]牛奔.年輕干部成長的內驅力與引導力[J].中國領導科學，2019（03）：28-31.