■吳曙娜（湖北工業(yè)大學(xué)）

一、引言

從宏觀環(huán)境來看，我國(guó)的發(fā)展仍處于并將長(zhǎng)期處于重要戰(zhàn)略機(jī)遇期，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展穩(wěn)中有變、變中有憂，外部環(huán)境復(fù)雜嚴(yán)峻，經(jīng)濟(jì)面臨下行壓力，長(zhǎng)期積累的風(fēng)險(xiǎn)隱患有所暴露，這給銀行的資產(chǎn)質(zhì)量帶來更大的挑戰(zhàn)。

從監(jiān)管環(huán)境來看，監(jiān)管政策總基調(diào)為“穩(wěn)中有進(jìn)”，即在守住不發(fā)生系統(tǒng)性金融風(fēng)險(xiǎn)的底線上求穩(wěn)，在處置違法違規(guī)、重大案件和高風(fēng)險(xiǎn)事件上求進(jìn)。這意味著未來金融監(jiān)管力度將全面升級(jí)，強(qiáng)監(jiān)管局面將會(huì)持續(xù)下去，對(duì)金融市場(chǎng)亂象的整治已經(jīng)常態(tài)化，這給銀行經(jīng)營(yíng)帶來一定變數(shù)。

從銀行發(fā)展來看，雖然主營(yíng)業(yè)務(wù)穩(wěn)步增長(zhǎng)，但轉(zhuǎn)型發(fā)展的壓力不斷加大：一是信貸投放壓力不減。金融“脫媒”日益加速，企業(yè)直接融資比重穩(wěn)步提高，大型企業(yè)、集團(tuán)客戶的資金需求會(huì)逐漸從銀行融資轉(zhuǎn)向資本市場(chǎng)；國(guó)有大行、股份制銀行向“三農(nóng)”、小微陣地的滲透力度不斷增強(qiáng)，零售銀行傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)受到?jīng)_擊，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇。二是科技力量仍然薄弱。大數(shù)據(jù)對(duì)業(yè)務(wù)的支撐能力還不夠，數(shù)據(jù)互聯(lián)互通壁壘尚未打通，網(wǎng)上獲客、智能風(fēng)控能力不足，還很難開辟出一條線上受理、線上處理、智能審批的輕資產(chǎn)、集約化發(fā)展路徑；核心科技力量跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展節(jié)奏，特別是在模型建立、反欺詐能力提升等方面仍有欠缺。三是信用風(fēng)險(xiǎn)持續(xù)高發(fā)。不良貸款違約難以把握，加之信貸人員風(fēng)險(xiǎn)敏銳性不足、處理能力有限，未來防控形勢(shì)依然嚴(yán)峻；債券市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)呈現(xiàn)出跨區(qū)域、跨行業(yè)趨勢(shì)，成因復(fù)雜、化解困難。四是人才建設(shè)有待加強(qiáng)。資金市場(chǎng)專業(yè)性、復(fù)合型人才缺乏。

二、零售銀行現(xiàn)行戰(zhàn)略

零售銀行業(yè)務(wù)，指的是為中小型企業(yè)單位、家庭或者個(gè)人提供的金融業(yè)務(wù)，主要包括零售中間業(yè)務(wù)、負(fù)債業(yè)務(wù)和資產(chǎn)業(yè)務(wù)三大類業(yè)務(wù)。該類業(yè)務(wù)通常具有類型多元化、數(shù)量巨大和業(yè)務(wù)較為分散等特征。隨著零售業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展豐富，零售銀行不僅向客戶提供存款、結(jié)算、信貸、理財(cái)?shù)然痉?wù)，更逐步延伸到滿足客戶的投資顧問、資產(chǎn)管理、財(cái)富傳承等綜合性、全方位的金融服務(wù)需求，甚至提供子女教育、醫(yī)療服務(wù)、法律咨詢等非金融服務(wù)。可以說，零售業(yè)務(wù)使得商業(yè)銀行成為了現(xiàn)代意義的“金融百貨公司”。

（一）網(wǎng)點(diǎn)多

由于零售業(yè)務(wù)涉及的產(chǎn)品豐富，面對(duì)的客群也比較分散，因此需要積累比較多的客戶資源，必然就要有配套的網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)以及營(yíng)銷人員來作為支撐，后期還有外拓宣傳，營(yíng)銷成本相對(duì)而言比較高。

（二）產(chǎn)品豐富

隨著銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，零售業(yè)務(wù)的范圍不斷地延伸，產(chǎn)品不斷地創(chuàng)新。具體而言，零售業(yè)務(wù)在存款、理財(cái)、信用卡、信貸的基礎(chǔ)上形式不斷地外延，產(chǎn)品的種類不斷地豐富創(chuàng)新，以吸引不同需求的客戶。

（三）自上而下銷售產(chǎn)品

零售產(chǎn)品基本上是由總行層面研究開發(fā)，基層網(wǎng)點(diǎn)主要負(fù)責(zé)對(duì)目標(biāo)客戶進(jìn)行精準(zhǔn)定位，然后制定營(yíng)銷計(jì)劃，實(shí)行差異化營(yíng)銷。

（四）數(shù)量單價(jià)制考核

零售業(yè)務(wù)的考核通常采用數(shù)量單價(jià)制，對(duì)于營(yíng)銷人員而言，每完成一筆具體零售業(yè)務(wù)，如存款、貸款、信用卡、理財(cái)、證券、保險(xiǎn)、基金、黃金等等，都能得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，這大大激發(fā)了營(yíng)銷人員的潛力，也有利于零售業(yè)務(wù)的發(fā)展。

三、零售銀行現(xiàn)行戰(zhàn)略存在的問題及原因分析

（一）零售產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)缺乏創(chuàng)新

零售產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)實(shí)質(zhì)上都是總行層面來規(guī)劃的，基層網(wǎng)點(diǎn)只能把產(chǎn)品推薦給適合的客戶，而不是根據(jù)客戶的需求來創(chuàng)新產(chǎn)品。加之零售產(chǎn)品的功能單一、種類有限，各家銀行的零售產(chǎn)品都比較類似，缺乏對(duì)市場(chǎng)的調(diào)研，所以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力，難以脫穎而出。

（二）零售產(chǎn)品的銷售缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃

零售產(chǎn)品由總行規(guī)劃，基層網(wǎng)點(diǎn)只能銷售，不能選擇產(chǎn)品，也不能選擇客戶，營(yíng)銷的渠道不夠暢通?；鶎泳W(wǎng)點(diǎn)的理財(cái)經(jīng)理雖然都是持證上崗，但是對(duì)于零售產(chǎn)品的銷售基本上是等客上門的模式，客戶咨詢產(chǎn)品，理財(cái)經(jīng)理就推銷產(chǎn)品，粗放地對(duì)客戶進(jìn)行分類，無法滿足客戶日益多元化的金融需求和非金融需求，根本沒有形成“營(yíng)銷—跟蹤—服務(wù)”這種良好的模式閉環(huán)，都是各自為戰(zhàn)，各說其詞，對(duì)于零售業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展、客戶的體驗(yàn)感和銀行的口碑都帶來了一定的影響。

（三）零售業(yè)務(wù)的成本相對(duì)比較高

零售業(yè)務(wù)種類繁多，客群豐富，比較注重客戶的體驗(yàn)感，因此傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)相對(duì)而言量多而廣。基層網(wǎng)點(diǎn)的鋪開，成本也相應(yīng)提高，包括人員的成本、物理成本、營(yíng)銷成本等等，如果僅僅銷售理財(cái)產(chǎn)品、存款、信用卡等常規(guī)零售業(yè)務(wù)，難以提升網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)率。

（四）考核機(jī)制亟需進(jìn)一步的完善

零售業(yè)務(wù)考核需要考慮的因素非常多，綜合來說涉及產(chǎn)品、創(chuàng)新服務(wù)、客戶維護(hù)、市場(chǎng)拓展等多個(gè)方面；涉及的面也很廣。如果僅僅以數(shù)量單價(jià)制來考核一線營(yíng)銷人員，客戶的體驗(yàn)感也不會(huì)提升，應(yīng)當(dāng)科學(xué)細(xì)致的制定考核方案，增強(qiáng)客戶的體驗(yàn)感。

（五）客戶關(guān)系管理的運(yùn)用有待提升

大數(shù)據(jù)時(shí)代，是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，信息的運(yùn)用對(duì)于零售產(chǎn)品的營(yíng)銷、客戶的維護(hù)起到了關(guān)鍵的作用。商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)建立強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫(kù)來支撐整個(gè)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，要系統(tǒng)地科學(xué)地進(jìn)行客戶維護(hù)，這樣才能待續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展。

四、零售銀行現(xiàn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型構(gòu)想

堅(jiān)持“重創(chuàng)新、夯基礎(chǔ)”，加快四大轉(zhuǎn)型，提升增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)力。

（一）經(jīng)營(yíng)向“綜合化”轉(zhuǎn)變

零售板塊，以數(shù)字化為核心，要把科技元素融入業(yè)務(wù)全流程、多領(lǐng)域。線上以消費(fèi)貸、車貸、場(chǎng)景貸等產(chǎn)品為獲客載體，線下以傳統(tǒng)普通農(nóng)戶、城鎮(zhèn)居民、個(gè)體經(jīng)營(yíng)戶、小微企業(yè)主、公務(wù)員工薪階層為潛在客源，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)、負(fù)債、中收、客戶的大發(fā)展。公司板塊，加大傳統(tǒng)業(yè)務(wù)、投行業(yè)務(wù)、科技金融、交易銀行的聯(lián)動(dòng)力度，推動(dòng)全產(chǎn)品營(yíng)銷和綜合化服務(wù)?；ソ鸢鍓K，要依托“人工+智能”的模式，利用金融科技的力量，將金融功能與消費(fèi)場(chǎng)景深度融合，有效連接線上和線下、交易和體驗(yàn)、便捷和安全，實(shí)現(xiàn)智能網(wǎng)點(diǎn)全業(yè)務(wù)發(fā)展的成功轉(zhuǎn)型。

（二）業(yè)務(wù)向“線上化”轉(zhuǎn)變

零售銀行需緊跟金融服務(wù)移動(dòng)化趨勢(shì)，持續(xù)完善線上線下相融合的服務(wù)渠道體系，加速搶建“指尖上的銀行”。一是加快線上業(yè)務(wù)布局。要圍繞線上業(yè)務(wù)拓展，從產(chǎn)品和區(qū)域兩個(gè)維度，明確各自定位，差異化獲客。二是堅(jiān)持移動(dòng)優(yōu)先策略。以“手機(jī)銀行生活化”為方向，從功能和非功能兩個(gè)角度突出手機(jī)銀行的核心產(chǎn)品能力，打破時(shí)間和空間限制，為客戶提供7*24 小時(shí)全天候、一站式金融服務(wù)，從最初的服務(wù)渠道向綜合性移動(dòng)金融及生活服務(wù)平臺(tái)提升，破解線上“獲客、活客、留客”發(fā)展難題。三是拓展金融服務(wù)場(chǎng)景。銀行服務(wù)入口正從“場(chǎng)所驅(qū)動(dòng)”逐步過渡到“場(chǎng)景驅(qū)動(dòng)”。要繼續(xù)拓展線上線下新場(chǎng)景，通過社交媒體入口直接觸達(dá)客戶，為客戶提供浸入式的金融服務(wù)體驗(yàn)。

（三）服務(wù)向“智能化”轉(zhuǎn)變

依托大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、區(qū)塊鏈、人工智能等新技術(shù)，創(chuàng)新服務(wù)方式和流程，聯(lián)動(dòng)線上線下優(yōu)勢(shì)，從而更先進(jìn)、更靈活、更高效地響應(yīng)客戶需求。一是實(shí)現(xiàn)客戶管理的智能化。要著眼于發(fā)揮大數(shù)據(jù)作用，推動(dòng)客戶營(yíng)銷向精準(zhǔn)化轉(zhuǎn)變，通過合適的方式，將個(gè)性化、定制化的服務(wù)方案精準(zhǔn)地推送給細(xì)分客戶。二是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理的智能化。要大力推進(jìn)智能化遠(yuǎn)程銀行建設(shè)，進(jìn)一步優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，積極推廣全委托新模式。三是實(shí)現(xiàn)客戶服務(wù)的智能化。建立統(tǒng)一的在線客戶服務(wù)平臺(tái)，整合現(xiàn)有在線服務(wù)渠道，突破電話客服、視頻客服一對(duì)一的局面，實(shí)現(xiàn)在線咨詢、在線交易、在線認(rèn)證等多項(xiàng)業(yè)務(wù)，與視頻客服、電話客服實(shí)現(xiàn)平臺(tái)互轉(zhuǎn)功能。

（四）模式向“平臺(tái)化”轉(zhuǎn)變

一是打造價(jià)值共享的綜合服務(wù)平臺(tái)。二是打造快速響應(yīng)的數(shù)據(jù)管理平臺(tái)。要以客戶業(yè)務(wù)行為偏好特征為參考，劃分客戶群體，從客戶的資產(chǎn)、負(fù)債、客群、產(chǎn)品、收入等多維度進(jìn)行交叉分析，支撐精準(zhǔn)營(yíng)銷及風(fēng)控管理。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，零售銀行的轉(zhuǎn)型將帶來新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，我們要把智能和大數(shù)據(jù)運(yùn)用到零售銀行的轉(zhuǎn)型過程中，助推銀行的轉(zhuǎn)型升級(jí)。